東北老板把披薩做成“窮鬼自助”，干翻必勝客，如今要IPO了！

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當高客單價餐飲在不確定性中收縮，極致性價比賽道卻跑出了逆勢狂飆的巨頭。

從北京動物園旁一家39元自助的小店起步，比格比薩用二十余年時間，將“窮鬼自助”做成了年營收近20億的本土披薩頭部品牌，并正式向港交所遞交招股書，劍指“披薩自助第一股”。

它的故事，遠不止于“便宜”——在“榴蓮披薩”爆款背后，是一套以“用戶共創”為核心、以極致效率為支撐的獨特商業系統。

從創始人化身“客服小趙”的聽勸式運營，到每年30%的菜單迭代速度，比格比薩為內卷的餐飲市場，提供了一個穿越周期的平民化樣本。

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東北老板把披薩做成“窮鬼自助”，

干翻必勝客，如今要IPO了！

近期，比格餐飲國際控股有限公司（以下簡稱“比格比薩”）向港交所遞交招股書，成為一周內第三家沖刺港股的餐飲企業，這也折射出餐飲行業的上市熱潮正持續升溫。

其創始人趙志強與妻子馬繼芳的創業故事，宛如中國餐飲行業發展的一個生動縮影。

1、東北夫婦白手起家，鑄就本土披薩頭部品牌

1973 年出生于黑龍江的趙志強，18 歲時憑借經營臺球廳收獲了第一桶金，并且受麥當勞的啟發投身餐飲業。

2002 年，趙志強觀察到必勝客門口排起的長隊后，與妻子在北京動物園附近開設了首家比格比薩。

該品牌以“Big”諧音命名，確立了 39 元單人自助的平民化模式，其價格僅為必勝客的三分之一。

創業初期，夫妻二人同員工同甘共苦、同吃同住，僅僅過了半年就開出了第二家店。

2016 年底，比格比薩憑借“榴蓮比薩”和“Mini 比薩”等爆款成功吸引眾人目光，定位“性價比”和“家庭友好”，常常被人們拿來與“中國版薩莉亞”相提并論。

截至 2025 年 9 月，比格比薩的門店數量已達 342 家（其中自營店有 265 家），會員數量約 930 萬人，并且計劃在 2028 年達成千店目標。

2、營收增長顯著，盈利彰顯韌性

在收入方面，比格比薩的營收從 2023 年的 9.44 億元一路攀升至 2024 年的 11.47 億元，在 2025 年前三季度更是實現了 13.88億元，呈現出明顯的增長態勢。

利潤方面，2023年、2024年，比格的年利潤分別為4752萬、4174萬元，利潤率分別為5.0%、3.6%。

2025年前9個月，比格的期內利潤為5165萬元，上年同期為3243萬元；期內利潤率為3.7%，上年同期為3.9%。

3、門店網絡穩步拓展，覆蓋全國核心城市

截至 2025 年 9 月 30 日，比格比薩已在 28 個省、105 個城市運營著 342 家門店。

到最新披露日，門店總數已增至 387 家，覆蓋全國 127 個城市，并且已完成所有省會城市的布局。

2025 年新開門店數接近過去 22 年的總和，還計劃進軍上海等一線市場。

4、運營效率持續提升，單店模型健康

自營餐廳同店銷售額在 2023 年至 2024 年間增長了 5.1%，2025 年前三季度同比增幅進一步達到 16.0%。

同店餐桌翻臺率從 2023 年的 4.8 升至 2025 年前三季度的 6.0，平均訂單數也從 260 單增加到 355 單，門店營業利潤率超過 10%。

品牌通過“全年三期新品”機制，實現每年約 30%的 SKU 迭代，人均消費約 80 元，定價介于西式快餐與高檔餐飲之間。

5、細分市場地位領先，多維度位列前茅

根據灼識咨詢的數據，按 2025 年前三季度的 GMV 計算，比格比薩在中國本土比薩餐廳中排名第一，在所有比薩餐廳中排名第三，同時它還是中國最大的自助餐廳公司，占據 1.2%的市場份額。

