娃哈哈機(jī)器人，解散了

“解散清算。”

2月24日，杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司(下稱“娃哈哈精機(jī)”)的一紙解散公示，讓這家成立了15年的老牌子公司，正式進(jìn)入死亡程序。200多名員工，將告別它們?cè)?jīng)為之奮斗的智能裝備夢(mèng)。

這是一個(gè)隱秘的新聞。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)人眼里，娃哈哈等同于AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線和爽歪歪。很少有人知道，這家賣(mài)水賣(mài)到全國(guó)第一的飲料巨頭，曾經(jīng)還有一個(gè)關(guān)于機(jī)器人的執(zhí)念。

現(xiàn)在，宗馥莉親手?jǐn)財(cái)嗔诉@個(gè)執(zhí)念。

1.宗慶后的“工業(yè)夢(mèng)”

時(shí)間回到2011年。

那一年，中國(guó)飲料工業(yè)的高速公路還在延伸，宗慶后剛剛第三次成為中國(guó)首富。在很多人看來(lái)，他已經(jīng)站在了頂峰，可以守成，可以享福。但這位年過(guò)花甲的企業(yè)家，卻做了一件在當(dāng)時(shí)很多人看不懂的事——成立精密機(jī)械公司。

他要干什么？造機(jī)器人。

宗慶后當(dāng)年的邏輯樸素且務(wù)實(shí)，娃哈哈是世界上產(chǎn)量最大的飲料企業(yè)之一，生產(chǎn)線上的碼垛、包裝、搬運(yùn)，需要大量的重復(fù)勞動(dòng)。既然市面上買(mǎi)不到既符合需求又價(jià)格合適的自動(dòng)化設(shè)備，那就自己造。

2019年，宗慶后更是親自掛帥，成立浙江娃哈哈智能機(jī)器人有限公司，一口氣拿下25項(xiàng)發(fā)明專利，從碼垛機(jī)器人、伺服電機(jī)到力控執(zhí)行器，幾乎扎進(jìn)了工業(yè)機(jī)器人的全鏈條研發(fā)。

在他的商業(yè)藍(lán)圖里，娃哈哈不僅要做飲料行業(yè)的龍頭，更要掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工業(yè)母機(jī)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的自主可控，對(duì)外撕開(kāi)智能裝備制造的新賽道，打造飲料之外的第二增長(zhǎng)極。

這是宗慶后那一代企業(yè)家，刻在骨子里的商業(yè)邏輯。他們從短缺經(jīng)濟(jì)的蠻荒時(shí)代走來(lái)，信奉規(guī)模就是安全感，多元化就是抗風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)城河。

在娃哈哈最鼎盛的歲月里，宗慶后跨界童裝、白酒、零售商場(chǎng)、新能源，再到機(jī)器人、芯片，幾乎踩上了每一個(gè)時(shí)代的風(fēng)口。對(duì)他而言，企業(yè)的邊界，永遠(yuǎn)可以被擴(kuò)張，新的機(jī)會(huì)，永遠(yuǎn)值得被嘗試。

但十五年過(guò)去，現(xiàn)實(shí)給了這份野心最冰冷的回應(yīng)。

工業(yè)機(jī)器人賽道，這是一個(gè)研發(fā)投入無(wú)底洞、回報(bào)周期動(dòng)輒十年起步、技術(shù)壁壘高到令人望而生畏的行業(yè)。國(guó)內(nèi)有新松、埃斯頓等專業(yè)玩家深耕數(shù)十年，國(guó)際上有庫(kù)卡、ABB、發(fā)那科牢牢把持高端市場(chǎng)。一個(gè)靠飲料起家的企業(yè)，即便資金雄厚，也很難在這個(gè)高度專業(yè)化的賽道里撕開(kāi)缺口。

十五年時(shí)間，娃哈哈精機(jī)始終沒(méi)能走出集團(tuán)的舒適區(qū)。它的核心業(yè)務(wù)，大多是為娃哈哈體系內(nèi)的400余條生產(chǎn)線做裝備配套與運(yùn)維，對(duì)外市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)始終沒(méi)能形成規(guī)模，更談不上盈利。

娃哈哈超過(guò)95%的營(yíng)收，始終牢牢綁定在食品飲料主業(yè)上。這個(gè)龐大的裝備制造板塊，最終淪為了主業(yè)的配套部門(mén)，卻要持續(xù)消耗著集團(tuán)的現(xiàn)金流、管理精力與研發(fā)資源。

更重要的是，飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在宗馥莉接棒的這兩年，已經(jīng)徹底變了天。

2.宗馥莉剝離“娃哈哈”

