【汽車人】東風楊彥鼎：把握技術與戰略的交匯點

作為東風汽車戰略方向的解讀者、執行者、傳播者，楊彥鼎表示東風汽車始終堅持把握技術與戰略的交匯點：讓技術服務于戰略，用戰略牽引技術方向。

文 / 張敏

對于東風汽車新聞發言人、戰略規劃部（品牌管理部）總經理、研發總院院長楊彥鼎而言，今年是一個特殊的時間刻度：

距離這位從“車城”十堰走出去、海外求學的青年學成歸來、加入東風，整整過去了二十年。

回望這段始于2006年的旅程，別具深意。彼時，中國自主品牌尚在尋找方向；而今，中國汽車行業正駛向“換道超車”的關鍵隘口。

2026年伊始，在他位于東風汽車總部的辦公室中，楊彥鼎接受了《汽車人》的專訪。這位深耕汽車研發領域多年的“理工男”，依舊保持著“較真勁”“實誠勁”的通透特質。他從不堆砌晦澀術語，總能以最通俗直白的表達，戳中產業發展的核心命題。

而對楊彥鼎研發與戰略的雙重任命，恰是東風應對產業變革的思考與選擇：讓技術創新與戰略布局同頻共振，在產業周期的風浪中穩健前行。

堅守與迭代

楊彥鼎的汽車情結，是刻在骨子里的“東風印記”。他生于湖北十堰——這座因東風而起、因汽車而興的“車城”，汽車于他而言，是浸潤著童年溫度的成長圖騰。

童年的記憶里，工廠的轟鳴與卡車的輪廓是最鮮明的底色。“初中時表哥考駕照練車，我總跟著湊熱鬧。”在一片沙壩上，楊彥鼎第一次爬上了東風大卡車的駕駛室，好奇地觸摸著檔桿與離合器，仔細聽著駕校老師講解“兩腳離合”與“轟油”配合的要領。雖然年紀尚小，但他仿佛能透過這些鋼鐵部件，在腦海中清晰復現整套流暢的操作邏輯。

這顆關于機械與駕駛的種子，就此在心底扎根。高考后，他選擇華中科技大學機械設計制造及其自動化專業，畢業后又遠赴英國諾丁漢大學深造制造系統，多年來始終深耕機械與制造領域。“汽車是制造業集大成者，我這輩子就想做與汽車相關的事兒”，這份信念從未動搖。

2005年，一次寶馬發動機工廠的參觀經歷，給了他前所未有的沖擊。“當時，咱們十堰的鑄造廠，環境艱苦、高溫高噪；可寶馬的工廠窗明幾凈，AGV全自動小車來回穿梭，只有寥寥數人在玻璃房里監控操作。”這場現代化工業的視覺洗禮，讓他堅定了歸國造車的決心。

2006年，楊彥鼎入職東風汽車技術中心（研發總院前身）。彼時，東風自主乘用車事業剛剛起步，底盤研發團隊僅有兩人。“我師傅是從神龍公司過來的，我算是第二個兵。”楊彥鼎回憶道。

他從繪制懸架零部件圖紙起步，設計、制造、裝車、路試、調試，全程“一條龍”親身參與。超越常規分工的角色，讓他得以穿透單個環節，從整體上深刻理解車輛作為復雜系統的內在邏輯。

“喜歡開車，就特別適合搞底盤開發。什么事都得自己上，親自去跑路試才放心。”這段扎根一線、沉浸式淬煉的歲月，塑造了他最底層的工程思維——系統性、閉環意識與親手驗證的執著。

這份源于親手摸過每一個零件、跑過每一條試驗路的扎實積累，為他日后理解從傳統機械底盤，到底盤域控制器，再到“軟件定義底盤”的技術演進，筑牢了最堅實的認知根基。

“底盤和發動機是汽車最基礎、也最能體現技術含量的部分，能從底盤做起，我一直覺得很慶幸。”他對《汽車人》感慨道。

直到今天，他仍保持著深入技術一線的工作習慣。

“我們這一代人，既是最難的，也是最幸運的——趕上了新能源、智能化的變革浪潮，親眼見證了中國自主乘用車從無到有、換道超車的全過程。”

行業轉型之下，研發節奏也發生了顛覆性變化：過去開發一款車需要60個月，48個月已是極限；如今周期普遍壓縮至24個月，最快甚至僅需16個月。“大家天天都處于高速運轉、特別‘卷’的狀態里。”他笑言。

但比節奏加快，更深刻的“難”在于知識結構的轉型。新能源浪潮襲來時，不少從事傳統動力研發的同事難免焦慮。東風在研發體系內部推進了一項關鍵的組織變革——將發動機部門與新能源動力部門合并。

“做發動機的人，其設計理念和做電驅動、減速器是相通的。而且混動技術興起后，對發動機的熱效率要求反而更高了。”通過組織融合與業務協同，傳統動力研發團隊在實戰中逐步完成了技能轉型與認知升級。

