榮耀與魅族，踏進了同一條河

文｜唐辰 圖注：蘋果線下商店 資料圖

中國手機廠商是如魚飲水，冷暖自知。

多個關(guān)于中國智能手機市場的數(shù)據(jù)報告在做年終盤點時，都指向一個市場格局的變化：華為時隔五年重返榜首，蘋果、小米、OPPO、vivo等top5廠商的市場份額有漲有跌。而曾在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一席之地的榮耀、魅族，卻逐漸被邊緣化，一同歸于“Others”陣營。

就在這節(jié)骨眼上，榮耀在1月19日舉辦了今年首場新品發(fā)布會，帶來了Magic8 Pro Air輕薄手機、Magic8 RSR保時捷設(shè)計版這些新產(chǎn)品。

一個細節(jié)是，榮耀CEO李健沒有亮相，而由榮耀產(chǎn)品線總裁方飛帶隊，由年輕的產(chǎn)品經(jīng)理主講。再加上與泡泡瑪特聯(lián)名等動作，榮耀的意圖很明顯：向年輕人靠攏，抓住年輕消費群體。

相似的難題

兩條消息看似關(guān)聯(lián)性不大，但還是能看到，榮耀分拆五年后，仍在找尋自己的品牌定位，并努力做出差異化、沖刺高端，以擺脫“華為平替”標簽，實現(xiàn)獨立生存。

這也是魅族正在面對的現(xiàn)實問題。十余年前的魅族，其設(shè)計美學(xué)、Flyme系統(tǒng)、用戶體驗等，都堪稱國產(chǎn)手機的標桿，圈了一大批忠實“煤油”（諧音“魅友”，魅族手機粉絲群體）。

但魅族歷經(jīng)多次動蕩，特別是在被吉利收購后，身份迷失，手機業(yè)務(wù)越來越像車機系統(tǒng)的陪襯，存在感不強。不少老煤油甚至質(zhì)問：“魅族還在做手機嗎？”

榮耀與魅族，正踏入同一條河，被困在幾個相似的問題里：品牌定位反復(fù)搖擺，高低錯配、核心技術(shù)沉淀不夠，壁壘薄弱、生態(tài)協(xié)同難以形成合力，而被押注為“救命稻草”的AI，也都是停留在探索階段，難以在短時間內(nèi)成為“殺手級”能力，左右消費者的購買決策。

首先，品牌定位的反復(fù)校準，是兩家最為突出的通病。魅族發(fā)展勢頭好時，就拼命往下沉市場擠，主打性價比；一旦逆風(fēng)局又回歸到中高端，想留住核心粉絲。這種反復(fù)橫跳，導(dǎo)致兩頭落空。

吉利收購魅族之后，其路線又發(fā)生大轉(zhuǎn)移，主打車機協(xié)同，但產(chǎn)品力已經(jīng)不如從前。比如魅族22在多次跳票后，配置還是撐不起高端定位，車機故事又缺乏底層技術(shù)支撐，陷入尷尬境地。

榮耀的定位是一個歷史問題。分拆初期，榮耀主打“科技旗艦”，接住了不少華為中高端用戶，一度打進行業(yè)前三。但“華為平替”也給它后來的獨立發(fā)展埋下隱患。

華為手機強勢回歸后，榮耀被迫向中低端市場下沉，導(dǎo)致平均售價（ASP）下滑，品牌價值被稀釋，最終陷入“高端上不去、低端卷不過”的兩難，此次年輕化轉(zhuǎn)型與泡泡瑪特聯(lián)名，更像是在定位模糊中的一次試探。

其次，渠道和供應(yīng)鏈短板，也是二者的共同壓力。魅族線下門店收縮后，主要依賴線上渠道。但魅族不太“大眾”的出貨量決定，它不僅在線上渠道卷不動其他品牌，而且在供應(yīng)鏈上的議價權(quán)也大幅削弱。

比如，2026年初，魅族受內(nèi)存等元器件漲價的影響，取消了魅族22 Air的上市計劃，其他產(chǎn)品的更新節(jié)奏也被拖慢。

榮耀雖然有之前打下的渠道底子，但礙于與華為“不清不楚”的關(guān)系，后者回歸后，渠道商又再次把資源傾斜過去，榮耀也開始依賴線上渠道。最新消息顯示，榮耀和京東達成重要合作，在中東構(gòu)建多個海外倉庫。

再加上，中低端市場的價格戰(zhàn)，榮耀的供應(yīng)鏈成本壓力也在增大，上游元器件的成本無法轉(zhuǎn)化為品牌溢價，其利潤空間也在被擠壓。

第三，缺乏核心技術(shù)，品牌護城河尚淺。魅族是趕上了智能手機發(fā)展的風(fēng)口，但長期依賴外部芯片、元器件，F(xiàn)lyme系統(tǒng)的口碑也是建立在對安卓版本的優(yōu)化之上。車機協(xié)同更多是UI層面的適配，未掌握智駕、芯片等硬核技術(shù)，核心競爭力持續(xù)弱化。

榮耀有一定的技術(shù)積累，其研發(fā)的底子是從華為帶出來的，曾推出過射頻增強芯片、青海湖電池，在AI影像優(yōu)化上也有布局。但這些很難拉開與頭部友商的差距。在向AI要出路時，其AI技術(shù)缺乏核心算法支撐，終究難以成為真正的競爭力護城河。

第四，生態(tài)布局動作不小，但均未能形成有效突破。黃章時代的魅族在生態(tài)布局上，一度很像小米，從手機和圍繞手機的IoT產(chǎn)品，攤子鋪的不小。但受限于品牌輻射能力，無法創(chuàng)造太大的收入規(guī)模，無法自我造血。

