辭任CEO四年，張勇為什么重回海底撈？

張勇的回歸，更像是傳遞一個信號：在餐飲行業競爭加劇的時刻，張勇需要帶著海底撈求變，這家他一手帶大的連鎖企業，也只能在他的指揮下改變航向。

文 |饒桐語

編輯 |Yang

運營 |歪歪

遠離一線近4年，海底撈創始人張勇宣布重新上任CEO。對于張勇的回歸，資本市場做出了直觀的反應。1月14號，海底撈的股價漲幅達到了9.15%，以15.74港元/股收盤。

這足以說明創始人重新出山的分量。一名在海底撈工作6年的一線店長這樣形容聽到這個消息的感受：身處十字路口，職業經理人不能解決的問題，只有創始人能夠解決，他認為，“在張勇的帶領之下，海底撈能夠更果決地做出判斷”。

▲海底撈創始人張勇。圖 / 視覺中國

此前，張勇在接受媒體訪談時，一直把自己定義為“仰望星空的人”，他覺得自己很懶，不適合過多關注經營細節，更好的去處是把握大方向。但事實上，在一些員工眼里，辭任CEO這幾年來，張勇從來沒有真正從海底撈消失過。他是絕對的一號位——無論是集團的重大決策，還是面向顧客、股東的對談活動，甚至于跟一線的店經理們開會，張勇都在場，并不僅僅是“仰望星空”的吉祥物那么簡單。

他的回歸，更像是傳遞一個信號：在餐飲行業競爭加劇的時刻，張勇需要帶著海底撈求變，這家他一手帶大的連鎖企業，也只能在他的指揮下改變航向。

在組織內部，張勇一直是更敢做敢干、殺伐果決的那一個。1994年，從張勇在四川簡陽創辦海底撈開始，他就一直是權力的中心，他很明確，“海底撈這輛車只能由我駕駛，誰也別跟我爭方向盤，誰爭誰下車。”

盡管張勇一直宣稱自己不喜歡具體的經營事務，但實際上，海底撈最核心的計件制度、淘汰制度，都是他堅持推行的結果。張勇曾經這樣描述自己的心態：“我有很大的野心，我從24歲創辦海底撈到現在，我的心還沒死，我還想折騰。”即便是遇到問題，他也很少服輸，“穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。”

創立30年來，海底撈不是沒有遇到過危機。2020年6月，張勇預判疫情會很快結束，選擇抄底。但形勢比他想象得更嚴重，海底撈遇到了成立以來最大的困局，張勇宣告辭職，更精通門店運營的楊利娟上任救火，海底撈開啟“啄木鳥計劃”和“硬骨頭計劃”，把恢復主品牌的經營平穩當做主線任務。

▲疫情期間海底撈遇到了成立以來最大困局。圖 / 視覺中國

2023年，線下經濟逐漸復蘇、行業回暖的時刻，餐飲企業們也正式打響了價格戰，喜茶、奈雪調低了一杯奶茶的售價，瑞幸、庫迪卷起了9塊9咖啡，降本增效幾乎成了整個行業的主旋律，海底撈又把當家人換成了茍軼群——2024年7月，他接任楊利娟成為海底撈第三位CEO。這位在海底撈呆了20多年的老員工，曾經管理過采購、財務、供應鏈，當過CFO，是最熟悉海底撈經營成本的人。

可以說，此前面對危機時，優化內部組織、提升運營效率，是海底撈的解題思路，楊利娟、茍軼群都扮演著這個角色，總是在大膽折騰的張勇隱藏在了幕后，海底撈變得低調。

外界都認為，通過精打細算，海底撈終于從至暗時刻緩了過來，重回正軌。2024年，海底撈的營業收入同比增加了3.1%，核心經營利潤更同比上升了18.7%。一直到2025年上半年，海底撈的折舊攤銷同比減少了13.7%，同店數達到了1203家，接近90%。這些數據都說明，此前擴張開店帶來的設備、裝修等前期“分期貸款”正在逐步結清，也沒有開出更多新店，海底撈處在停止擴張的狀態。

但如今，海底撈已經不可能靠“躺平”度過寒冬——餐飲不好干，正在成為一種共識。幾個月前，美團高管王莆中在行業論壇上披露，當前餐飲的客單價已接近2015年水平，幾乎回到10年前。更直接的數據是，哪怕不算那些最小的夫妻店、個體戶，即便是連鎖品牌門店，也會在3個月的時間里關掉1/4，半年接近40%。

