揭秘“噴射戰(zhàn)士”華萊士退市：兩萬門店為何撐不起利潤？

作者：高恒

3月11日，距離華萊士母公司福建省華萊士食品股份有限公司（下稱“華萊士食品”）正式終止新三板掛牌退市已過去一個(gè)月，“華萊士正式宣布退市”再次登上微博熱搜。摘牌前財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年?duì)I收46.25億元，同比下降0.49%，毛利率僅6.04%，為多年首次半年度營收下跌；資產(chǎn)負(fù)債率升至73.73%，負(fù)債總額高達(dá)21.08億元。

在中國西式快餐市場，很少有品牌像華萊士一樣充滿爭議。一方面，它以極低價(jià)格橫掃縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，將門店規(guī)模擴(kuò)張至2萬家以上，成為國內(nèi)門店數(shù)量最多的西式快餐品牌；另一方面，卻長期陷入食品安全、門店管理及加盟體系矛盾的輿論漩渦。

當(dāng)“噴射戰(zhàn)士”成為消費(fèi)者調(diào)侃華萊士的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)簽時(shí)，這家曾憑“低價(jià)漢堡”崛起的萬店連鎖，也揭示出規(guī)模擴(kuò)張背后的隱憂：在極致低價(jià)與加盟體系下，企業(yè)究竟是如何維持兩萬家門店的運(yùn)轉(zhuǎn)？

01：低價(jià)起家：華萊士的萬店擴(kuò)張

在中國西式快餐市場，華萊士的崛起路徑一直與肯德基、麥當(dāng)勞截然不同。它既沒有依靠品牌溢價(jià)，也沒有依靠高端門店，而是通過極致低價(jià)和快速擴(kuò)張，在下沉市場建立起龐大的門店網(wǎng)絡(luò)。

華萊士的故事始于2001年。當(dāng)年，溫州商人華懷余、華懷慶兄弟在福州師范大學(xué)門口開出第一家門店。最初，他們模仿肯德基的經(jīng)營模式，套餐價(jià)格在20元左右，但生意并不理想。對于學(xué)生來說，同樣花20元，往往更愿意選擇品牌更成熟、環(huán)境更好的肯德基門店。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在隨后推出的“特價(jià)123”策略——可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。極低的價(jià)格迅速吸引了學(xué)生和低收入群體，門店客流明顯提升，也奠定了華萊士“低價(jià)快餐”的品牌定位。依靠這一策略，華萊士開始在福建及周邊地區(qū)快速擴(kuò)張。

與國際連鎖品牌不同，華萊士選擇了一條成本更低的擴(kuò)張路徑。公司并未將門店開進(jìn)一二線城市核心商圈，而是將目標(biāo)市場鎖定在社區(qū)、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。同時(shí)，華萊士建立起“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的經(jīng)營模式。

這種模式大幅降低了開店門檻。根據(jù)Barrons巴倫中文網(wǎng)報(bào)道，華萊士單店投資通常只需約10萬元左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)西式快餐門店動(dòng)輒幾十萬甚至上百萬元的投入。低成本的門店模式，使其能夠在短時(shí)間內(nèi)快速復(fù)制門店。

2016年4月，華萊士食品登陸新三板，這一階段也成為公司擴(kuò)張最快的時(shí)期。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，2019年至2022年，華萊士分別新增門店3459家、4023家、5402家和1826家，四年累計(jì)新開門店14710家。截至2023年6月6日，其門店數(shù)量已達(dá)到20265家，超過肯德基、麥當(dāng)勞、德克士和漢堡王等西式快餐品牌門店數(shù)量總和，成為中國門店規(guī)模最大的西式快餐品牌。

門店規(guī)模的迅速擴(kuò)大，也帶動(dòng)了營收增長。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)《公司研究院》報(bào)道顯示，2019年至2023年，華萊士營收從約25億元增長至60多億元，整體規(guī)模實(shí)現(xiàn)翻倍增長。

但與門店規(guī)模相比，華萊士在資本市場的融資能力卻十分有限。雖然2016年已掛牌新三板，但在近十年的掛牌期間，公司累計(jì)融資金額僅約1000萬元。與此同時(shí)，掛牌企業(yè)每年還需承擔(dān)審計(jì)、信息披露等合規(guī)成本。華萊士食品在退市公告中也表示，因充分考慮公司目前經(jīng)營情況，結(jié)合當(dāng)前市場環(huán)境及公司長期戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步提高經(jīng)營決策效率，降低運(yùn)營成本，經(jīng)慎重考慮，擬申請股票在全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)終止掛牌。

