國米首席營收官里奇全維度發(fā)聲：新球場、全球化與俱樂部未來規(guī)劃

里奇：“別再提什么成本削減了，我們與橡樹資本要做的事——前十目標、新球場、商業(yè)合作，我一次性全說透”

新球場、贊助商、未來發(fā)展及更多核心議題：這位藍黑軍團高管詳解國際米蘭的發(fā)展路線，以及這支冠軍之師的未來規(guī)劃

新球場、投資布局、國際米蘭的未來走向，話題遠不止于此。藍黑俱樂部首席營收官喬治奧·里奇，在接受《米蘭體育報》的長篇深度專訪時，談及了諸多核心議題，也對自己上任一年多以來的工作，完成了首次復(fù)盤總結(jié)。

“整體成果非常出色。我回到了這個本就熟悉的環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。這里有著宏大的發(fā)展前景、遠大的競技抱負，還有一家實力雄厚、思路極其清晰、立志推動俱樂部持續(xù)成長的母公司。我上任時恰逢賽季初，盡管那個賽季最終未能斬獲競技層面的冠軍獎杯，卻具備極高的戰(zhàn)略價值——整一年的征程直至歐冠決賽，讓國際米蘭站上了當下我們所能觸及的最高全球舞臺，也就是歐冠聯(lián)賽的賽場。而世俱杯的參賽經(jīng)歷，也讓我們得以在美國這一戰(zhàn)略市場，完成了品牌落地與商業(yè)活動布局的整體規(guī)劃。我很榮幸能在這家已經(jīng)占據(jù)意大利國內(nèi)市場領(lǐng)先地位的商業(yè)化實體中工作，也正因如此，我們同樣肩負著將意大利足球推向歐洲乃至全球舞臺的重任。”接受馬爾科·伊亞里亞專訪的里奇，如此開場說道。

國際米蘭發(fā)生了哪些變化？

“疫情過后，年復(fù)一年，俱樂部憑借穩(wěn)定的管理層與持續(xù)穩(wěn)定的成績不斷發(fā)展，從自身最具提升空間的領(lǐng)域出發(fā)，實現(xiàn)了穩(wěn)步成長。最核心的一點是，我們必須清醒地認識到，對于國際米蘭這樣的頂級足球俱樂部而言，放眼全球絕非一時興起的噱頭，而是必須履行的責(zé)任：這是保障俱樂部可持續(xù)發(fā)展、持續(xù)推動商業(yè)良性循環(huán)的唯一路徑。這也是我目前投入最多精力的方向。我們必須守護好本土球迷群體，守護好與國內(nèi)市場球迷之間的深厚聯(lián)結(jié)。但與此同時，我們也絕不能忽視全球化的發(fā)展趨勢。”

新球場

球場與本土近地球迷的聯(lián)結(jié)息息相關(guān)。在等待新球場落成的過程中，你們對老圣西羅球場做了哪些運營優(yōu)化？ “我們落地了一系列舉措，充分挖掘現(xiàn)有場館資產(chǎn)的商業(yè)價值。剔除賽季表現(xiàn)有所波動的歐戰(zhàn)賽事收入，我們交出了一份極為亮眼的成績單：場均觀眾人數(shù)達到7.2萬人次，相關(guān)收入達到1億歐元。”

你們上調(diào)了球票與季票的價格……

“這件事遠比表面看上去復(fù)雜。一方面，我們借助技術(shù)工具優(yōu)化了余票管理，盡可能實現(xiàn)上座率的最大化；另一方面，我們推出了靈活的票務(wù)方案，根據(jù)不同的時間節(jié)點與使用場景，提供不同的票價與套餐組合，這和所有娛樂、旅游行業(yè)的服務(wù)邏輯是一致的。此外，我們還將票務(wù)系統(tǒng)與會員體系進行了打通：短短幾個月內(nèi)，我們這個提供專屬福利與專屬體驗的平臺，注冊會員數(shù)就接近50萬。這些工作，都讓我們對新球場的運營充滿信心。”