6、創始人家族控股，股權結構集中

截至 2026 年 1 月 11 日，公司股權高度集中在創始人家庭手中：趙志強（主席兼 CEO）通過 Schinda 持股 52.2%，其配偶馬繼芳（財務總監）通過 Lavender International 持股 21.8%，其女趙晨如通過 Eunoia Holding 持股 7.0%，其弟趙志剛通過 Mount Tai 持股 5.0%。上述控股股東群體合計控制約 86.0%的公司表決權。

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告別內卷，

一年開近170家店，營收猛增63%！

比格比薩逆勢狂飆靠啥？

從 2002 年北京動物園旁的第一家店，發展到如今擁有近 400 家門店、年營收近 20 億的頭部品牌，比格比薩的成功絕非偶然，而是一套清晰商業邏輯帶來的系統性勝利。

1、定位：不賣原料賣產品，用“披薩自助”切開市場局

比格比薩能夠從眾多曇花一現的自助品牌中嶄露頭角，并實現逆勢增長如2025 年新開門店近 170 家，預計全年銷售額達到 2024 年的 164%，其根本原因在于顛覆了傳統自助餐的底層邏輯。

創始人趙志強認為，國內許多自助餐品牌實際上是在“賣原料”，像海鮮、烤肉這類，同質化現象嚴重，供應鏈門檻較低，很容易陷入價格戰。

比格比薩則另辟蹊徑，它“賣產品”，而且專注于具有明確心智標識的“披薩”這一成熟產品，還刻意避開牛排、海鮮等高成本品類，集中資源鞏固核心業務。

自 2002 年在北京以 39 元自助模式進入市場以來，比格比薩精準地鎖定了追求時尚但預算有限的學生以及年輕白領群體。

這一精準定位讓比格比薩在披薩賽道開辟出一條差異化的發展道路，并且延續了二十余年。畢竟，餐飲品牌不斷更迭，但永遠都有預算有限的年輕人。

比格比薩 79.9 元的定價，被大學生們視為比海底撈更具性價比的“窮鬼自助”，這種“恰到好處的實惠”和“沒有吃回本壓力”的體驗，使其成為打工人和學生群體的“秘密基地”與“成人托管班”。

這一模式的可持續性，高度依賴于極致的運營效率。比格比薩在某種程度上借鑒了日本平價餐飲（如薩莉亞）的精細化運營理念，其核心在于通過技術與管理，大幅優化成本結構中占比最高的人力與租金。

例如，將門店面積壓縮至 300 平方米以內，把 SKU 從數百個精簡至 138 個左右。更為重要的是，在后廚廣泛采用鏈條烤箱、自動炸爐、萬能蒸烤箱和炒菜機器人等自動化設備，實現出品的標準化，最大程度地替代人工，使得單店所需人力可降至傳統中餐廳的 1/3。

這種對“人效”與“坪效”的極致追求，是支撐其高性價比客單價并且實現單店月收入超 80 萬元的財務基礎。

2、產品：“721”原則與用戶共創，驅動菜單高速迭代

比格比薩的產品體系構建，是其構建競爭護城河的關鍵所在。

在品類結構上，它遵循“721”原則：70%為以披薩為核心的西餐品類，以此夯實品牌的主基調；20%為傳統中餐（如辣子雞丁、中式面點），貼合大眾口味；10%為地域特色產品（如內蒙奶茶、延吉冷面），以適應不同區域的需求。

這使得顧客在享受榴蓮披薩、意大利面等西式美味的同時，也能找到辣子雞丁、中式面點等熟悉的中式選擇。

更是有各式口味披薩可供選擇，有榴蓮比薩、荔枝披薩等經典爆品，還有希臘酸奶達西瑪披薩、秘汁肥牛比薩等中西合璧的混搭口味披薩……

為了確保這 138 個 SKU 款款都是精品，比格比薩建立了一套以用戶數據驅動的“大浪淘沙”式迭代機制。

每個季度，研發團隊會推出約 40 款新品，先由 200 名核心粉絲進行盲測打分，篩選出前十名。

這些優勝者隨后進入“超級福利體驗店”進行第二輪真實銷售測試，依據銷量和顧客評分實行末位淘汰，每兩個月更新一次菜單。

這種“用戶共創”機制直接來源于與消費者的深度互動。創始人趙志強在社交媒體上十分活躍，直接采納網友的建議，比如開發火雞面風味的意面，或是因游戲《沙威瑪傳奇》火爆而推出沙威瑪卷餅，并且不斷推出草莓巧克力、貴妃荔枝等網紅口味。