總體來看，華萊士的擴(kuò)張模式本質(zhì)上是一套依靠規(guī)模驅(qū)動(dòng)的商業(yè)體系：通過低價(jià)策略吸引消費(fèi)者，再通過快速復(fù)制門店擴(kuò)大市場份額。當(dāng)門店數(shù)量持續(xù)增長時(shí)，這一模式能夠保持較高的收入增速。但隨著門店規(guī)模逐漸接近天花板，這種依賴擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)增長的模式，也開始顯露出新的問題。

02：萬店規(guī)模，為何撐不起利潤

門店規(guī)模的快速擴(kuò)張，并沒有讓華萊士建立起穩(wěn)定的盈利能力。相反，在萬店規(guī)模背后，這家公司長期面臨利潤率偏低、增長放緩的結(jié)構(gòu)性壓力。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，這一問題已經(jīng)持續(xù)多年。根據(jù)華萊士食品摘牌前披露的財(cái)報(bào)，2025年上半年公司實(shí)現(xiàn)營收46.25億元，同比下降0.49%，這是華萊士多年擴(kuò)張過程中首次出現(xiàn)半年度營收負(fù)增長。與此同時(shí)，公司毛利率僅為6.04%，遠(yuǎn)低于西式快餐行業(yè)約20%的平均水平。早在2020年上半年，公司毛利率就只有6.57%，說明低毛利并非短期波動(dòng)，而是長期存在的經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題。

營收增長的放緩?fù)瑯用黠@。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)《公司研究院》報(bào)道顯示，華萊士營收增速近幾年持續(xù)下降：2022年為24.36%，2023年降至18.2%，2024年進(jìn)一步回落至13.31%。隨著門店規(guī)模逐漸接近天花板，依賴擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)增長的模式開始失去動(dòng)力。

與此同時(shí)，公司的財(cái)務(wù)壓力也在上升。截至2025年，華萊士母公司華士食品資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到73.73%，總負(fù)債約21.08億元。對于一家毛利率長期處于個(gè)位數(shù)的餐飲企業(yè)而言，這樣的負(fù)債水平無疑增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

從商業(yè)模式來看，華萊士的盈利方式也與傳統(tǒng)連鎖餐飲有所不同。據(jù)《食品內(nèi)參》報(bào)道，多數(shù)連鎖餐飲企業(yè)主要依靠門店經(jīng)營利潤和品牌加盟費(fèi)盈利，而華萊士更接近一家餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。公司不收取高額加盟費(fèi)，而是通過“門店眾籌、員工合伙”的方式降低開店門檻。門店由店長、員工和外部投資者共同出資、自負(fù)盈虧；總部則通過統(tǒng)一向門店銷售冷凍雞肉、漢堡胚、包裝耗材及設(shè)備等方式獲取供應(yīng)鏈差價(jià)。

在門店持續(xù)增長階段，這一模式能夠保持穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)：門店越多，供應(yīng)鏈銷售規(guī)模越大，總部收入也隨之增加。但當(dāng)門店擴(kuò)張放緩甚至出現(xiàn)收縮時(shí)，總部收入增長也會(huì)隨之受到影響。

2023年以來，這一變化已經(jīng)開始顯現(xiàn)。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，華萊士門店數(shù)量在2023年達(dá)到約20265家的高點(diǎn)后開始回落。到2026年2月11日，全國門店數(shù)量已降至19494家，門店規(guī)模出現(xiàn)收縮。

面對增長壓力，華萊士也開始加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的控制。3月10日，公司斥資1億元將山東新食州食品有限公司全部股權(quán)收歸母公司。公開資料顯示，該公司背后是一座總投資約5億元、年產(chǎn)12萬噸雞肉制品的深加工產(chǎn)業(yè)園，也是華萊士在北方市場的重要供應(yīng)基地。通過將核心產(chǎn)能納入母公司體系，公司希望在終端增長放緩的情況下提升供應(yīng)鏈效率、壓縮成本。這也被視為華萊士近年來在供應(yīng)鏈端最重要的一次“集權(quán)”動(dòng)作。

知名品牌戰(zhàn)略定位專家吳玉興認(rèn)為，從整體來看，華萊士面臨的核心問題仍未改變：當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張不再持續(xù)時(shí)，依賴門店數(shù)量驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式很難在短期內(nèi)找到新的增長動(dòng)力。與此同時(shí)，低毛利結(jié)構(gòu)也意味著公司在食品安全、門店管理和品牌建設(shè)方面的投入空間有限，這些問題正逐漸在經(jīng)營中顯現(xiàn)。

03：低價(jià)背后：品控與管理困局

如果說低毛利結(jié)構(gòu)解釋了華萊士難以建立穩(wěn)定盈利能力，那么長期圍繞品牌的食品安全爭議，則進(jìn)一步削弱了其在消費(fèi)者心中的信任度。