在這樣的環境下，行業巨輪海底撈很難獨善其身。經營數據顯示，2025年上半年，海底撈最關鍵的3個數據同時下滑：營收同比下降3.7%，凈利潤同比下滑13.7%，翻臺率從上一年的4.1次/天降到3.8次/天。面對這樣的業績，海底撈在財報里直白地反思自己，“管理層管理能力不足”，也把自己適應市場變化的焦慮寫在了明面上，“無法以大眾化價格提供優質食品”“消費者預算收緊并影響選擇高利潤菜肴”。

2015年，張勇在《中國企業家》雜志的采訪中說，自己的焦慮一直存在，從1994年創業至今，他唯一的真問題就是：怎么活下去？為此，張勇帶著海底撈做了無數嘗試，他開玩笑，“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結果就剩下我”。

說出這句話之后，張勇經歷了比創業前10年更多的大起大落，他帶著海底撈上市、擴張，又因為決策失誤消失在一線，如今，在整個餐飲行業都在思考“怎么活下去”的時刻，他回來了。

以下，是我們梳理出的，張勇回歸需要解決的5個問題。

師徒制，還有活力嗎？

張勇最被外界神話的發明，是被形容為“海底撈你學不會”的師徒制度。

在海底撈，每位員工入職時，都會被分配一名師傅，師傅往上走，徒弟也跟著往上走，而當師傅店擴張時，徒弟就有可能去接任新店。這是一套利益相連、也充滿人情味的體系，它是傳統餐飲時代的產物——二三十年前，走出家鄉、進入餐飲行業打拼的年輕人們，靠的就是師傅們托一把、帶一把。這種傳承，超越了現代標準化流程手冊所能涵蓋的范圍，它融入了情感、經驗，乃至一種歸屬感，也是海底撈的員工們聯結在一起的關鍵。

▲海底撈宣傳視頻中，師傅帶領徒弟獲得獎勵。圖 / @海底撈火鍋

在海底撈的管理層，這種關系同樣清晰可見。比如前任CEO楊利娟，是張勇從四川帶出來的大徒弟。這次從海底撈董事會名單里消失的高管宋青，18歲加入海底撈的西安店時，店長又是楊利娟。

只是，當企業越來越大，師徒制帶來的弊端隨之凸顯。通過師徒制，海底撈有了強大的家族，這的確能夠“鎖住利益”，外界都知道，海底撈能夠高速發展，是因為員工們有賺錢的動力，一家店業績好，就可以拓店，師傅店也可以同時享有徒弟店、徒孫店的利潤。

但家族的利益聯結得太緊，就會限制正常的內部競爭和人才流動。離職店長戴安告訴我們，有段時間，他感覺到上升受限，想過要不要去試一試別的崗位，但海底撈“門派林立”，“要去別的家族就很尷尬”。

更受限的是活力，雖然海底撈一直在內部鼓勵創業，尤其鼓勵“老人做新事”，但另一位在海底撈職能部門工作近10年的前員工林申感覺到，很少有人帶著孤注一擲的態度去做副牌，“都有退路，大不了我就回門店”。在今天，餐飲創業早已是九死一生的事，這種心態從一開始就落了下風。

一個例子是海底撈目前做得最好的子品牌焰請，它開始于2022年——海底撈深陷危機的時刻。其創始人楊華回憶過，2022年的當口，自己之所以有勇氣去做焰請，離不開張勇的推動。那時她糾結要不要做這件事，問過張勇，“如果讓你幫我選，會選什么？”張勇斬釘截鐵地告訴她，“肯定選創業。”

目前，海底撈的擴張策略比較謹慎，要求先打磨出一個單店模型，跑出業績之后，再去擴張，三個月不盈利就可能會關停止損。一位餐飲投資人認可這樣的發展戰略，因為“當下的資本市場，對門店數不會那么關注了，反倒更關注門店的質量、單店的營收和盈利，從規模擴張轉變到價值重構”。