有預(yù)測顯示，新圣西羅球場落成后，球場相關(guān)收入幾乎會實現(xiàn)翻倍，這也將成為俱樂部發(fā)展規(guī)劃的核心推動力。

“新場館帶來的業(yè)務(wù)增長，主要來自于配套服務(wù)相關(guān)區(qū)域的升級。很顯然，全新的場館會全面提升觀眾的觀賽體驗，餐廳、商店、博物館等配套設(shè)施面向所有觀眾開放，但核心的增長來源，還是高端觀賽區(qū)域的擴容——高端區(qū)域的容量占比，將從目前的3%-4%提升至15%。在這座總?cè)萘?萬余個座位的場館中，將有超過1萬個座位劃歸于高端款待席位專區(qū)。營收的增長，也將來自于球場冠名權(quán)的商業(yè)開發(fā)。”

國際市場布局

在國際市場層面，你們正在推進哪些布局？

“12年前，全球體育IP的企業(yè)價值與品牌價值榜單前三中，有三家足球俱樂部。而如今，要找到排名最靠前的足球俱樂部，你得翻到第20位。很顯然，體育產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)生了極其深刻的變革。部分體育生態(tài)的發(fā)展表現(xiàn)遠超其他項目，形成了巨大的差距：既有北美體育聯(lián)賽與歐洲足球聯(lián)賽之間的差距，也有英超聯(lián)賽與其他歐洲聯(lián)賽之間的差距。如今已經(jīng)形成了兩層分化：一層是不同體育項目之間的分化，另一層則是足球項目內(nèi)部的分化。”

這是大背景。那國際米蘭的應(yīng)對策略是什么？

“我們必須聚焦于自身的發(fā)展規(guī)劃，同時也十分清楚，歐冠聯(lián)賽帶來的曝光度，是我們發(fā)展的核心牽引力。本賽季我們的歐冠征程早早結(jié)束，但最核心的事情，是保持歐冠賽場的持續(xù)亮相：連續(xù)穩(wěn)定晉級歐冠正賽，遠比單賽季闖入決賽更為重要。我們擁有一個極具影響力的品牌，必須以此為抓手，守護好品牌獨一無二的市場定位。以巴黎圣日耳曼為例，他們和我們一樣，無法從本土市場獲得巨大的流量加持。但國際米蘭與巴黎圣日耳曼，在全球范圍內(nèi)擁有同等規(guī)模的受眾群體。如果我們將自身的受眾規(guī)模，與營收排名領(lǐng)先于我們的俱樂部相比，雙方的差距微乎其微。這足以證明，市場對我們的關(guān)注度始終在線。”

給我們分享一些具體數(shù)據(jù)吧。

“在數(shù)字媒體領(lǐng)域，我們制定了明確的目標：通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引全球各地的球迷，同時我們也始終清楚，意大利是我們的核心基本盤。在全球范圍內(nèi)，我們的粉絲量自年初以來增長了5%，短短兩個月就新增了近450萬粉絲；而去年同期，我們的漲幅僅為0.9%。我們的數(shù)字平臺粉絲總量，剛剛突破了大關(guān)。我們已經(jīng)開始在YouTube平臺加大投入，目前已經(jīng)穩(wěn)居行業(yè)前十，超越了拜仁、阿森納、托特納姆熱刺，自1月以來漲幅達到55%。在美國市場，我們和斯派克·李合作的視頻也取得了非常好的效果。另一大核心戰(zhàn)略平臺是TikTok，目前我們在該平臺擁有1900萬粉絲。”

為什么目前還沒能將這些流量轉(zhuǎn)化為營收？

“我們受制于一個核心短板：沒有一個能每周觸達遠超意大利本土規(guī)模受眾的頂級賽事舞臺。這就是英超與意甲之間的核心差距。誠然，還有很多和球迷互動能力相關(guān)的指標，但在決定贊助合同價值時，首要考量的，永遠是本土聯(lián)賽的全球觸達能力——因為只有本土聯(lián)賽，才能為俱樂部帶來高頻、高強度的品牌曝光。此外還要考慮到，在歐冠賽事中，一家俱樂部只能在球衣上呈現(xiàn)三個品牌標識（主贊助商、技術(shù)贊助商、衣袖贊助商），外加訓(xùn)練服的贊助品牌，其余所有贊助合作都無法獲得曝光。意甲聯(lián)賽在本土市場的運營非常出色，但無法為我們提供足夠廣闊的國際受眾平臺。這也導(dǎo)致我們無法觸達更高量級的贊助合同預(yù)算。”

贊助商與周邊商品業(yè)務(wù)