底盤研發領域的變革亦是如此。“過去是純機械邏輯，現在是底盤域控制，未來則是人工智能對底盤的全方位賦能。”他要求團隊必須主動擁抱變化，而他自己，正是這份理念的最佳踐行者。

這份“痛并成長著”的轉型經歷，也讓楊彥鼎對研發體系的認知，超越了單純技術層面，沉淀為更深刻的組織管理思考。

效率與差異化

隨著新能源時代的到來，研發組織模式面臨效率挑戰。

2021年，東風對技術中心組織機構進行改革，將原有的2個院、21個部門整合為7個中心、8個部門，提升信息傳遞效率，縮短決策鏈條。2023年，東風汽車實施新能源“躍動工程”，成立研發總院，構建“1+n”研發體系，深度整合集團研發體系及研發資源，全面提升研發效能。

面向“十五五”，更進一步的“1+n+x”研發體系正式落地——“1”個研發總院作為統一中樞，統籌全局研發架構；“n”個品牌研發力量，聚焦各自差異化需求；“x”則代表開放合作的研發生態，鏈接外部優質資源。

在架構調整過程中，東風的思路是：“架構改革不是簡單的部門重組，核心是要解決‘新能源時代，車到底該怎么造’的根本問題。”

楊彥鼎認為，新能源時代的造車邏輯，呈現出“既簡單又復雜”的矛盾特質。

所謂“簡單”，是因為核心零部件的供應鏈已高度成熟：動力電池來自頭部大廠，主流技術貨架可以共用，打造一款“能用”的車，門檻已大幅降低，研發周期也能有效縮短。

所謂“復雜”，則是因為用戶需求早已超越“代步工具”的基本訴求。現在的消費者要的不只是“功能齊全”，更要情感共鳴、價值認同和全周期服務體驗。如何在有限預算內，全方位滿足這些多元化需求，考驗的是企業“定義產品”的核心能力。

“這種能力，本質上是圍繞用戶場景和體驗，進行技術與生態的深度集成。”楊彥鼎解釋道。從機械產品到智能終端，從單一出行工具到移動生活空間，研發的復雜度呈指數級增長。而“1+n+x”體系的核心邏輯，正是“集中共性、開放個性”——用集中化解決資源效率問題，用個性化滿足品牌差異化需求。

東風的研發體系變革，始終緊跟產業發展節奏：最早是“幾何集成”階段，能把車造出來就行；隨后進入“性能與功能集成”階段，圍繞產品性能優化流程；如今則升級為“用戶場景驅動+生態集成”階段，汽車成為移動智能終端，必須貼合用戶需求與場景。

楊彥鼎坦言，整合資源最大的挑戰是“總資源不足，但需求龐大”——現在一款車SOP只是開始，后續需要通過持續迭代回應用戶反饋，這需要大量資源維護長尾效應。如何平衡有限的資源與不斷升級的需求，仍是研發體系需要持續求解的命題。

而東風汽車“1+n+x”體系通過“前臺-中臺-后臺”的PM制協同，讓研發從過去的“垂直輸入輸出”，轉變為“面向用戶場景的共創”。在這一邏輯下，東風將全集團的優勢研發資源集中于前瞻技術、基礎平臺和核心模塊，打造出覆蓋底盤平臺、電子電氣架構、三電系統等的“技術貨架”；各品牌則基于這些底層模塊，進行差異化創新。

這就像一場精密的協作：研發總院搭建好“通用積木”，東風嵐圖、東風猛士、東風奕派等品牌再基于這些基礎模塊進行差異化創新，即形成定義產品的能力。這些能力的兌現，就構成了一系列品牌標簽，形成品牌護城河，體現品牌價值。

這種模式的初步成效體現在：新車研發周期平均縮短35%，核心零部件采購成本優化。更重要的是，各品牌擁有定義產品的自主空間，為差異化競爭筑牢了基礎。

東風對競爭的終局有著清晰判斷：未來核心競爭在于品牌。而品牌的根基，必須由技術和體驗來筑牢。從目的出發，帶動戰略策略，形成行動閉環。

“品牌的標簽不是喊出來的，是靠一個個技術亮點、一次次用戶體驗攢出來的。”楊彥鼎這樣解釋東風的品牌打造邏輯。

堅持自研與開放合作

2025年上海車展，東風汽車正式發布“天元智能”技術品牌，一套“一核雙基雙元”的智能化技術體系亮相：“一核”是賦能全價值鏈的太極大模型；“雙基”是支撐整車智能化的天元架構與天元OS；“雙元”則是面向用戶體驗的天元智駕與天元智艙。

