外資險(xiǎn)企巨頭，不能直接“抄寫”中國(guó)答案

導(dǎo)語(yǔ)：在中國(guó)市場(chǎng)，治理能力已成為比資本、品牌甚至專業(yè)經(jīng)驗(yàn)更核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

徹底完成外資獨(dú)資化解決了“誰(shuí)說(shuō)了算”，但也放大了“怎么說(shuō)才對(duì)”的治理難題。

后者，才是在中國(guó)市場(chǎng)生存的關(guān)鍵。

1月27日披露的史帶財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司（下稱“史帶財(cái)險(xiǎn)”）償付能力報(bào)告顯示，截至2025年四季度末，該公司的核心償付能力充足率為197.53%，綜合償付能力充足率為214.59%，較上季度分別下降27.5個(gè)百分點(diǎn)和26.4個(gè)百分點(diǎn)。此外，凈資產(chǎn)、實(shí)際資本與核心資本等資本指標(biāo)均出現(xiàn)了收縮趨勢(shì)。

2025全年，史帶財(cái)險(xiǎn)攬收保費(fèi)9.03億元，凈虧損0.48億元，兩次風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)級(jí)結(jié)果僅獲BB級(jí)。同年，史帶財(cái)險(xiǎn)因保險(xiǎn)費(fèi)率違規(guī)、編制虛假報(bào)表等問(wèn)題被監(jiān)管被處罰款。

圖源：國(guó)家金融監(jiān)督管理總局

上述困境或是長(zhǎng)期以來(lái)公司治理、業(yè)務(wù)布局、風(fēng)險(xiǎn)管理等多重選擇疊加的必然結(jié)果。歸根到底，仍然是本土化治理結(jié)構(gòu)之踵。

作為一家早在2011年便入局中國(guó)市場(chǎng)、2025年徹底完成外資獨(dú)資化轉(zhuǎn)型的老牌外資險(xiǎn)企，史帶財(cái)險(xiǎn)褪去合資色彩后，并未同步搭建起適配中國(guó)市場(chǎng)的本土化治理架構(gòu)，反而陷入了“海外總部強(qiáng)管控、本土團(tuán)隊(duì)弱授權(quán)”的治理困境。這也是部分外資財(cái)險(xiǎn)在華經(jīng)營(yíng)中面臨的共性問(wèn)題。

自2021年8月25日譚海濤卸任史帶財(cái)險(xiǎn)總經(jīng)理后，截至目前，該職位已空缺超四年，期間僅有臨時(shí)負(fù)責(zé)人履職。

長(zhǎng)期高管缺位，不僅將導(dǎo)致戰(zhàn)略決策與執(zhí)行層面脫節(jié)，更使得本土管理層在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，缺乏必要的決策權(quán)與應(yīng)變能力。

史帶財(cái)險(xiǎn)的母公司，是國(guó)際知名專業(yè)型保險(xiǎn)巨頭史帶國(guó)際（Starr International），由“保險(xiǎn)教父”AIG前董事長(zhǎng)格林伯格長(zhǎng)期執(zhí)掌，全球保費(fèi)收入約119億美元，總資產(chǎn)超400億美元，業(yè)務(wù)覆蓋五大洲，聚焦特殊風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

史帶國(guó)際長(zhǎng)期堅(jiān)持“輕資產(chǎn)+非車險(xiǎn)專營(yíng)”的全球戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略在歐美成熟市場(chǎng)或許行之有效，但簡(jiǎn)單移植到渠道為王、服務(wù)極度依賴線下的中國(guó)市場(chǎng)，便顯現(xiàn)出嚴(yán)重錯(cuò)配。

在多數(shù)外資險(xiǎn)企試圖通過(guò)本土化布局融入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，史帶財(cái)險(xiǎn)開始持續(xù)戰(zhàn)略“瘦身”，于2022年至2025年五年間，先后撤銷蘇州、福建、重慶、湖北等七家省級(jí)分公司，經(jīng)營(yíng)區(qū)域大幅收窄至六省市，同時(shí)主動(dòng)退出車險(xiǎn)紅海市場(chǎng)，聚焦意外險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)等非車險(xiǎn)領(lǐng)域。