聊聊贊助商的話題吧。目前招商工作進展如何？

“去年，憑借競技層面的出色成績，我們的招商收入創(chuàng)下了歷史新高：球場運營與商業(yè)贊助兩大核心營收板塊，單板塊收入首次雙雙突破1億歐元大關(guān)。很顯然，受多年期合作協(xié)議的影響，年度營收無法一直保持同等的百分比增速。我們一直在尋求的合作方，不僅要能帶來資金投入，更要能成為和我們一同提升品牌聯(lián)名價值的合作伙伴——我們與比亞迪、紅牛、百威、可口可樂的合作，都是基于這一方向。本賽季是我們的業(yè)務(wù)鞏固期，我們的核心目標，是將2024-25賽季實現(xiàn)的浮動營收，轉(zhuǎn)化為固定的營收基本盤。剔除賽事成績的影響，我們新簽合同的營收增幅超過10%。”

2019年，國際米蘭將周邊商品業(yè)務(wù)收歸自營，從耐克手中回購了相關(guān)權(quán)益。2025年6月，俱樂部又與范納提克（Fanatics）簽署了為期十年的全球合作協(xié)議，再次將相關(guān)業(yè)務(wù)外包。這一決策背后的原因是什么？

“包括周邊商品在內(nèi)的部分業(yè)務(wù)，越來越需要高度專業(yè)化的企業(yè)來運營，這類企業(yè)需要具備足夠的產(chǎn)業(yè)實力，來承擔(dān)倉儲管理、柔性生產(chǎn)，甚至應(yīng)對潛在的市場波動。我們不能被‘完全掌控業(yè)務(wù)’的執(zhí)念所束縛：通過和范納提克這樣的合作方達成協(xié)同效應(yīng)，我們依然可以保有業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)。本賽季是合作的首個賽季，從下賽季開始，這一合作的價值將全面釋放，因為打造產(chǎn)品系列、搭建分銷渠道，都需要時間周期。盡管上賽季憑借第二顆星的加持，我們的周邊業(yè)務(wù)已經(jīng)創(chuàng)下了出色的成績，但我們依然有信心，在今年交出持續(xù)增長的業(yè)績數(shù)據(jù)。從7月開始，我們已經(jīng)與耐克開啟了全新的合作模式，攜手打造了耐克ACG系列的生活方式產(chǎn)品線，這在足球領(lǐng)域是前所未有的創(chuàng)舉。”

在你的工作中，前一年剛闖入歐冠決賽，次年就在歐冠附加賽中出局，這樣的結(jié)果要如何應(yīng)對？

“如果只靠短期的賽事熱點做商業(yè)開發(fā)，本身就是錯誤的思路：真正有價值的，是你所講述的品牌故事。我們談?wù)摰模且患以诟偧紝用媸冀K保持穩(wěn)定表現(xiàn)的俱樂部。本賽季的結(jié)果，本就是足球比賽的一部分。在商業(yè)層面，幾乎已經(jīng)鎖定下賽季的歐冠參賽資格，遠比單場賽事的結(jié)果重要得多。更重要的是，這次出局，并沒有改變母公司的發(fā)展規(guī)劃，俱樂部的發(fā)展愿景始終清晰明確。”

未來規(guī)劃

關(guān)于俱樂部的未來，你還能和我們分享些什么？

“除了新球場之外，我們已經(jīng)規(guī)劃了約1億歐元的專項投資，用于訓(xùn)練基地的升級改造。這一投入不僅能豐富俱樂部的固定資產(chǎn)，也能為商業(yè)合作帶來更多助力。我們將持續(xù)在品牌建設(shè)上投入，提升俱樂部的國際影響力，重點聚焦北美市場，同時進一步鞏固我們在中東、遠東這些已經(jīng)具備優(yōu)勢的市場的地位。母公司高度重視俱樂部的商業(yè)增長，已經(jīng)批準了一系列針對品牌、數(shù)字媒體、內(nèi)容創(chuàng)作的投資計劃。根本不存在所謂的成本削減計劃。此外，我們還將持續(xù)與意甲聯(lián)賽深度協(xié)作，讓我們的國際化布局獲得更多支持，這其中就包括賽事的海外轉(zhuǎn)播與開球時間的調(diào)整。”

展望未來，國際米蘭能在國際足壇占據(jù)怎樣的位置？

“我們必須牢牢躋身歐洲前十的行列，我們也清楚，目前有六家英超俱樂部排在我們身前。憑借未來數(shù)年的持續(xù)投入，尤其是新球場的落成，我們的核心目標是永久躋身全球營收前十的俱樂部行列。”

來源：fcinter1908