“AI for ALL”——東風提出的這一理念，指向一個判斷：智能化不是“給汽車裝上新裝備”，而是要用AI重構汽車制造、研發、銷售、服務的全價值鏈。

2024年，東風汽車在品牌秋季發布會暨第九屆科技創新周上，正式提出“汽車具身智能體”的技術愿景。“汽車已經從‘移動的機械產品’進化為‘陪伴用戶的智能終端’，未來還將成為萬物互聯的具身智能體。”這一判斷，正是“AI for ALL”的核心邏輯。

與很多企業將大模型局限于智能座艙不同，東風的太極大模型成為貫穿研產供銷服的“數字中樞神經”。

在研發端，AI代碼助手提升開發效率，AI仿真助手將虛擬測試場景構建時間從數周壓縮至數小時；更關鍵的是，太極大模型能直接分析原始用戶數據，生成精準的需求文檔，這相當于重構了研發決策的“輸入源頭”，讓產品設計從“基于經驗”轉向“基于數據”。

在智能化領域，東風一方面推進中國首個中央集中式SOA架構落地——目前全新一代天元架構2.0已搭載于東風猛士、東風嵐圖等品牌車型，自研座艙和智駕系統（T200已上車，T500將于2026年落地）逐步量產；另一方面與華為等伙伴展開合作，覆蓋智駕、智艙及商品定義，形成“自研+合作”的雙軌并行模式。“核心是相互融合、發揮各自優勢，共同圍繞用戶場景定義汽車。”

東風對智能化的規劃是：2026年推進高階智駕落地，2027年結合法規放開探索自主L3級有條件自動駕駛量產，同時布局L4級自動駕駛技術，探索落地車路云協同模式；天元OS已開源部分自主核心代碼，通過生態共建完善系統能力。

楊彥鼎也坦言挑戰仍在：“人工智能技術發展存在不確定性，技術路線選擇和資源投入需要精準判斷，但只要方向正確，就要堅定不移地投入。判斷的主要依據要建立在國家戰略方向和產業發展趨勢的基礎上。”

東風汽車明確了研發體系要擁有的三種能力，即定義產品能力、應用軟件集成能力、生態集成能力。任何一家車企走全棧自研的道路都會比較困難，東風堅持的自研+共創模式，迄今有效地解決了研發效率的問題。

再比如，作為主機廠，以前的看法是沒必要做芯片，但行業變化讓東風意識到對高端MCU芯片需求響應的重要性。楊彥鼎透露，東風與合作伙伴成立聯合體攻關芯片，在設計、流片、封裝、測試，全部實現100%國產化。這一嘗試的意義不在于“自己做芯片”，而在于通過跑通全過程，將關鍵環節的研發能力掌握在手中。

技術上可控，同時也保持開放。“掌控技術”不意味著從頭到尾都自己做，國產化供應鏈+技術上全線掌握，是維護供應鏈安全的有效路徑。

技術兌現與價值共鳴

深入觀察東風對戰略、科技、研發三者的認知，可以得出一個清晰的概括：戰略定方向，科技作支撐，研發去落地。

“現在必須用引領性思維做技術。”楊彥鼎表示，東風的研發投入始終緊扣國家“智能化、綠色化、融合化”的高質量發展方向，近年自主事業研發投入強度保持在8%左右，重點投向固態電池、氫燃料電池、人工智能等前瞻領域。

不僅如此，在新能源核心、對用戶體驗影響最大的技術環節，東風保持了持續投入。而技術工程化落地，則是檢驗研發效率的最終標準。

秉持這一思路，東風汽車的技術投入與積淀，正在進入系統性的“兌現期”。

2025年，東風汽車新能源銷量達到105萬輛，同比增長22.6%；自主品牌銷量超過150萬輛，銷量占比超過60%。東風旗下各品牌，無不處于戰略進攻階段，共同驗證“技術驅動溢價”模式的可行性。

2026年，東風提出挑戰全年整體銷量325萬輛，其中新能源汽車銷量170萬輛，汽車出口60萬輛的經營目標。在海外市場，東風提出“全價值鏈出海”戰略，推進生產、供應鏈、研發的本土化布局。

作為東風汽車戰略方向的解讀者、執行者、傳播者，楊彥鼎表示東風汽車始終堅持把握技術與戰略的交匯點：讓技術服務于戰略，用戰略牽引技術方向。

在汽車行業從“產品競爭”轉向“體系競爭”的關鍵時期，東風通過戰略轉型與研發體系重構，不但適應當前的市場競爭要求，還對未來競爭的主線進行前置部署。這套體系的持續進化會如何開花結果，時間將給出答案。

在這個技術快速迭代的時代，最持久的競爭優勢，可能并非某一項驚艷的技術，而是一套能夠不斷學習、適應和進化的研發體系本身。打造這一體系的過程本身，也改造了東風自己，這可能就是這一代東風人的使命。【版權聲明】本文系《汽車人》原創，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。