六連冠，豐田的作業(yè)，中國車企能抄嗎？

近年來，日系品牌在華勢弱。“豐田不行了”之類的論調(diào)常被車評人掛在嘴邊。而據(jù)路透社報道，最新數(shù)據(jù)顯示，豐田集團再一次穩(wěn)坐全球汽車銷量榜首。2025年，豐田集團全球銷量約1130萬輛，連續(xù)六年排名第一。

這一成績放在10年前，或許會被解讀為規(guī)模效應(yīng)的自然延續(xù)；但在如今新能源汽車滲透率不斷提高、地緣政治摩擦頻發(fā)、供應(yīng)鏈持續(xù)重構(gòu)的背景下，它更像是一道關(guān)于產(chǎn)業(yè)判斷的“綜合題”。

豐田究竟做對了什么？而這份“作業(yè)”，中國車企能否借鑒？又該如何借鑒？

冠軍不靠單一路線

在全球車企紛紛高舉“全面電動化”旗幟的年代，豐田的選擇顯得異常冷靜。它并沒有把銷量押注在純電動車上，而是繼續(xù)以混合動力車型作為主力產(chǎn)品。據(jù)路透社報道，2025年豐田集團混動車型銷量占比超過四成，而純電車型仍處在百分比個位數(shù)水平。在北美市場，多款SUV與轎車的混動版本是主力增長引擎。

這并非技術(shù)路線上的遲疑，而是對全球現(xiàn)實的判斷。在歐美腹地、東南亞、中東等市場，充電基礎(chǔ)設(shè)施仍不均衡，能源價格體系差異巨大。對大量家庭消費者而言，混動車型在購置成本、使用便利性和節(jié)能效果之間提供了一種更能接受的解法。多家投行在研報中指出，未來數(shù)年里，HEV與PHEV仍將是全球新能源汽車增長的重要組成部分。

豐田采取的，本質(zhì)上是一種風(fēng)險分散策略：一邊維持成熟技術(shù)的現(xiàn)金流，另一邊為純電車型和下一代電池技術(shù)保留戰(zhàn)略彈性。

這正是第一道值得中國車企思考的課題：在技術(shù)路線選擇上，是多線推進，還是高度集中資源？

把區(qū)域分化變成增長杠桿

豐田“六連冠”的另一關(guān)鍵，在于對區(qū)域市場差異的利用。

在美國這一全球最重要的盈利市場，豐田銷量增長長期跑贏行業(yè)平均水平。RAV4、凱美瑞（參數(shù)丨圖片）等車型穩(wěn)居暢銷榜前列，混動車型在SUV與中型轎車細分市場不斷提高滲透率。這意味著穩(wěn)定現(xiàn)金流與抗周期能力，這些在高利率和消費趨于謹慎的市場尤為寶貴。

而在中國市場，情況完全不同。新能源汽車滲透率持續(xù)攀升，本土品牌高速擴張，合資品牌普遍承壓。但是，豐田依然保持相對穩(wěn)定的銷量表現(xiàn)，通過強化混動產(chǎn)品線、本地化生產(chǎn)和價格體系調(diào)整，避免了市場份額快速流失。

這套邏輯并非追求“全球一盤棋”，而是承認市場節(jié)奏不一致，并據(jù)此采取不同策略：在成熟市場深耕盈利能力，在競爭激烈的市場控制下行風(fēng)險。

這對中國車企的啟示同樣明確：出海并不只是復(fù)制國內(nèi)打法，而是必須適應(yīng)不同國家的能源結(jié)構(gòu)、政策框架與消費偏好。

真正的護城河，在供應(yīng)鏈與成本

如果說技術(shù)路線和區(qū)域策略決定方向，那么供應(yīng)鏈體系決定能否跑得久遠。

過去幾年里，芯片短缺、原材料價格波動反復(fù)沖擊全球汽車產(chǎn)業(yè)，多家車企被迫減產(chǎn)，甚至關(guān)廠。但豐田受到的影響相對有限，背后是一套高度成熟的全球產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)與本地化制造體系。在主要市場周邊布局工廠，使其能夠緩沖關(guān)稅變化和貿(mào)易摩擦帶來的沖擊；當(dāng)政策環(huán)境發(fā)生變化時，通過產(chǎn)能調(diào)配來消化成本壓力。

更深層的優(yōu)勢來自供應(yīng)商協(xié)作體系。以精益生產(chǎn)為核心的管理方式，使豐田與一級供應(yīng)商形成長期綁定關(guān)系，在需求波動周期內(nèi)仍能維持供貨穩(wěn)定。多家國際媒體在分析時指出，豐田體系內(nèi)部的協(xié)同效率，依然是全球車企中最成熟的模式之一。

規(guī)模效應(yīng)則進一步放大了這種能力。混合動力平臺高度模塊化，在全球范圍內(nèi)復(fù)制應(yīng)用，使單車成本持續(xù)下降。相比仍在為純電平臺攤銷高額電池與研發(fā)投入的競爭對手，豐田當(dāng)前的盈利結(jié)構(gòu)更具有彈性。

而這恰恰是中國車企最具有現(xiàn)實意義的“作業(yè)”之一——在高速擴張之外，能否構(gòu)建真正跨周期的供應(yīng)鏈與成本體系？

中國車企，能抄哪一部分？

那么，豐田的作業(yè)，中國車企能抄嗎？《上海汽車報》記者認為，答案或許不是簡單的“能”或“不能”。

在技術(shù)路線上，中國車企已經(jīng)在純電與智能化領(lǐng)域走在全球前列，這與豐田形成鮮明對照。在國內(nèi)市場，中國品牌正處于攻勢階段，而豐田更多是防守。

在更底層的能力建設(shè)上，豐田提供了核心思路：不把所有籌碼押在單一技術(shù)上；接受全球市場長期分化的現(xiàn)實；以供應(yīng)鏈與成本體系作為穿越周期的核心資產(chǎn)；用成熟業(yè)務(wù)為新技術(shù)投入持續(xù)“輸血”。從這個角度來看，豐田的“六連冠”并不只是傳統(tǒng)巨頭的守成故事，而是一種在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期保持戰(zhàn)略定力的案例。

對于正在加速出海、沖擊全球市場的中國車企而言，真正值得研究的，或許不是豐田的銷量，而是當(dāng)中國補貼退坡、海外競爭加劇之后，誰能像豐田一樣，把規(guī)模轉(zhuǎn)化為長期穩(wěn)態(tài)優(yōu)勢。