深度復盤雀巢2025：年收入7285億元，凈利重挫17%，冰淇淋板塊被“踢”出版圖

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

2月19日，瑞士食品企業雀巢發布了2025年全年財報。報告顯示，雀巢全年銷售額為895億瑞士法郎（約合7285.3億元人民幣）。在發布財報的同時，雀巢宣布正在進行高級談判，計劃剝離其剩余的冰淇淋業務，將其注入與私募股權巨頭PAIPartners共同持有的合資公司Froneri。

對于掌舵不滿半年的首席執行官菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）來說，2025年不僅是業績承壓的一年，更是他推行其“效能優先”主義的試驗場。在股價觸及八年低點、中國市場業績下滑以及全球范圍內嬰兒配方奶粉召回事件的疊加影響下，雀巢選擇剝離非核心資產、試圖換取更輕盈的增長邏輯。

消除“虛胖”

從數據看，雀巢的2025年顯得較為沉重。

集團銷售額較2024年下降了2%。雖然3.5%的有機增長率勉強在管理層的指引區間內，但拆解其增長動力不難發現，定價（Pricing）貢獻了2.8%，而反映銷量與產品組合變化的實際內部增長（RIG）僅為0.8%。

換言之，過去一年，雀巢主要靠“漲價”維持體面。

這種做法在通脹高企的歐洲和北美市場曾一度奏效。2025年上半年，由于咖啡豆和可可成本翻倍上漲，雀巢采取了激進的提價策略，其中糖果和咖啡業務的定價驅動分別高達10.6%和6.0%。然而，消費市場的耐受度是有限的。當雀巢的巧克力棒和膠囊咖啡變得昂貴，精打細算的家庭開始流向超市自營的平替品牌。

更讓管理層頭痛的是非經營性損失。

2025年底至2026年初爆發的全球嬰兒奶粉召回事件，不僅造成了約1.1億瑞士法郎（約合8.95億元人民幣）的庫存減值，還可能在2026年帶來高達12億瑞士法郎（約合97.7億元人民幣）的銷售損失。對于納夫拉蒂爾而言，這些“意外”暴露了這家大公司在質量控制和供應鏈管理上的結構性短板。

于是，納夫拉蒂爾上任后迅速啟動了“瘦身計劃”。2025年10月，他宣布將在未來兩年內在全球裁減約1.6萬個崗位，占其28萬員工總數的6%。其中1.2萬個崗位屬于白領階層。他的邏輯很純粹：如果一家公司不能通過創新賣出更多的貨，那就通過減少開支來保住利潤。

當然，被“舍棄”的不止員工。

在雀巢的戰略轉型清單上，冰淇淋業務的剝離是繼飲用水之后最大的動作。2026年2月19日公布的細節顯示，雀巢正處于出售剩余冰淇淋業務的“高級談判階段”。

更重要的是，這并不是突發奇想。

早在2016年，雀巢就將歐洲冰淇淋業務并入旗下擁有哈根達斯和莫凡彼等品牌的Froneri，并在2019年以40億美元（約合289.4億元人民幣）將美國業務也交了出去。現在，納夫拉蒂爾決定連同加拿大、拉美及東南亞和中國的部分資產在內的最后一點“家底”也徹底騰挪。

冰淇淋是一個“重資產、重冷鏈、強季節性”的生意。對于致力于數字化轉型和輕量化運作的雀巢來說，為了一個只在夏天爆發且需要專用低溫倉配體系的品類去維持龐大的供應鏈投入，性價比正在變低。相比之下，咖啡和寵物食品的利潤更厚，且具備全年度的消費穩定性。

目前，Froneri的估值約為150億歐元（約合1155億元人民幣）。通過剝離，雀巢可以將經營性風險轉嫁給更專業的垂直玩家；同時，作為持股50%的股東，繼續分享通過專業化運營帶來的分紅。2025年，Froneri就向雀巢派發了約20億瑞士法郎（約合162.8億元人民幣）的特別股息，極大地補充了雀巢的自由現金流。

值得注意的是，聯合利華在2025年12月剛剛完成了對冰淇淋業務（包括夢龍和Ben&Jerry's）的分拆，成立了獨立的TMICC公司。在跨國巨頭們的共識里，冰淇淋正在成為拖累整體利潤率和組織敏捷性的“冗余項”。

在中國市場，雀巢冰淇淋原本正處于一個尷尬的復蘇期。

2025年，雀巢大中華區的冰淇淋業務在經歷了兩年的下滑后，實現了兩位數的反彈。其中，去年引入中國的奧利奧（Oreo）冰淇淋系列銷售增長超過三位數。但即便如此，這種品類層面的局部成功仍無法扭轉集團的意志。在納夫拉蒂爾眼中，雀巢要在未來十年勝出，靠的是寵物食品和咖啡這兩個“絕對霸主”地位，而不是在一個區域性的消暑產品上跟伊利、蒙牛貼身肉搏。