對于剛剛起步的創業者，這種模式更穩健，但在一個成熟的餐飲集團，這又讓員工們感到躊躇。上述門店店長告訴我們，此前，他也有做副牌的機會，但“沒有太大的決心去做好這件事”，他覺得，先跑通一個單店模型，再得到集團的輸血，意味著“要先接受前期不賺錢”，自己和家族需要承擔這樣的壓力，要在項目前期沒跑出來的情況下說服集團持續投錢，“（我的）能量又不夠大。”

林申也有類似的看法，最開始的時候還好，但越干，大家就“越畏首畏尾”，傾向于選擇最安全的路徑。他說，即便焰請，也有海底撈的影子——同樣主打優質服務，員工們會給顧客們洗頭，這意味著較高的人員成本。反而是海底撈最新收購的平價旋轉小火鍋舉高高，不在內部孵化，人均60塊的單價，收入穩定，利潤率高。宣布收購舉高高時，高管這樣解釋，“順應消費者追求極致性價比的動作。”

▲海底撈旗下自助小火鍋品牌。圖 / 視覺中國

理性與感性，如何平衡？

餐飲行業的人大多發自于草莽，張勇是這樣，海底撈早期的大區經理、小區經理們，大多有相同的出身，直到集團逐漸成熟，才有了越來越多“學院派”進入海底撈管理層。

2010年空降海底撈、創辦海底撈大學的邵志東曾經這樣總結，海底撈的高管有兩類人，一類是一線服務員干起來的，“走干講”的代表；一類則是行動力慢一些、想得多一些的“讀寫想”的代表。

作為后者，他一度不習慣海底撈的風格：“最初，我一直徘徊在開槍和瞄準之間，到底是先開槍還是先瞄準，我們的習慣肯定是想好了再干，哪能上來就干？但是海底撈的習慣是收到指令先開槍，打了再說。反正打100槍自然就準了。”

▲圖 /《我，到點下班》

打了再說，是一種很草根的管理模式，但當企業變大，運營必然會更加精細。2024年，海底撈董事會副主席周兆呈曾經接受過我們的訪談，提到海底撈的家文化時，這位同樣是“讀寫想”的代表認為，在海底撈，感性和理性每天都在打架，但“企業管理核心最終一定是理性驅動的，海底撈會越來越理性”。

但在部分一線員工們眼里，“理性”又會被解讀成“冷漠”，每日人物曾經接觸過很多海底撈的基層服務員，他們對海底撈最大的不滿是，“海底撈變了”。

實際上，就像張勇自己所說，海底撈并沒有“家文化”，自己更是一位不折不扣的“資本家”，但從底層打拼起來，他身上不可避免地保留著“張大哥”的印記，這也是海底撈的糾結之處。

花了兩年時間休養生息，海底撈如今負債可控、利潤增多，銀行和手頭的賬面上又重新躺回58.71億。看上去不缺錢，也為了回饋股東、維持股價，海底撈在2024年慷慨地給出了44.68億元的股息分紅，派息率高達95%。這個數字遠超2022年的40%。

2024年財報顯示，所有董事的薪酬在這一年大幅增長64%，總額高達1.6億。不計算高額的績效獎金，張勇的工資、津貼有1126萬元，作為對比，此時出任CEO的茍軼群，拿到的工資和津貼是508萬元。

截至2024年中期，創始團隊張勇和妻子舒萍擁有海底撈60.35%的股份，另兩位創始人施永宏夫婦持股9.55%。2021年，集團業績承壓、公司股票腰斬時，需要提振士氣的海底撈一口氣授予了1500余名員工及顧問1.59億股股份，但占比也不過3%。同樣是執行師徒裂變制度，小菜園的基層員工持股比例達到了90.4%。

在高速增長的時候，感性與理性之間的矛盾會被對未來的期待、收入的豐厚所掩蓋——對于員工們來說，門店賺錢時，意味著源源不斷的現金收入，但當門店競爭困難，壓力會以更快的速度傳導到一線。

這個時代的年輕人更喜歡真金白銀。2024年，戴安離職，他有身處瓶頸期的焦慮感，其中一個原因是“很難照顧好團隊的情緒”。戴安形容，如今，基層服務員對于一份工作的期待是很直接的，要么有錢，要么有發展前景，要么是工作環境舒服。但戴安說，各種經費卡緊后，團建、聚餐消失了，“勒緊褲腰帶的時候，講感情是很奢侈的”。更重要的是，身邊沒有成功的晉升案例，“員工們也不聽你畫餅，躺平就是最優解”。

