【汽車人】高德諾，清醒的務實主義者

奧迪 CEO 高德諾 Gernot D?llner

文 / 吳毓

看完奧迪股份的年度財報，不由對高德諾路轉粉。

不回避，不敷衍，不粉飾，不擱置，將依賴過去路徑的奧迪，拉回到尊重市場、開放分工、競爭試錯的正軌。百年奧迪，仍有希望！

高德諾開篇就坦承：“舊結構已經失效?！?/p>

這不是否定歷史，而是對行業變局的清醒。

加拿大總理馬克·卡尼曾在2026年達沃斯世界經濟論壇上斷言，世界正處于“斷裂期”而非“過渡期”，舊秩序不會回來，懷舊不是可行戰略。

結合全球競爭的格局，高德諾亮明觀點，中美都擁有確定且巨大的優勢，而歐洲相對落后。如果我們仍然堅持以前的做法，期待永遠保持現狀，顯然難以為繼。依靠以前的結構難以產生適配新時代的產品，需要聚焦客戶需求，提供更多創新。

這是教科書級別的企業家糾錯。

企業過去的成功，通常建立在特定的市場環境、技術條件與用戶習慣之上。當外部要素發生顛覆性變化，原有的成功模式必然失效，甚至成為企業發展的毒藥。

發明數碼相機的柯達，因留戀膠片的利潤而錯失發展機遇；曾在功能機時代一騎絕塵的諾基亞，故步自封而在智能機時代快速隕落。

放眼汽車行業，新技術催生的入局者，絕不會遵守既有的“游戲規則”，而會通過全新的商業模式發起“降維打擊”。當前的中國市場正是類似的局面，8缸發動機、7速變速箱等昔日Icon已如“青煙飄散”，用戶關注點徹底轉向智能體驗。

市場環境變了，奧迪必須有新的發展邏輯。

高德諾隨后給出破局之道：新的戰略調整，包括更精簡的組織架構，更快速的決策通道。中國的雙品牌戰略已經取得了較好的成績，剛上市的奧迪E5 Sportback更是屢獲殊榮。

如高德諾所言，通過“油電并進”雙線產品陣容——包括奧迪A5（參數丨圖片）L家族、奧迪Q6L e-tron家族，以及AUDI品牌E5 Sportback，奧迪成功鞏固品牌信任度。不僅純電車型交付量創下歷史新高，E5 Sportback更是斬獲多項行業殊榮。

但高德諾的訴求，并非單純提升品牌力或產品力，而是擁抱分散知識與決策效率。誰離客戶近、離技術近、離市場近，誰就應該擁有發言權與決策權。中國市場雙品牌戰略的成功，就是市場驅動代替總部集權、本土化決策釋放市場活力的結果。

這不是要削弱英戈爾施塔特的決策權重，而是在強調市場驅動的重要性。奧迪已經為改變做好了準備。

高德諾還釋放了另一重磅信號，奧迪徹底摒棄“包辦”的傳統思維，轉向開放分工、借力共贏。

他透露，與硅谷的Rivian成立的合資公司（指大眾汽車與Rivian合資的RV Tech），自主開發的軟件定義汽車已經在開展寒冷氣候條件測試，結果令人滿意。未來的新產品將在新的電子電氣架構上開發。

奧迪很快就會有“效果不錯”的SDV架構可用，但背后是對“傳統路徑”“內部計劃”的摒棄。

如果傳統車企的思維模式還停留在發動機我做、底盤我做、軟件我做、芯片還是我做……包辦一切的模式只會導致資源分散，效率低下。而高德諾特意提到“結果令人滿意”，就是在強調企業不是全能，必須借助市場分工實現快速破局。

在北美市場，大眾集團通過RV Tech，直接應用Rivian已經投入量產的Peregrine架構，重點解決“有沒有”的問題。在中國市場，智駕應用已經卷得飛起，大眾集團牽手小鵬合作開發CEA架構，重點解決“快不快”的問題。相比之下，曾被委以重任CARIAD，現在變成了“二創”的執行者。

或許有一天，CARIAD仍然會拿回技術主導權，可以獨立開發全新的軟件平臺。但并不意味著“完全自研、包打天下”的回歸，而在于“技術整合、生態定義、標準引領” 的能力。畢竟，合作是手段，主導是目的，自信是底色。

縱觀高德諾的財報演講，意在強化底層邏輯的重構，奧迪要從依靠技術壁壘、總部統籌的傳統車企，轉向以客戶為中心，以效率為核心、以生態整合為競爭力的現代化車企。

能夠高效地組織全球最優質的技術資源，最終向用戶交付獨特、流暢、可持續進化的體驗，才是高德諾真正在意的?！景鏅嗦暶鳌勘疚南怠镀嚾恕吩瓌摚霭娣剿?，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。