這一戰(zhàn)略選擇，看似是避開與中資巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)，走“小而美”的精細(xì)化路線，但省級(jí)分公司的撤并，也使得渠道網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)裂痕。且脫離車險(xiǎn)這一基礎(chǔ)險(xiǎn)種后，其非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)并未形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而因渠道單一導(dǎo)致費(fèi)用率高企。

在缺乏規(guī)模效應(yīng)的情況下?lián)屨际袌?chǎng)份額，極容易陷入同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn)泥潭。

2024年史帶財(cái)險(xiǎn)綜合成本率高達(dá)100.81%，承保端實(shí)質(zhì)性陷入虧損。2025年該數(shù)字高達(dá)140.96%，其中綜合費(fèi)用率達(dá)到40.63%。定價(jià)與成本錯(cuò)配，直接導(dǎo)致了承保端的深度“失血”。

當(dāng)一家保險(xiǎn)公司的核心決策權(quán)力高度集中于海外總部，本土管理層僅作為執(zhí)行端存在、授權(quán)空間被極限壓縮，缺乏戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品定價(jià)、渠道布局乃至高管選聘的實(shí)際權(quán)限時(shí)，其經(jīng)營(yíng)發(fā)展必然會(huì)與中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的監(jiān)管節(jié)奏、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)生嚴(yán)重脫節(jié)，這種脫節(jié)最終會(huì)傳至業(yè)務(wù)、費(fèi)用、風(fēng)控等多個(gè)渠道。

自中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)全面取消外資持股比例限制以來(lái)，外資財(cái)險(xiǎn)的獨(dú)資化進(jìn)程不斷加快，迎來(lái)了更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但同時(shí)也失去了合資模式下中資股東在本土資源、監(jiān)管溝通、市場(chǎng)理解等方面的緩沖。

自上而下的決策鏈條梗阻，使得前端銷售的真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法及時(shí)傳導(dǎo)至決策中樞，而總部的風(fēng)險(xiǎn)偏好又無(wú)法準(zhǔn)確落地為本土的風(fēng)控動(dòng)作。

如固守總部集權(quán)的治理模式，將中國(guó)市場(chǎng)視為全球業(yè)務(wù)的一個(gè)分支而非獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，則不可避免陷入治理與市場(chǎng)的雙重脫節(jié)。

另一些外資險(xiǎn)企選擇了截然不同的路徑，即在股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，同步推進(jìn)本土化治理的深度改革。

安盛保險(xiǎn)和中意財(cái)險(xiǎn)，由合資轉(zhuǎn)為獨(dú)資后進(jìn)一步強(qiáng)化本土化治理；而日本興亞財(cái)險(xiǎn)中國(guó)則自設(shè)立之初即搭建本土化團(tuán)隊(duì)，治理模式隨市場(chǎng)發(fā)展持續(xù)優(yōu)化。

安盛天平的實(shí)踐證明，本土化治理結(jié)構(gòu)的搭建，不僅能解決外資險(xiǎn)企的治理失衡問(wèn)題，更能將治理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)成果，成為其在華市場(chǎng)立足的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2019年法國(guó)安盛集團(tuán)完成對(duì)安盛天平（后更名為安盛保險(xiǎn)）100%股權(quán)收購(gòu)，使其成為外資獨(dú)資財(cái)險(xiǎn)公司，并搭建起以本土化董事會(huì)為核心的治理架構(gòu)，后引入本土資深保險(xiǎn)從業(yè)者朱沙苗擔(dān)任董事長(zhǎng)，賦予本土管理層戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)決策的實(shí)質(zhì)性權(quán)限。與此同時(shí)，本土化的風(fēng)控、審計(jì)、產(chǎn)品定價(jià)委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)體系的在地化建設(shè)也相應(yīng)實(shí)施。

2025年第四季度償付能力報(bào)告顯示，安盛保險(xiǎn)全年保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入70.74億元，凈利潤(rùn)6651.15萬(wàn)元，安盛保險(xiǎn)的綜合償付能力充足率219.3%，風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)級(jí)穩(wěn)定在AA級(jí)。其穩(wěn)健表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上是治理結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)化為可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。