▲圖 / 《我，到點下班》

成本，還能從哪里降？

除了組織內部的問題，一向不擅長經營細節的張勇，這次還需要直面賺錢的不容易。

2024年7月，茍軼群的到來，向外界釋放了海底撈要精細化運營的信號。戴安記得，疫情之后，總部對門店的人效管控并不算嚴格，店里服務員稍微多幾個都可以，甚至到2023年的7、8月，還會鼓勵門店多招人，但從2023年下半年開始，基層管理者們被要求每天都要看數據，對比同期店內員工數量、同期經營數據等等，他只能給一些員工減少排班，變相降薪。

同樣在收縮的還有管理崗位。財報里提到，同年，海底撈實行起“雙管制”“多管制”，指一名店長可以兼管兩家或多家品牌門店。店長要管多店，更忙了，需要做的事更多了，有了年薪百萬的可能，但另一方面，這也意味著店長崗位的總數減少，一些店長可能會降級，重新變回大堂經理。

通過這種方式，海底撈的員工們以更快的速度運轉起來。從這一年開始，海底撈的員工數量一直在減少，一路從2023年的14.95萬人減少到2024年的13.72萬人，再到去年上半年的13.03萬人。

▲圖 /《凡人歌》

門店的員工數量減少了，人效高了，但總體的人工成本卻沒有隨之減少。2022年，海底撈有1349家門店，員工成本是102億元；2023年，門店數量增加到1374家，員工成本增加到130億元；再到2024年，海底撈門店控制在1368家，再加上74家子品牌餐廳，員工成本增加到了141個億元。

連續三年，員工成本都超過百億，這項支出在收入中的占比始終維持在30%以上，到去年上半年，比例還在繼續升高，一路上浮到了33.8%。對比餐飲同行們，這個數字不算低，一年前剛在港股上市的小菜園，員工成本占收入比約為27.3%。而在九毛九集團，該比例從2023年的25.8%上升到2024年的28.8%，但依舊比海底撈低了5個點。

餐飲本就是勞動密集型企業，員工開支是省不下的剛性成本，而相比同行，海底撈的員工成本又更高、更難降——服務是海底撈發家的起點，員工們需要為顧客們提供各種各樣的服務：唱生日歌、做美甲、表演撈面和變臉，這離不開大量人力。同時，海底撈并非旱澇保收，而是奉行多勞多得的計件制度，員工們每上一盤菜、每清理一個臺面，都會刷一次卡，然后多賺上幾毛錢。在這個過程里，員工們習慣了量化自己的每一件工作，只要服務量、服務內容沒有變化，成本就一直存在。

▲海底撈員工們為顧客唱生日歌。圖 / 視覺中國

服務員們是系統的基礎，更上一層還有檢查者。總部考評時，大區經理、小區經理、督導、甚至于神秘顧客，都會隨時隨地出現在門店，對服務的質量打分。一旦員工減少，海底撈的服務就很難跟上，就算消費者們能夠接受這件事，門店自己也有所顧慮，這會讓它們的評級岌岌可危，甚至淪為被淘汰的C級門店，這是誰都不愿意看到的畫面。

這意味著，以服務為圓心，海底撈早已構建起一個龐大的系統，不同角色在其中各司其職，維持著海底撈的運轉，很難通過大規模裁員、裁撤崗位的方式直接解決問題。

原材料也是。此前，大型的連鎖餐飲往往能通過自己種菜以深入供應鏈、或者大規模采購的方式來降低原材料成本，海底撈同樣搭建了牛蛙基地等，從源頭降本。但中國新餐飲產業聯盟發起人貢英龍的觀察是，隨著行業國內供應鏈成本的收緊，在當下的餐飲行業，通過扁平化的B2B交易，食材成本已經壓縮到極致，“100家店和1000家店的食材采購價格已經差不多了”。

海底撈也發現了這一點，到2025年上半年，海底撈在原材料和易耗品的開支不但沒有進一步下探，反而增加了一點，所占收入的比例從39%上浮到了39.8%。對此，海底撈的解釋是，“進一步提升顧客體驗而增加了菜品和物料耗用”。