進入吉利體系后，魅族最有價值的Flyme被一分為三，分別對應(yīng)手機、AR等智能設(shè)備和車機系統(tǒng)。但根本上還是對原有體系進行修補，如Flyme Auto，也沒有深度參與智駕、車載芯片等環(huán)節(jié)，角色尷尬。最終可能淪為車企生態(tài)的配套工具。

榮耀的野心很大。在傳統(tǒng)移動智能終端上，其以MagicOS操作體系為紐帶，覆蓋手機、平板、電腦等產(chǎn)品體系，目標直指華為、蘋果、小米移動生態(tài)；

而在AI時代，其規(guī)劃的四層AI戰(zhàn)略架構(gòu)很具有前瞻性，但在生態(tài)落地上，用戶轉(zhuǎn)化與留存能力薄弱，離“一核多端”的生態(tài)閉環(huán)還有很長的路要走。

AI成為轉(zhuǎn)型的“救命稻草”

傳統(tǒng)智能終端的路子走不通，榮耀和魅族都把AI當成破局的關(guān)鍵，并且走出兩條不同的轉(zhuǎn)型路徑：榮耀想把骨架撐大，走的是“AI+年輕化+全場景”的路子，希望靠規(guī)模突圍。魅族則依附于吉利汽車生態(tài)，把路線修正為“AI+車機+小眾精品”方向。

這是由兩家品牌手里掌握的籌碼所決定。榮耀希望重返主流，其“阿爾法AI”戰(zhàn)略承載的是向AI終端生態(tài)公司轉(zhuǎn)型需要。比如Magic8 Pro Air這類小屏旗艦，核心發(fā)力手機端AI影像優(yōu)化、跨設(shè)備AI協(xié)同調(diào)度，試圖用技術(shù)亮點支撐產(chǎn)品差異化。

但榮耀的短板也很明顯，它能夠很快的將AI功能落地到手機上，但因研發(fā)轉(zhuǎn)化效率不足，也沒有自研核心算法壁壘，在軟件和硬件的底層AI融合上，還是與頭部品牌存在差距。多數(shù)時候，其AI功能的宣傳，更像是營銷加分。

魅族的邏輯就更簡單，它需要在吉利體系內(nèi)證明自己的價值。AI是魅族品牌新生的機會，跑出來了就有可能是下一個行業(yè)巨頭。但魅族很難有足夠的資源去支撐榮耀一樣的“牌局”。它只能是在車機、AR等有限的賽道里，做出一些差異化功能，維系核心煤油群體。

圖注：網(wǎng)絡(luò)資料圖

在這個背景下，榮耀和魅族對AI的布局，又呈現(xiàn)“主動落子”和“被動應(yīng)答”的特征。榮耀可以高舉高打，主動用AI賦能產(chǎn)品，將自身的新定位明確為：從“硬件追趕者”轉(zhuǎn)變?yōu)樵贏I終端生態(tài)領(lǐng)域進行探索的企業(yè)之一；

魅族的“被動應(yīng)答”本質(zhì)是為吉利車機提供配套服務(wù)，而非主導(dǎo)AI技術(shù)研發(fā)。最終可能陷入“靠車機AI續(xù)命，卻無自主話語權(quán)”的局面。

具體來看，榮耀轉(zhuǎn)型路徑的核心邏輯是，利用AI放大自身優(yōu)勢。這包括產(chǎn)品、技術(shù)和戰(zhàn)略等方面要素，若能解決AI在具體場景的落地，打破算法和體驗的壁壘，榮耀就極有可能重返主流，成為一家AI終端公司。更重要的價值是借此擺脫“華為的影子”。

魅族的路徑，其核心是“AI是生態(tài)議價權(quán)”，對內(nèi)是在吉利汽車生態(tài)，對外則是在細分市場立足。魅族若能夠基于Flyme的優(yōu)勢，找到車機系統(tǒng)的核心價值，并且打造類似小米“人-車-家”的閉環(huán)商業(yè)模式，其在吉利便會被擺在極為突出的位置。要知道，小米憑借這個故事，在沖高的路上獲益良多。

兩條路徑的差異也注定了：榮耀的AI迷局是階段性的，雖然還是存在戰(zhàn)略搖擺，但容錯能力以及試錯空間要遠超魅族，這也使得其AI布局更具有進攻性。而魅族則被限定在極小的空間里，回旋余地不大，破局難度遠超前者。

事實上，這兩條路徑?jīng)]有優(yōu)劣之分，但也照射出兩家智能手機品牌的命運走向。整個行業(yè)也能從中得到兩點啟示：

一是戰(zhàn)略定力和核心品牌價值，是手機廠商活下去的根基；

二是，AI從來不是萬能藥，它可以解決部分戰(zhàn)術(shù)性的問題，但長遠的戰(zhàn)略還是得依靠產(chǎn)品力、技術(shù)力和品牌力。

當下手機行業(yè)正呈現(xiàn)顯著的“馬太效應(yīng)”：頭部品牌越來越強，比如蘋果、華為；中小品牌的生存空間被不斷壓縮，比如榮耀、魅族。

對后者來說，唯有守住核心價值、精準定位、做出差異化，并抓住AI機會，勇于創(chuàng)新，才能在市場里獲得生存之機。

榮耀、魅族，踏入同一條河，卻握著不同的籌碼、走著不同的路，未來能不能游向不同的岸，將是它們留給行業(yè)的最大看點。

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