國家電投“省為整體”改革的陜西樣本

清晨的秦嶺北麓，晨霧尚未散盡，位于西安的國家電投生產運營中心大廳內已是一片繁忙。巨大的電子屏幕上，來自陜西、黃河公司、新疆能源化工等9家單位在陜新能源場站的風速、發電功率曲線等實時數據不斷跳動。截至2026年2月底，國家電投集團在陜新能源項目的集中監控率已攀升至96.5%以上，集中運維率更是達到了100%。這一數據的背后，是國家電投集團以陜西區域為試點，推動“省為整體”改革走深走實的生動實踐，標志著西北區域首次實現了如此大規模的跨區域項目委托運維。

落實“省為整體”戰略，不僅是創造集約效益與協同效益的關鍵著力點，更是能源央企主動應對電力現貨市場挑戰、培育新能源產業競爭優勢的必然選擇。自2025年以來，國家電投集團高位部署，聚焦管理權歸屬、收益分配機制及人員整合等核心痛點，出臺了一系列指導性文件，旨在打造業務清晰、管理統一、運營一體的管控新模式。作為在陜區域的統籌單位，陜西公司協同系統內8家二級單位，著力破解資產分散、流程冗余、技能不足三大難題，通過管理創新釋放規模效應，為全國范圍內的改革落地貢獻了“陜西智慧”。

從“各自為戰”到“一盤棋”

改革之前，國家電投集團在陜的新能源資產如同散落在秦嶺深處的明珠，157.8萬千瓦的裝機容量分散在8家二級單位手中，涵蓋26座集中式場站。由于管理主體多元，各場站長期處于“獨立運營”狀態，設備型號繁雜，運維標準不一，難以形成合力。

面對這一困局，國家電投集團明確提出要摒棄本位主義，強化全局意識。陜西公司將此項改革列為“一把手”工程，制定了詳盡的工作方案，搭建起“1+8+7”三級聯動管理體系。通過成立領導小組統籌全局、8個專項工作組協同推進以及7個區域維檢中心具體落實，定期通報進展、協調分歧，為改革提供了堅實的組織保障。

在與黃河公司、貴州金元、河北公司等兄弟單位的對接中，專項工作組通過面對面的溝通與框架協議簽署，高效推進了合同洽談與業務交接。為確保無縫銜接，團隊提前梳理了所有在陜場站的容量、地理位置及運行數據，并與國網信通公司合作打通電力專線資源，完成了西安生產運營中心的升級改造。如今，隨著33座新能源場站電力專網改造的完成，過去“各守山頭”的局面已被集中監控與智能分析所取代。通過“聯儲聯備”模式，備件儲備資金占用降低了30%，故障響應效率提升了40%。據測算，該項改革預計可優化場站運行人員89人，若結合智慧場站改造，人均運維容量有望突破1.5萬千瓦，達到行業先進水平。

從“九龍治水”到“高效協同”

資產接收過程中的標準不一、責任不清曾是改革的“攔路虎”。對此，陜西公司推出了“清單化管理+節點化推進”的工作方法。在收資階段，明確了涵蓋項目合規性、生產設備等8個方面59項核心指標，要求各單位“一次性交底”；在踏勘與接收階段，創新建立“容缺交接+整改跟蹤”機制，既保障了接管進度，又守住了安全底線。

為提升響應速度，陜西公司高標準建成了7座區域維檢中心，管理半徑覆蓋集團在陜所有新能源場站，并推動15座場站完成智慧化改造。運維模式正從傳統的“人海戰術”向“少人值守、預知維護”轉變。以澄城維檢中心為例，過去單個場站需配備8至10名運維工，如今通過遠程監控，場站僅留2人應急值守，部分場站甚至實現了無人值守。人力成本的下降并未犧牲響應速度，反而因專業化集中而大幅提升。

從“獨立作戰”到“專業集群”

隨著委托運維場站的快速增長，人才短板一度凸顯。改革前，每個場站均需配齊各類專業人員，導致核心骨干短缺且經驗難以共享。改革后，依托7個區域維檢中心建立的人力資源“共享池”，實現了技術力量的動態調配。

陜西公司將強化“基層、基礎、基本功”建設作為破題關鍵，組織了多期專題培訓班，覆蓋一線員工200余人，使關鍵設備自主檢修能力提升了25%。當遇到復雜故障時，維檢中心可迅速調集專業團隊支援。例如在2025年11月的一次箱變故障處理中，技術骨干2小時內即抵達現場，較以往等待廠家工程師快了1至2天。此外，運維人員的集中管理也顯著改善了工作生活環境，員工得以從偏遠場站回歸中心，不僅提升了歸屬感，也加速了個人成長。

專業化能力的提升直接轉化為市場競爭力。通過產銷協同，生產數據與電力交易實現了實時聯動，集團在陜新能源項目的銷售電量與售電單價均得到大幅提升。

改革成效多點開花

陜西區域的成功實踐只是國家電投集團“省為整體”改革的一個縮影。在青海，黃河公司以西寧生產運營中心為樞紐，實現了省內新能源場站100%遠程監視，集中運維率達98.38%，并成功將甘肅、陜西等地的跨區域資產管理權移交至屬地牽頭單位。在內蒙古，通過構建“評診治”工作體系，2025年全年挽回損失電量達10.48億千瓦時。貴州金元則通過“2+N”生產運營管理體系，實現了全省場站100%接入智慧大腦，運維人員全部“下山進城”。湖南五凌電力更是推進“省為實體”改革，實現了股權、產權和管理三統一，集中營銷率達到100%，棄風棄光率低于全省平均水平5個百分點。

2025年底，國家電投集團在西安召開推進會，進一步統一思想，強調要持續深化管控模式調整，強化市場營銷體系建設，加速推動智慧場站建設。會議明確，要通過組織機構調整、業務流程再造和人力資源優化，充分發揮集約化管理成效，打造規模效益、成本管控及產銷協同三大優勢。

從“物理合并”到“化學融合”，國家電投集團正以“省為整體”改革為抓手，構建起“集中監控、區域維檢、產銷協同、少人（無人）值守”的智慧運營管控模式。這不僅有效應對了新能源全電量入市帶來的經營壓力，更為建設世界一流清潔能源企業奠定了堅實基礎。在三秦大地乃至全國范圍內，一場向管理要效益的深刻變革正在持續釋放紅利，將原本分散的風光資源匯聚成推動高質量發展的強大綠電動能。