2024年，宗馥莉接手后的第一件事，就是打了一場(chǎng)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。她把瓶裝水直接殺到1元價(jià)位，逼得老對(duì)手怡寶不得不放棄堅(jiān)守多年的2元價(jià)格帶，導(dǎo)致怡寶2025年上半年包裝水業(yè)務(wù)收入同比減少約15.78億元。

這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的背后，是極致的成本控制和對(duì)供應(yīng)鏈的絕對(duì)掌控。

在這種背景下，那個(gè)需要持續(xù)投入、見(jiàn)效緩慢的機(jī)器人夢(mèng)，就顯得格外礙眼。當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)正在前線肉搏，急需彈藥的時(shí)候，后方一個(gè)養(yǎng)了十幾年卻始終無(wú)法獨(dú)立行走的孩子，砍掉或許是最理性的選擇。

有接近娃哈哈的人士說(shuō)，和宗慶后多元化布局的思路不同，宗馥莉或許更想聚焦食品飲料主業(yè)。說(shuō)得更直白一點(diǎn)，父親想看見(jiàn)未來(lái)，女兒要先活好現(xiàn)在。

在宗馥莉的眼里，父親苦心經(jīng)營(yíng)十多年的機(jī)器人業(yè)務(wù)，不僅不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，反而是消耗現(xiàn)金流的累贅。

事實(shí)上，這場(chǎng)“清洗”早有預(yù)兆。從2025年開(kāi)始，宗馥莉就啟動(dòng)了大規(guī)模的“去娃哈哈化”更名潮。

貴陽(yáng)、南陽(yáng)、白山等地的多家地方飲料公司，紛紛將娃哈哈字樣抹去，換上了宏勝的招牌。甚至連宗慶后2007年親手搭建的權(quán)力傳承橋梁——杭州娃哈哈宏振投資有限公司，也在今年1月更名為杭州宏振投資有限公司，正式與娃哈哈三字切割。

這意味著，那個(gè)承載了40年國(guó)民記憶的娃哈哈品牌，正在逐步退出宗馥莉主導(dǎo)的業(yè)務(wù)體系。

娃哈哈這三個(gè)字，品牌價(jià)值超過(guò)900億，但它的所有權(quán)并不完全屬于宗馥莉。由于復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和歷史遺留問(wèn)題，娃哈哈商標(biāo)的使用，需要獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意。而在宗慶后去世后，職工持股會(huì)的股權(quán)爭(zhēng)議，讓這把達(dá)摩克利斯之劍終于落下。

這解釋了為什么宗馥莉在這一年里動(dòng)作如此凌厲。她不僅要面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)內(nèi)部的博弈。她必須讓宏勝系變成一個(gè)極其純粹的飲料帝國(guó)，沒(méi)有任何多余的動(dòng)作，沒(méi)有任何燒錢(qián)的包袱。

娃哈哈機(jī)器人，就成為了這個(gè)戰(zhàn)略下的必然割舍。

3.時(shí)代變了

很多人把這件事解讀為父女路線之爭(zhēng)。

十四年前，宗慶后在娃哈哈內(nèi)部埋下了一顆關(guān)于工業(yè)自動(dòng)化的種子。他希望有朝一日，這棵大樹(shù)能為整個(gè)民族工業(yè)遮風(fēng)擋雨。十四年后，他的女兒把這棵樹(shù)連根拔起。

不能說(shuō)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，只能說(shuō)時(shí)代變了。

就在娃哈哈精機(jī)解散的消息傳出前不久，宗馥莉剛剛完成了對(duì)宏勝飲料的股權(quán)滲透。企查查顯示，她已全資持股宏勝飲料集團(tuán)。

一邊是剝離非核心資產(chǎn)，一邊是加碼主業(yè)控制權(quán)，這盤(pán)棋的脈絡(luò)清晰可見(jiàn)。

接班不是繼承遺產(chǎn)，而是處理遺產(chǎn)。把不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)剝離，把資源集中到最有把握的賽道，看似保守，其實(shí)是進(jìn)攻。在當(dāng)下高度內(nèi)卷的消費(fèi)市場(chǎng)里，做精一件事，比什么都做更難，也更有價(jià)值。

娃哈哈機(jī)器人業(yè)務(wù)落幕，并不意味著過(guò)去十年的努力毫無(wú)意義。那些自動(dòng)化產(chǎn)線改造、碼垛機(jī)器人技術(shù)積累，或許已經(jīng)沉淀在生產(chǎn)效率里。

沉沒(méi)成本無(wú)法收回，持續(xù)投入的成本可以止住。真正值得觀察的，是聚焦之后的宗馥莉，能否在飲料賽道上完成產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌升級(jí)。如果主業(yè)跑出更高效率，這一刀就會(huì)被證明是必要的。