在社交媒體上，華萊士常被網(wǎng)友調(diào)侃為“噴射戰(zhàn)士”。這一帶有戲謔意味的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)簽，指的是部分消費(fèi)者在食用華萊士餐品后出現(xiàn)腹瀉、嘔吐等身體不適的經(jīng)歷。盡管這一說法帶有一定夸張成分，但頻繁出現(xiàn)的食品安全投訴，確實(shí)讓這一標(biāo)簽逐漸固化為品牌印象。

媒體調(diào)查進(jìn)一步放大了這一問題。2025年3月，《新京報(bào)》記者以應(yīng)聘員工的方式進(jìn)入兩家華萊士門店暗訪。報(bào)道顯示，兩家門店均存在使用過期食材的情況，其中一家門店頻繁使用本應(yīng)廢棄的過期雞腿肉。記者將門店正在使用的炸油送檢，結(jié)果顯示其酸價(jià)超過國家強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)60%。專家解釋稱，酸價(jià)是衡量油脂質(zhì)量的重要指標(biāo)，數(shù)值越高說明油脂中游離脂肪酸含量越高，油品質(zhì)量越差，長期食用這類油炸食品可能引發(fā)腸胃不適。

幾乎在同一時(shí)期，湖北經(jīng)視“3·15特別報(bào)道”也曝光部分華萊士門店存在衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)問題。事件曝光后，華萊士發(fā)布致歉信，表示將永久關(guān)停涉事門店并開除相關(guān)員工，同時(shí)制定新的食品安全考核制度。

但從投訴情況來看，類似問題并未完全消失。黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，與華萊士相關(guān)的投訴已超過1.4萬條，大部分涉及食品安全問題，其中“拉肚子”“異物”“變質(zhì)”等成為高頻關(guān)鍵詞。

（圖源：黑貓投訴）

這些現(xiàn)象實(shí)際上指向華萊士商業(yè)模式中的結(jié)構(gòu)性矛盾。首先，是門店規(guī)模與管理能力之間的失衡。華萊士門店數(shù)量一度超過2萬家，但天眼查數(shù)據(jù)顯示，上市主體華萊士食品2024年工商年報(bào)登記員工僅75人。在如此龐大的門店網(wǎng)絡(luò)下，總部很難對門店運(yùn)營細(xì)節(jié)進(jìn)行全面監(jiān)管。

其次，是“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的經(jīng)營模式帶來的利益結(jié)構(gòu)問題。據(jù)《食品內(nèi)參》報(bào)道，在華萊士“員工合伙”的機(jī)制下，店長往往也是門店的微型股東，自負(fù)盈虧。總部按原價(jià)將冷凍雞肉和食用油批發(fā)給門店，一旦食材過期或炸油廢棄，這些物料成本將直接轉(zhuǎn)化為門店當(dāng)天的凈虧損。

在客流下降或經(jīng)營壓力增大的情況下，一些門店可能會(huì)通過延長食材使用時(shí)間或重復(fù)使用炸油來減少損失，從而埋下食品安全隱患。

更重要的是，極低的價(jià)格體系本身就壓縮了利潤空間。《中國西式快餐品類發(fā)展報(bào)告2023》顯示，在“2022中國西式快餐十大品牌”人均消費(fèi)排名中，華萊士位列倒數(shù)第三，人均消費(fèi)18.9元，明顯低于行業(yè)平均水平。

（資料來源：紅餐大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)間截止2023年1月5日）

在這種微利結(jié)構(gòu)下，一旦原材料或人力成本出現(xiàn)波動(dòng)，門店經(jīng)營壓力就會(huì)迅速增加。低價(jià)策略曾是華萊士快速崛起的重要武器，但在門店規(guī)模達(dá)到兩萬家的情況下，這一模式也逐漸顯露出另一面：當(dāng)利潤空間不斷被壓縮，食品安全、服務(wù)質(zhì)量和品牌形象，往往成為最先受到影響的環(huán)節(jié)。

04：紅海市場：面臨競爭壓力

如果說財(cái)務(wù)壓力和食品安全爭議解釋了華萊士內(nèi)部經(jīng)營的問題，那么外部競爭環(huán)境的變化，則讓這家萬店規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)面臨更大的生存壓力。

在過去相當(dāng)長一段時(shí)間里，華萊士能夠快速擴(kuò)張，很大程度上得益于下沉市場的空白。當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞等國際連鎖品牌主要集中在一二線城市核心商圈時(shí)，大量縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍缺乏西式快餐品牌。華萊士憑借低價(jià)策略和低成本門店模式進(jìn)入這些區(qū)域，很快建立起規(guī)模優(yōu)勢。

