老登堅守白酒，年輕人拋棄海倫司

酒吧不相信連鎖。

文｜趙瑜

編｜李墨天

文章來源｜有數DataVision(ID:ycsypl）

飛天茅臺批發價跌破紅線，老登依舊不離不棄，曾被年輕人熱捧的低度酒和小酒館，卻早已無人問津。

作為“微醺經濟”的代名詞，網紅低度酒RIO一度是95后的飲酒啟蒙。最近兩年，RIO母公司百潤集團凈利潤持續走低，去年三季度凈利潤1.6億元，同比下降6.76%。

經營的慘狀與RIO的滯銷不無關系，目前RIO的庫存周轉天數已經長達468.66天；作為對比，啤酒在傳統渠道的平均庫存周轉天數是50-80天[1]。

無獨有偶，頭頂“小酒館第一股”的海倫司上市四年，營收一路下滑，從2021年的18.36億元腰斬至2024年的7.52億元；門店數從782家縮減至今年上半年的580家；市值蒸發九成以上。

曾被資本市場寄予厚望的小酒館生意，似乎沒有那么性感。

做不大的規模

疫情結束第三個年頭，餐飲大盤逐漸回暖。海底撈翻臺率重回4次/天，老鄉雞和袁記云餃排隊上市，難兄難弟即將出院，徒留海倫司在ICU里住成了釘子戶。

去年上半年，海倫司營收2.91億元，同比下降34.01%，下滑趨勢已經延續7個半年度。年輕人把蜜雪冰城喝出千億市值，卻忘記了海倫司這個酒館界的蜜雪冰城。

與其他酒館相比，海倫司最大的特點是便宜。

通過工廠直采，百威、科羅娜等第三方品牌在海倫司的價格比同行低35%-67%[2]；海倫司自有品牌定價更是不到10塊。50塊開懷暢飲，100塊一醉方休，深受精力旺盛、時間充足、微信錢包余額不到四位數的大學生群體歡迎。

海倫司自營品牌啤酒

這種特征與海倫司設計的經營模式有關。海倫司的形態可以概括為一句話：偽裝成酒吧的便利店。

啤酒本身是一個成長性不高、市場格局非常穩定的市場，百威、青島、華潤等品牌聯手壟斷了市場。同時，酒類飲料主要在便利店、酒吧、餐飲等強即時性渠道售賣，大品牌對渠道的掌控力度極強，新品牌拓展渠道很難。

基于這種情況，海倫司構建了一個非常理想化的商業模式：

酒水飲料零售最大的難點就是鋪開線下渠道，但海倫司的酒吧本身就能充當門店功能；同時，自營品牌不僅定價更低，剔除了經銷環節后，毛利空間反而比第三方品牌更大。

換句話說，海倫司就是一個只賣啤酒、當場就喝的便利店。理想情況下，海倫司是一個輕資產的酒水供應商，向加盟酒吧賣酒，甚至還能賣給其他酒吧。

但在實際運轉中，海倫司一直沒有解決一個關鍵問題：規模。

海倫司最初采用全直營模式，2021年海倫司登陸港股，在招股書里提出了“2023年開2200家直營店”的目標。結果一上市就撞上疫情反復，22-23兩年反而閉店303家。

為了分攤開店成本，海倫司在2023年推出“嗨啤合伙人”計劃徹底開放加盟，至今已開出432家加盟門店。

但新的問題隨之出現，海倫司加盟門店的擴張，沒能維持一個合理的單店盈利。

去年上半年，海倫司合伙人門店的日均銷售額僅有4200元，在單店日均收入動輒過萬的餐飲賽道里，根本排不上號。即便放在現制茶飲賽道里，海倫司也處境尷尬：運營成本更高，但賺的錢更少。

奶茶店只需15㎡的街邊店鋪就能開張，沒有后廚，無需餐位，顧客從點單付款到取餐離店一氣呵成，2名店員足以覆蓋門店的日常運營。

海倫司的門店面積通常在300㎡左右，不但需要吧臺和后廚，考慮到酒吧的特點，廁所也不能太小。門店至少9-10名員工，分管出餐、上菜、收銀和保潔等各個環節。

結果就是便利店的零售價格搭配連鎖餐飲的運營成本，加盟商單店的賬算不過來。

單店模型跑不通，擴張就成了鏡花水月。沒有門店規模打底，自營酒水的優勢便發揮不出來。去年上半年，海倫司無奈宣布“重回直營模式”。

海倫司用自己前半生的飄搖，印證了一句老話：所有餐飲品類中，酒館是最難做的一個。

結構性難題

酒吧這個業態一直有一個致命缺陷：用正餐市場的經營成本賺非正餐市場的錢。

一方面，正餐是基礎的剛需，但喝酒未必；另一方面，大部分普通餐飲從上午11點營業至晚間22點，海底撈這種怪物還能經營到后半夜，但酒吧通常只在晚間8點至凌晨2點營業。