這些舉措不僅保持了菜單每年約 30%的迭代率，更將用餐體驗變成了一場充滿趣味的“社交游戲”。

年輕人熱衷于開發“芝士瀑布”、“披薩塔”等“暗黑吃法”，分享“自助餐攻略”，參與“拉絲大賽”，讓消費過程本身成為極具傳播性的社交貨幣。

比格比薩甚至貼心地在菜品旁標注“測評冠軍”、隱藏吃法提示和健康程度，如同餐飲界的“胖東來”，用這些細節營造出濃厚的人情味，進一步增強了用戶粘性。

3、營銷：創始人IP化與“聽勸式”運營，構建情感鏈接

在營銷與用戶溝通層面，比格比薩探索出了一條極具特色的路徑，其核心是創始人趙志強從“老板”到“客服小趙”的深度 IP 化運營。

自 2023 年起，趙志強堅持每日更新抖音，內容涵蓋巡店檢查、新品試吃，甚至還有“毒舌”點評，毫無保留地展示品牌日常。

他尤其敢于“自曝家丑”，曾因發布門店存在問題的視頻而引發超過 2000 萬次播放，評論區瞬間成為高效的“消費者意見直達通道”。

這種極致的坦誠與真實，打破了傳統餐飲品牌高高在上的形象，讓他成了年輕人眼中“能處，有事真自己上”的老板，積累了超 18 萬粉絲，視頻總播放量突破 3 億。

在此基礎上，比格比薩將“聽勸”深度融入經營之中：

一是聽勸式選址：趙志強公開表示，開店選址直接參考評論區網友的“許愿”，還會詢問具體的商場建議，稱此舉成功率超過 90%。 二是聽勸式產品開發，上述用戶共創選品機制便是最好的例證。 三是精細化的分時分層營銷：品牌提出“以時間換空間”，針對不同時段和客群設計專屬優惠，如周一“老人日”、周二“男士日”、周三“女士日”，以及針對大學生的“深夜食堂”（晚 8 點后 49.9 元特惠）。

一年策劃超 30 個營銷節點，在不損傷品牌定價體系的前提下，有效填平了工作日與周末的客流鴻溝，將“淡季”變為“旺季”。

此外，為拓展經營場景，比格比薩還打破了自助餐的堂食邊界，依托現有廚房推出 19.9 元的 Mini 披薩等外賣與自提產品，成功切入一人食場景，探索第二增長曲線。

總結而言，比格比薩的成功，是一個系統性的成果：

它以“賣產品而非賣原料”的清晰定位實現破局，通過“721 原則”與用戶共創構建了堅實的產品力，再借助創始人 IP 化的真誠溝通和“聽勸式”運營，與消費者建立了深厚的情感鏈接，最終在高效自動化體系的支撐下，在平價自助賽道中實現了長期領跑。

小結：

比格比薩的崛起之路，清晰地勾勒出一家平民餐飲巨頭的生長曲線：它并非依靠網紅爆款的曇花一現，而是通過一個清晰且堅韌的商業模式——“極致性價比定位+用戶共創產品+創始人IP化溝通+自動化高效運營”——實現了系統性的勝利。

它的成功，映照出中國大眾餐飲市場的廣闊縱深。在消費分級愈發明顯的當下，能夠精準捕捉并服務于最廣泛基數的“性價比”需求，同時通過情感鏈接建立超越價格的忠誠度，正成為品牌穿越周期的關鍵能力。

從薩莉亞到比格比薩，那些被年輕人譽為“窮鬼天堂”的品牌，恰恰證明了：最大的生意，往往藏在對普通人日常需求的極致尊重與滿足之中。

比格比薩的IPO，不僅是其自身的里程碑，也為整個餐飲行業提供了一個可復制的范本：在下半場的競爭中，真正的護城河或許不在于食材的稀缺，而在于體系的效率與人心的共鳴。

其IPO進程與未來擴張，無疑將成為觀察中國大眾餐飲進化的重要樣本。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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