中小企業業績差，老板先別罵銷售，從組織流程和高管下手破局

中小企業業績差，老板先別罵銷售，從組織流程和高管下手破局-佛山鼎策創局破局增長咨詢

在歷經多年的企業咨詢工作生涯當中，我親眼目睹過數量眾多的公司陷入這般循環，年初制定目標之際滿懷雄心壯志，然而到年終進行復盤之時，卻發覺業績停留在原處甚至出現倒退情況，大家通常的第一反應是市場情況不佳、產品存在缺陷，但是透過表層深入到企業內部本質，幾乎每一回增長陷入停滯的背后，都隱匿著一個已然被撐得變形的組織，流程繁雜冗長，部門之間猶如隔著一道道墻，人才梯隊出現斷層，增長絕全然不是一個單純的銷售方面的問題，而是一場關乎組織能力的艱難戰斗。接下來，我打算從實戰操作所涉層面，去說一說能切實將企業從困境中拽出的六個關鍵切入點。

公司業績差老板該從哪里入手

業績欠佳如同發燒，僅為癥狀表現，并非發病根源所在。眾多老板慣常性地徑直闖入會議室，對銷售團隊施加壓力，最終結果常常事與愿違。我提議你先緊閉房門，繪制一張業務流程圖，歷經自獲取客源直至交付的整個鏈路流程，瞧瞧資金究竟在哪個環節停滯不前。是線索數量不足，還是轉化比率有所下降？是交付成本失去控制，還是老顧客再次購買出現問題？尋得那個真正斷裂的節點，比召開百十次誓師大會都更具效用。

還有一個容易被忽略的切口是人，在業績一直處于低迷狀態的時候，核心高管通常早就喪失了解決問題的信心，僅僅是因為顧及情面或者靠著年薪才沒有離開，這個時候老板要單獨跟每一位高管進行一次深度的對談，去聽聽他們對于當前狀況的實際歸因，要是半數以上的人都表現出無力感，那么組織已然步入了隱性休克階段，你就得馬上對核心班底做出調整，哪怕當下暫時沒有堪稱完美的替代者。

怎么打破跨部門協作僵局

各部門KPI天生沖突，致使跨部門協作困難重重。采購考核降本，進而犧牲交付時效；銷售考核回款，于是不顧生產排期。無論舉辦多少聯誼會，搭建多少微信群，均無濟于事，只因底層利益邏輯未曾改變。破局的唯一途徑是將“部門目標”轉變為“戰功目標”，即讓研發、銷售、交付共同背負一個產品線的總毛利，一榮俱榮、一損俱損。

物理空間對于人的行為具備極強的塑造能力，在我看來，一切協作效率較高的企業，其核心業務部門均位于同一樓層，甚至是處于同一個大開間之中。你能夠開展一項實驗，倘若將老是扯皮的那些部門負責人的工位挪動至一起，因每天相互碰面極其頻繁，顯而易見地，溝通成本便會下降。一旦眾人在早上進行倒咖啡這一行為時就能夠順便校準作業進度，基于此，扯皮的郵件自然而然就相應減少了。

空降高管如何快速落地

眾多企業耗費大量資金從大型企業挖來高級管理人員，然而結果卻是不到半年這人就離職了，臨離開的時候還聲稱公司存在水土不服的狀況。這可不是人的問題使然，而是機制所引發的問題。在空降高管落地后的前30天，不應讓其碰觸任何業務決策，只需做三件事兒：訪談全部部門負責人、拜訪前五大客戶、整理現有的流程文檔。如此對待這既是對高管的一種保護操作，也向老團隊提供了一個心理緩沖階段。

更重要的是授權的節奏，我遇見了相當多的老板把人員招聘進來，緊接著第二天就宣告全權負責事宜，最終老員工集體表面順從暗地里卻違背，正確的行動方式是首先給予參謀方面的權力，接著賦予專業條線的權力，最后才是綜合管理的權力，每一步都穩健之后再邁向下一步，哪怕這個周期持續長達半年時間，這樣也比反復地交付學費要來得劃算，與此同時你要公開表明態度予以支持，然而在私下里要提醒他留意語氣還有姿態。

老員工跟不上公司發展怎么辦

這是個棘手的繞不開的問題，老員工是公司功臣，卻也是組織變革時最大的慣性阻力，我的建議是分開賽道而非分開人，公司可劃出存量業務，交給老員工按老辦法繼續運營，只要現金流不斷，就讓他們做擅長之事，新業務、新模式應由新人破局且老人不干涉。

針對那些依舊存有潛力然而技能卻跟不上當前要求的老員工，需采用項目制此種方式去促使其成長，將他們放置于短周期、高強度的攻堅項目之中，為其配備年輕的副手，使其一邊全力投入工作一邊學習新知識或技能；切不可借助傳統的大課培訓模式，因為就目前情形而言那對他們基本沒有效用；要是歷經兩三個項目之后，這些老員工依舊沒法適應全新的業務節奏，那就應當開誠布公地談好退路相關事宜，諸如保留一部分股權或者給予一定期限與條件的顧問頭銜等，以此讓他們能夠體面地離開公司。

流程審批效率如何提升

并非流程遲緩常常緣自制度不完備，實則是管理者缺乏敢于授權之勇氣。諸多老板偏好將流程構建成層層展開的復核形態，究其實質乃是懼怕出現問題后自身需承擔責任。于此情形下，所有人皆被限制于日常事項的審批過程之中，無人對于最終成果負有責任。要想破解這一難題，就需要推行審批承諾制度：進行簽字操作的人員不再單純只是審核者，而是該相關事項的共同承擔責任之人。一旦簽署了字，便要為這個決策所產生的結果承擔保障責任。

還有一個實用的技巧是，要去區分風控點以及記錄點。公司百分之八十的審批流，實際上僅僅是需要留存下來以供查考，是不需要在事前進行卡控的。比如說部門內部的差旅申請，完全能夠改成備案制，也就是說財務只有在額度超出標準的時候才會介入其中。釋放出來的管理精力，是應當投入到真正的高風險環節中的，像是大額采購合同或者戰略投資之類的。流程的設計原則應當是效率優先，而風險控制則是排在其次的。

小公司需不需要做績效考核

諸多小公司的老板覺著十幾個人還要去搞KPI，這既是形式主義，又傷感情。實際上，這混淆了績效考核與績效管理。你能夠不設置復雜得分表，然而不能沒有明確的預期對齊。我建議小公司采用最簡化的承諾制：每到季度初的時候，員工自身寫下本季度要交付的三件核心成果，并確定完成的標準是啥，管理者確認之后存檔，季末時對照復盤。

小公司真正考核時的痛點并非工具，而是管理者沒膽量給出差評，哪怕員工僅僅達成了50%的目標，只要主管當面對員工講明白且扣減了獎金，這便屬于有效的績效管理，最怕的是表面一團和氣，到了年底卻埋怨公司沒有增長，要記住，不存在淘汰機制的組織，最后會被平庸之人充斥，對于老好人類型的主管，需要專門培訓溝通的話術，這是老板一定要親自去抓的功課。

行文至此，我要問一問此刻正在閱讀此篇文章的您：于您所在的公司之中，當下最為妨礙增長的究竟是人員存在問題、流程雜亂無章，還是目標從根本上就設定錯誤呢？歡迎在評論區域當中寫下您實際面臨的困境，我們一同進行剖析拆解。