換句話說，食客們正在變得敏感，不僅是對于結賬的賬單，還對于端上桌子上的食物。在這種情況下，即便是以服務出名的海底撈，也需要拿出誠意，證明自己沒有在食材上偷工減料或者降低質量。

外賣，增收不增利？

2023年下半年，海底撈同時重點推進了海底撈歡樂宴、海底撈一人食這兩項業務，業績更亮眼的是后者，食客們足不出戶，就能吃到簡單版的海底撈下飯菜。幾年下來，這項業務的增長驚人，在2024年，海底撈的外賣收入增加了20.4%，給海底撈創造了12.54 億的營收。

▲圖 / 視覺中國

線下門店逐漸飽和、拓店困難，一個有明確增長的新業務出現，商家很難不加大投入。到了2025年，海底撈的外賣業務繼續擴張，整個上半年，其外賣收入從同期的5.81 億元暴增 59.6% 至 9.28 億元。

只是，多賺了3個多億，并非盡數進了海底撈的口袋。連鎖品牌是外賣補貼的主要參與者，一份外賣，商家要承擔優惠券、配送費的大頭，很容易陷入增收不增利的尷尬局面。但面對火鍋外賣可觀的市場份額，海底撈又不得不付出更高的營銷和平臺費用——2025年上半年，這筆開支達到10.87億，比去年同期增加了1.51億。換句話說，海底撈多賺的3個億，花了一半去交中介費和廣告費。

不止海底撈，整個餐飲行業都對外賣又愛又恨。類似的例子還有小菜園。2024年，小菜園的外賣業務同樣增長迅速，收入超過20億元，同比增長34.4%，但支出也不可小覷，如營銷費用增長31.4%，平臺傭金、配送等相關費用增長了37.6%，后者甚至比收入的增長還高一點。

這兩年，外賣成了餐飲競爭的第二戰場，但大型連鎖餐飲卻很難靠外賣吃到甜頭，因為它們的店面很大、租金很高、員工很多、營銷很貴。想想那些最賺錢的外賣店，永遠開在居民樓、商業街的犄角旮旯，卻有和海底撈、小菜園一樣的客單價。因此，在海底撈賣一份30塊的一人食小火鍋，成本不比那些小店更低，而放進飯盒里的滑牛肉和素菜，又總會被吐槽“貴”——這個時代最扎心的評價。

另一個有趣的對比是達美樂，它是少有的、近兩年外賣業務有所收縮的餐飲企業。2023年，達美樂的配送業務占比是59.2%，再上一年占比是72.2%，但在2024年，這個數字減少到了46.1%，降幅驚人。在財報會上，高管們把外賣減少的原因總結為在下沉市場大量開店，配送網絡暫時跟不上，而當地的顧客們也更傾向于走進門店里用餐。

▲達美樂線下門店。圖 / 視覺中國

外賣訂單少了，客單價降了，卻讓達美樂的業績更加漂亮。三年間，達美樂的門店經營利潤率連年走高，從10.1%增長到13.8%，再到14.5%，成為整個行業為外賣利潤頭疼時的例外。即便在去年讓很多商家喘不過氣的外賣大戰里，達美樂的態度依舊樂觀，表示由于自家品牌始終堅持自主配送服務，“在這種整體環境中獲益更多”。

副牌，能跑出黑馬嗎？

這幾年，小菜園、達美樂，都在不斷開新店——它們去往的地方是下沉市場，根據2024年財報，小菜園的客單價是59.2元，達美樂是82.1元，都比海底撈的97.5元更低。

▲小菜園門店。圖 / 視覺中國

客單價很難再下降。巔峰時期，海底撈客單價達到110元，后來回落到2023年的99.1元、2024年的97.5元。但這個數字沒有再繼續下降，2025年上半年，海底撈的客單價定格在97.9元。

在某種程度上，便宜意味著安全，相比起小菜園、達美樂，海底撈要進駐下沉市場，有更多的不確定性。2024年初，海底撈宣布開放加盟，當年，總部收到的超70%加盟申請都來自三線及以下城市，其中有不少來自縣級城市。一年過去，海底撈的加盟店增加到41家，賺了9000萬的“特許經營費”，對營收的貢獻依舊有限。