在本土化董事會(huì)主導(dǎo)下，安盛保險(xiǎn)推動(dòng)從“車險(xiǎn)獨(dú)大”向“健康險(xiǎn)+商企險(xiǎn)”雙引擎的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；同時(shí)其依托本土團(tuán)隊(duì)的資源整合能力，與人保集團(tuán)合作為中國(guó)車企出海提供新能源車險(xiǎn)，共同開拓中國(guó)香港直至東南亞的新能源車險(xiǎn)市場(chǎng)。

在償二代二期全面落地、公司治理監(jiān)管持續(xù)強(qiáng)化的當(dāng)下，公司治理、內(nèi)控機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理等因素系數(shù)納入償付能力評(píng)估體系，其對(duì)險(xiǎn)企的資本充足性提出了更高要求的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)資本與風(fēng)險(xiǎn)的匹配性、資本使用的效率性。

對(duì)于外資財(cái)險(xiǎn)而言，若缺乏本土化的治理結(jié)構(gòu)，即便母公司持續(xù)注入資本，也難以解決因決策失靈、風(fēng)控失效、業(yè)務(wù)失序?qū)е碌馁Y本持續(xù)消耗問(wèn)題，最終仍會(huì)陷入償付能力承壓的困境。

中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)開放從未止步。外資險(xiǎn)企市場(chǎng)份額從2013年的4%提升至目前的9%，成為中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的重要組成部分，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也明確肯定外資機(jī)構(gòu)是引資、引智、引技的重要橋梁紐帶。

但開放深化，并不意味著監(jiān)管放松，反而要求外資險(xiǎn)企以更貼合中國(guó)市場(chǎng)的方式參與競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。

當(dāng)前中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的監(jiān)管環(huán)境，正從“重準(zhǔn)入、輕監(jiān)管”向“全流程、強(qiáng)穿透”轉(zhuǎn)變，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)險(xiǎn)企的要求不再局限于明確的條文規(guī)定，更多的是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)級(jí)、現(xiàn)場(chǎng)檢查、持續(xù)監(jiān)管等方式，將合規(guī)與經(jīng)營(yíng)的壓力持續(xù)傳導(dǎo)至險(xiǎn)企的日常運(yùn)營(yíng)中。

對(duì)于外資財(cái)險(xiǎn)而言，這種監(jiān)管模式對(duì)其本土化治理能力提出了更高的要求。

監(jiān)管機(jī)構(gòu)需要有明確的本土治理主體進(jìn)行對(duì)接，需要險(xiǎn)企能夠快速響應(yīng)監(jiān)管新規(guī)、及時(shí)整改合規(guī)問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠貼合本土的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)特征。

如果外資險(xiǎn)企仍堅(jiān)持總部集權(quán)的治理模式，缺乏真正嵌入中國(guó)市場(chǎng)的治理結(jié)構(gòu)，不僅會(huì)因市場(chǎng)響應(yīng)滯后喪失發(fā)展機(jī)會(huì)，更會(huì)因合規(guī)把控不力、風(fēng)控體系失效而面臨持續(xù)的監(jiān)管壓力，最終在經(jīng)營(yíng)中步步被動(dòng)。

例如，在非車險(xiǎn)“報(bào)行合一”的執(zhí)行中，如果沒(méi)有本土團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)費(fèi)率精確把控和對(duì)監(jiān)管意圖深刻理解，單純依賴海外總部精算模型，必然會(huì)導(dǎo)致定價(jià)偏離和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。在數(shù)據(jù)安全與跨境傳輸日益嚴(yán)格當(dāng)下，如無(wú)審計(jì)與合規(guī)委員會(huì)進(jìn)行前置管理，外資險(xiǎn)企也極易觸碰監(jiān)管紅線。

在當(dāng)前中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，治理能力本身就是一道“隱性門檻”，代表了核心競(jìng)爭(zhēng)力和生存資格。

它決定了一家外資保險(xiǎn)公司，究竟能否在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期扎根，還是只能像浮萍一樣，長(zhǎng)期處于被動(dòng)應(yīng)付、甚至被逐漸邊緣化的狀態(tài)。

是繼續(xù)維持總部遙控的舊模式，還是勇敢邁出本土授權(quán)的實(shí)質(zhì)一步，將是整個(gè)外資保險(xiǎn)板塊無(wú)法回避的時(shí)代考題。（阿爾法工場(chǎng)金融家）