深入調整

大中華區是雀巢2025年財報中比較特別的一塊。

這一年，大中華區的有機增長率為-6.4%，RIG（實際內部增長）為-4.5%。在過去幾十年的擴張中，雀巢中國主要依賴“分銷驅動”——也就是不斷地把貨推給經銷商，靠渠道廣度和物理鋪貨量實現增長。

但在當下的中國市場，這套邏輯面臨著新的挑戰。

首先，當線下傳統商超流量萎縮、消費趨于理性和防御時，推給經銷商的貨變成了沉重的包袱。為了回籠資金，經銷商之間的價格踩踏和區域竄貨屢見不鮮，這直接破壞了雀巢的價格體系和品牌溢價。

其次，在2025年的多次電話會議中，雀巢管理層承認，公司在創造消費者需求（DemandGeneration）上投入不足。簡單說，就是年輕人不再覺得買一罐雀巢速溶咖啡是一件很酷的事。

為了扭轉頹勢，雀巢在2025年完成了兩次關鍵動作。

一是組織架構的撤并。2025年1月1日起，原本獨立的大中華大區（GCR）被重新并入亞洲、大洋洲和非洲區（AOA）。這意味著權力的上收和層級的壓縮。

二是領導層的徹底更迭。2024年7月，曾創造菲律賓市場神話的馬凱思（KaisMarzouki）接任中國區CEO。

馬凱思的任務非常明確：去庫存、再平衡。他正在推動雀巢中國從“推式”模型向“拉式”模型轉變。這意味著雀巢不再強求經銷商吃下更多的貨，而是通過強化品牌價值和數字化終端建設，讓消費者主動產生需求。

這種轉型是有陣痛的。2025年前三季度，雀巢中國為了清理過剩渠道庫存，主動縮減了銷售額，導致有機增長率一度觸底至-10.4%。到第四季度，降幅收窄至-7%，這被視為庫存調整接近尾聲的信號。雀巢首席財務官安娜·曼茨（AnnaManz）坦言，中國市場要實現“超越”，可能需要長達一年的調整期。

與大中華區調整并行的是新權重的建立。

剝離了冰淇淋、淡出了飲用水（雀巢正通過羅斯柴爾德銀行出售價值50億歐元，約合385億元人民幣的全球水業務，中國區的Perrier和S.Pellegrino也在剝離考量中），雀巢中國未來的版圖被濃縮到了四個核心業務：咖啡、寵物、營養、零食。

咖啡是雀巢的基石，但在中國正遭遇前所未有的圍獵。瑞幸和庫迪不僅搶走了速溶咖啡的潛在受眾，甚至影響到了雀巢的成本鏈。在云南咖啡豆產地，咖啡連鎖品牌的擴張抬高了收購價，雀巢必須以更高的溢價才能保住供應鏈。

2025年9月，雀巢任命了新的咖啡業務負責人帕梅拉（PamelaTakai），試圖通過冷萃concentrate等創新產品切入“宅家場景”，并加速布局即飲（RTD）賽道。邏輯很簡單：既然拼不過現制咖啡的便利店屬性，就拼產品力和場景滲透。

普瑞納（Purina）是2025年財報中為數不多的亮點。在中國，即便整體消費環境趨緊，寵物主在給“毛孩子”買高端寵糧（如ProPlan系列）時依然舍得花錢。2025年，該業務在全球實現了1.8%的實際內部增長。馬凱思正在加碼寵物醫療和處方糧賽道，試圖通過建立科學屏障來避開本土品牌的價格戰。

原本被寄予厚望的營養業務正面臨信任危機。2026年初的全球召回事件，讓中國這個雀巢第二大嬰幼兒奶粉市場的品牌聲譽受到波及。與此同時，出生率的下降讓傳統奶粉業務進入存量廝殺。

雀巢的策略是向“銀發經濟”傾斜。馬凱思在公開場合提到，到2030年中國將有四分之一的人口超過60歲，這群有購買力且關注健康的消費者將是雀巢營養品（如醫學營養和保健補劑）的新增量。

此外，2025年3月，雀巢宣布斥資收購徐福記剩余40%的股份，實現100%控股。這標志著雀巢“養了14年”后，對徐福記的徹底收割。納夫拉蒂爾的目標是讓徐福記脫離“年貨”標簽，向全時段零食轉型。通過全資控股，雀巢可以更快速地進行組織整合，減少與合資伙伴之間的內耗

對于中國市場，雀巢正在進行一場“刮骨療毒”。從分銷驅動轉向需求驅動，聽起來很美，但執行難度極大。在咖啡賽道，它面臨瑞幸們的速度沖擊；在奶粉賽道，它要重修信任長城；在零售終端，它要面對中國品牌極致的性價比競爭。

好消息是，即便在利潤下滑17%的情況下，雀巢在2025年依然創造了92億瑞士法郎（約合748.9億元人民幣）的自由現金流，這給了它揮霍“容錯率”的資本。

顯然，2026年，將是雀巢驗證新邏輯是否能成立的關鍵之年。