可惜房東不會按小時收租，同樣的租金，酒吧賺錢的時間少了一半。

另外，餐飲功能性相對明確，顧客吃完還得回去上班，翻臺率的確定性很強；但深夜到訪酒館的顧客，有的一晚上喝兩件，有的一晚上喝半瓶，利潤貢獻天差地別。

除了酒水餐食，硬件裝修、DJ和演出水平、酒館老板的個人魅力，都能成為評價一家酒館好壞的重要依據，種種因素導致，酒吧是餐飲行業里一個很難標準化的業態。

沒有標準化，批量復制做大規模就是空中樓閣。因此新消費風頭正盛那幾年，各路資本從美妝、烘焙到茶飲、零食全投了個遍，唯獨酒吧成為坐下賓。

原因不難理解，酒吧的非標特點，與新消費追求的“標準化擴張”的邏輯天然相悖。

海倫司出現，給酒吧的連鎖化指了條明路：

海倫司采用統一的裝修和菜單，SKU大部分是瓶裝酒水和快速出餐的小吃，剔除了酒吧幾乎所有復雜且難以標準化的部分，一家海倫司新店從選址到開業，只需2-3個月。

海倫司小酒館內部

剔除非標部分的同時，也讓海倫司丟掉了裝潢、表演這些隱藏在酒水價格里的溢價來源。為了彌補利潤損失，海倫司的方案是通過自營酒水的高毛利，走薄利多銷的路子。

除了海倫司，2019-2021年的消費賽道，無論是奈雪、seesaw、星巴克，還是湊湊、海底撈、喜家德，都曾試圖在門店打造一個微醺角落、增加第二收入。

遺憾的是，以上各種嘗試基本全部失敗，海倫司作為開山鼻祖，也是幾經蹉跎。

事實證明，海倫司模式雖然解決了酒吧的標準化擴張問題，但沒解決門店的盈利問題，導致連鎖化非但沒產生規模效應，反而帶來了沉重的包袱。

對一家酒吧來說，酒可能是最不重要的東西。

不能只賣酒

對一家酒吧來說，賺錢一定不能靠酒水。

前不久在港交所交表的COMMUNE幻師，主打“全時段餐酒吧”，早中晚三餐一頓不落，硬生生將營業時間拉長至16-18個小時，其實就是偽裝成酒吧的餐廳，靠高溢價的酒水和漂亮飯賺錢。

COMMUNE幻師目前有100多家門店，菜單上沒有低于50元的酒水，密密麻麻一頁紙都是高毛利的西式餐品，冰淇淋也是售價68元一個球的意式GELATO。相比之下，海倫司的小吃都是花生、毛豆等標品，雖然毛利高，但架不住絕對值太低。

COMMUNE幻師門店

更多的同行則在酒水餐飲之外做文章，《悉尼晨鋒報》曾發布過一條重磅新聞[3]：2018年，澳大利亞新南威爾士州的全部酒吧和俱樂部，僅老虎機利潤就有65億澳元。

作為兩件都很容易上頭的事情，相比連鎖化的規模效應，還是喝酒和賭博的商業閉環來的更簡單?？上н@套東西不是在哪都能玩，海倫司只能在門店里常備撲克牌，以5元一副的價格出售。

雖說不是每個成功的酒吧里都會有游戲機，但每個成功的酒吧，都會有酒水外的其他賣點。

Bar Pacific門店里的臺球桌

香港的上市連鎖酒吧Bar Pacific，桌球、飛鏢、唱K一應俱全。附近工作的精英白領，經常下班后還穿著西服就去小酌兩杯，喝累了再打幾把電子飛鏢活動活動筋骨。

Buffalo Wild Wings店內布滿電視屏幕

美國人喜歡邊看橄欖球賽邊喝酒，NFL超級碗的比賽日，啤酒銷量比平日高20%至30%，多人聚會觀賽的情況下，人均能喝6瓶[4]。美國連鎖酒吧Buffalo Wild Wings在門店里高掛十余塊電視屏幕，實時轉播賽事進展。

JD Wetherspoon的街邊門店

英國最大的幾家PubCo（酒館公司）之一JD Wetherspoon，則是在開酒館之余，順手把樓上也買下來開酒店，喝到盡興倒頭就睡。

和它們相比，海倫司還是太實在了。

酒吧界的蜜雪冰城還在蹉跎，真正的蜜雪冰城已經下手了。

去年10月，蜜雪冰城收購鮮啤福鹿家，同樣追求極致性價比，500ml啤酒僅6-10元，門店只有20-100㎡，4年時間已經開出超1400家門店。

參考資料

[1] 即時零售應需而生，酒類品牌或迎新機遇，國信證券

[2] 海倫司招股書

[3] 新南威爾士州老虎機利潤現在相當于一個南太平洋國際的GDP，悉尼晨鋒報

[4] How Many Glasses of Beer During Football Matches? The Beer Connoisseur

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