但隨著餐飲連鎖化程度不斷提升，下沉市場已不再是競爭較少的“藍(lán)海”。越來越多品牌開始進(jìn)入這一市場，華萊士原有的價(jià)格優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢正逐漸被削弱。

首先是國際連鎖品牌的持續(xù)下沉。根據(jù)百勝中國發(fā)布的2025年財(cái)報(bào)，肯德基當(dāng)年凈新增門店1349家，總門店數(shù)量接近1.3萬家。與此同時(shí)，肯德基通過更加輕量化的門店模型進(jìn)入低線城市，例如將小型KFC門店與精簡版必勝客門店結(jié)合的“雙子星”模式，將單店投資規(guī)模降至70萬至80萬元，并將平均投資回收期控制在約兩年左右。隨著這些門店不斷進(jìn)入三四線城市，華萊士過去依賴的市場空間正在被壓縮。

其次是本土品牌的快速崛起。近年來，以塔斯汀為代表的“中式漢堡”品牌迅速擴(kuò)張，在產(chǎn)品和品牌營銷方面形成差異化。塔斯汀官方披露，截至2025年11月底，其在營門店數(shù)量已達(dá)到11124家。相比傳統(tǒng)西式漢堡，塔斯汀主打“現(xiàn)搟現(xiàn)烤”的漢堡胚和更具中國風(fēng)格的產(chǎn)品組合，對年輕消費(fèi)者具有較強(qiáng)吸引力。

與此同時(shí)，價(jià)格競爭也在不斷加劇。近年來，肯德基通過“瘋狂星期四”等促銷活動(dòng)以及常態(tài)化的9.9元套餐，將價(jià)格區(qū)間進(jìn)一步下探，使其與華萊士之間的價(jià)格差距不斷縮小。當(dāng)國際品牌開始以接近華萊士的價(jià)格參與競爭時(shí)，單純依靠低價(jià)已經(jīng)難以形成明顯優(yōu)勢。

在這樣的背景下，華萊士也開始嘗試通過新的營銷手段為門店引流。其中最受關(guān)注的一次嘗試，是公司在2025年底于多地試點(diǎn)推出的“9.9元包月暢享咖啡”活動(dòng)。按照活動(dòng)規(guī)則，消費(fèi)者只需支付9.9元購買月卡，在30天內(nèi)每兩小時(shí)即可領(lǐng)取一杯現(xiàn)磨美式咖啡，理論上最多可兌換210杯。按此計(jì)算，單杯咖啡價(jià)格甚至不足5分錢。

這一活動(dòng)在社交媒體上迅速引發(fā)討論，也為品牌帶來一定關(guān)注度。但從經(jīng)營角度來看，這種極端低價(jià)策略也帶來了新的成本壓力。據(jù)公開報(bào)道，華萊士宣傳所使用的是中烘IIAC金獎(jiǎng)咖啡豆，即便按照電商平臺約67元500克的批發(fā)價(jià)和常規(guī)萃取量保守估算，單杯咖啡的咖啡豆成本約為2.34元。若再加上紙杯、人工和水電等費(fèi)用，門店每送出一杯“5分錢咖啡”，實(shí)際需要承擔(dān)接近3元的成本。

此外，為參與這一活動(dòng)，不少門店還需購置商用咖啡機(jī)。市場公開價(jià)格顯示，此類設(shè)備單臺成本通常在2萬至3萬元之間。若以華萊士近兩萬家門店規(guī)模計(jì)算，僅設(shè)備投入一項(xiàng)，加盟商群體就需要墊付數(shù)億元的初始投資。

據(jù)媒體報(bào)道，這種主要由門店承擔(dān)成本的引流方式，也在部分加盟商中引發(fā)抵觸情緒。揚(yáng)子晚報(bào)/紫牛新聞?dòng)浾咴谌A萊士小程序查詢發(fā)現(xiàn)，目前浙江、上海、河南等地已有不少門店上線該活動(dòng)，但在江蘇省，僅有“揚(yáng)州邵伯店”一家門店參與。

對華萊士而言，下沉市場的競爭格局正在發(fā)生變化。過去依靠低價(jià)和規(guī)模建立的優(yōu)勢，在國際品牌持續(xù)下沉以及本土新興品牌快速擴(kuò)張的背景下，正逐漸被削弱。當(dāng)市場競爭不再僅依賴價(jià)格時(shí)，品牌、產(chǎn)品和運(yùn)營能力的重要性也被進(jìn)一步放大。

當(dāng)擴(kuò)張紅利逐漸消失，華萊士需要面對的問題，已經(jīng)不再是開出多少家門店，而是如何在既有規(guī)模之上建立更穩(wěn)定的盈利能力與品牌信任。