主品牌難以徹底調轉方向，只能用副牌觸達那些永遠不會走進海底撈的客群。從閉店潮中緩過來后，海底撈幾乎沒有等待，開啟了“紅石榴計劃”，全力推進創新項目。值得一提的是，2023年，海底撈曾一口氣還掉了超過30億元的銀行借款，此前激進擴張那段時間，海底撈投進去的錢沒有砸出水花，反而成了不小的長期有息負債，2022年的賬面上，海底撈的資產負債比率最高達到51.17%。

如今，海底撈的資產負債比率一直控制在20%出頭，一個同行中相對輕松的數字，作為對比，呷哺呷哺的資產負債比率是45%。

有人把“紅石榴計劃”看作海底撈營收下滑后焦慮的產物，但實際上，在財報里提出這項計劃之前，海底撈早就有了創新創業辦公室，推動海底撈創造增長的第二曲線。甚至在更早，海底撈翻臺率在5.0上下，處在各種意義上的上升期時，張勇就已經在大力拓展海底撈的邊界。

在林申印象里，張勇本人一直很在意新項目。連開個面館，張勇都會親自上場面試店經理。當時，面試在酒店里進行，楊麗娟也在場，兩個人集中見了很多候選人，“感覺有點像是讓他們把張勇、楊利娟當做投資人來拉項目”。

那段時間，同樣是海底撈大力收購品牌、開拓新項目的開始。2019年前后，張勇陸續買下了“Hao Noodle”“漢舍”等多個品牌，它們的輻射范圍很廣，從冒菜、面館到正餐都有，后面兩家甚至還上榜過米其林推薦餐廳。同年，海底撈就在北京酒仙橋開了一家人均不到20塊的小面館，名字叫“十八汆”。

如今，海底撈的身影出現在各種賽道：從烤肉、壽司、麻辣燙，再到最近新開出的糖水鋪。財報里提到，2025年上半年，海底撈一共經營了14個餐飲品牌。這只是一小部分，看不見的地方還有更多，在一次采訪里，海底撈內部員工介紹，集團里“同時會有一兩百個項目在提報”——為了主品牌的聲譽，子品牌往往要有所建樹之后，才能冠上海底撈的名字。

可以從領導團隊的地位，去看海底撈對這件事的重視。為了孵化子品牌，集團專門組建了一個名為“運營五虎將”的團隊，由苗喜慶、楊華、邵志東、宋青、張關平這五位元老作為評委，在前期對這些新項目進行審核、打分，在中后期對這些品牌進行指導。這五位“虎將”，幾乎每個人都有創業的經歷，苗喜慶開創了“苗師兄”系列子品牌，楊華是海底撈最大副牌“焰請烤肉鋪子”的創始人，邵志東則主導了海底撈的首家智慧餐廳。林申提到，當海底撈的創新項目初具規模之后，比如焰請，同樣會直接對張勇進行匯報。

目前，副牌里表現最好的還是2022年就開始打磨的焰請——烤肉能最大程度地和主品牌共享供應鏈，如今，其門店數量超過70家。海底撈當然也對其抱有期待，在2024年12月，集團曾一次性向焰請撥款5個億，是海底撈這幾年對副牌最大的一筆投資，堪稱“全村的希望”。

只是，要讓新品牌跑出來，絕非一件容易事，并非砸錢、砸人就能有的。直到今天，這14個副牌還是沒有形成預期里的聲勢。2025年上半年，其收入同比增長227%至5.97億，增幅很大，但論收入，僅占總收入的2.9%。

海底撈的副牌，還需要一匹真正的黑馬。

▲圖 / 視覺中國

（戴安、林申為化名）

參考資料：

1、《獨家對話海底撈CEO：從張勇到楊利娟》中國企業家雜志

2、《海底撈踢翻老鍋底，你還學不學》中國企業家雜志

3、《餐飲業大變局，海底撈張勇設“五虎將”沖向火鍋之外｜潛望》 騰訊財經

4、《海底撈如何培養百萬年薪店長？》36氪

5、《餐飲業絕境求生丨晚點周末》晚點LatePost

6、《5萬字解讀2025年中國餐飲全品類、全球餐飲認知及三大趨勢》 窄門集團

7、《海底撈嘗試另類餐飲孵化，“紅石榴計劃”鼓勵店長再創業》 鈦媒體

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