大量關(guān)店、利潤(rùn)腰斬...屈臣氏怎么不受歡迎了？

當(dāng)全球零售一路高歌，屈臣氏中國(guó)卻獨(dú)自墜入寒冬。

近日，長(zhǎng)江和記實(shí)業(yè)有限公司披露2025年度全年業(yè)績(jī)，在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的情況下，交出了一份亮眼的全球答卷。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，以屈臣氏集團(tuán)為核心的零售板塊，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2092.67億港元，同比大漲10.03%；核心盈利指標(biāo)EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)）攀升至182.38億港元，增幅達(dá)11.24%。

但光鮮的全球增長(zhǎng)背景下，內(nèi)地市場(chǎng)卻成了唯一的例外。

2025年，屈臣氏中國(guó)內(nèi)地營(yíng)收132.65億港元，創(chuàng)下近十年來(lái)的新低；盈利端更遭遇斷崖式暴跌，EBITDA僅剩1.22億港元，相較2024年的4.67億港元狂跌73.88%，近乎腰斬。更值得警惕的是，屈臣氏中國(guó)全年門店凈縮減279家，是集團(tuán)全球范圍內(nèi)關(guān)店規(guī)模最大的分部，線下網(wǎng)絡(luò)持續(xù)收縮。

曾經(jīng)為屈臣氏開(kāi)疆拓土立下汗馬功勞的內(nèi)地市場(chǎng)，如今卻淪為全球版圖中最黯淡的一塊拼圖。從渠道王者到深陷困局，這家保健與美容零售巨頭究竟為何在中國(guó)市場(chǎng)徹底失靈？

面對(duì)頹勢(shì)，長(zhǎng)和將屈臣氏內(nèi)地市場(chǎng)失利歸咎于“營(yíng)商環(huán)境承壓”“消費(fèi)意愿低迷”，用宏觀角度掩蓋自身經(jīng)營(yíng)短板，事實(shí)上，自2022年以來(lái)，線下美妝零售行業(yè)整體面臨渠道變革壓力，這也是行業(yè)共性問(wèn)題。

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局及灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)，2022年國(guó)內(nèi)線上化妝品市場(chǎng)規(guī)模首次反超線下，其中護(hù)膚品線上市場(chǎng)規(guī)模的復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)了12%，而線下市場(chǎng)增速僅有1.6%，渠道格局迎來(lái)深刻轉(zhuǎn)變。

競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，不少同行的選擇是收縮或者退場(chǎng)。

例如2025年，萬(wàn)寧宣布關(guān)閉內(nèi)地全部門店及線上商城，正式退出內(nèi)地市場(chǎng)；莎莎國(guó)際于6月底關(guān)停內(nèi)地所有線下門店，轉(zhuǎn)向線上經(jīng)營(yíng)。同期，絲芙蘭中國(guó)業(yè)績(jī)持續(xù)承壓，2024年凈虧損6.46億元，2025年上半年?duì)I收同比下滑、虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，行業(yè)線下業(yè)態(tài)普遍面臨轉(zhuǎn)型與盈利壓力。

線上渠道快速崛起改變了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣，也對(duì)線下實(shí)體零售形成沖擊，倒逼屈臣氏等線下連鎖巨頭重新梳理人、貨、場(chǎng)關(guān)系，盤活門店與會(huì)員資產(chǎn)。

相較于多數(shù)線下美妝同行，屈臣氏屬于較早啟動(dòng)線上化布局的玩家。2020年之后，屈臣氏中國(guó)加速推進(jìn)O+O全域運(yùn)營(yíng)策略，試圖通過(guò)線上線下深度融合，重構(gòu)傳統(tǒng)零售模式。

例如具體舉措方面，屈臣氏依托全國(guó)密集的門店網(wǎng)絡(luò)，打造30分鐘即時(shí)配送服務(wù)圈；同時(shí)借助線上內(nèi)容種草、試用申領(lǐng)等玩法，助力合作品牌完成新品預(yù)熱、品牌曝光等營(yíng)銷動(dòng)作，試圖打通全域消費(fèi)鏈路。但這套轉(zhuǎn)型策略落地到一線門店，反而衍生出諸多運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，甚至成為門店經(jīng)營(yíng)的額外負(fù)擔(dān)。

此類矛盾在2024年初陳志豪、聶薇出任屈臣氏中國(guó)聯(lián)席董事總經(jīng)理、全力推進(jìn)O+O轉(zhuǎn)型后，愈發(fā)凸顯。

在社交平臺(tái)上，有屈臣氏店經(jīng)理、MIT等現(xiàn)身說(shuō)法，對(duì)門店及薪酬績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整表示不滿，有時(shí)為了應(yīng)付城市經(jīng)理的數(shù)據(jù)任務(wù)要求，不得不“作假”，例如將本應(yīng)在門店現(xiàn)場(chǎng)線下自然消費(fèi)的客戶，轉(zhuǎn)引流到線上進(jìn)行成交，或是門店員工充當(dāng)直播間水軍、維持基礎(chǔ)觀看數(shù)據(jù)。疊加原有會(huì)員卡、跨境購(gòu)、保健品等銷售任務(wù)，一線員工KPI壓力持續(xù)加劇。

在一線執(zhí)行亂象凸顯的同時(shí)，屈臣氏依托龐大會(huì)員體系打造的零售媒體業(yè)務(wù)OPTIMO，也未能發(fā)揮預(yù)期價(jià)值。該業(yè)務(wù)主打通過(guò)小程序、社群、企業(yè)微信等私域渠道，搭建品牌與消費(fèi)者的連接鏈路，最終落地IP聯(lián)名、營(yíng)銷活動(dòng)等成交閉環(huán)，試圖盤活會(huì)員數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

這一模式并非無(wú)跡可尋，全球零售巨頭沃爾瑪旗下Walmart Connect，便是依托全域場(chǎng)景與消費(fèi)數(shù)據(jù)打造的零售媒體平臺(tái)，核心是將場(chǎng)景、會(huì)員數(shù)據(jù)資產(chǎn)商業(yè)化升級(jí)。

但這套模式落地屈臣氏后，效果大打折扣：一方面，淘天、抖音等主流線上平臺(tái)擁有更大流量池與更精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)，在消費(fèi)者觸達(dá)、轉(zhuǎn)化歸因?qū)用娓邇?yōu)勢(shì)；另一方面，即便線上引流落地線下，最終成交仍依賴門店服務(wù)與體驗(yàn)，屈臣氏線下運(yùn)營(yíng)短板并未補(bǔ)齊。

截至2025年底，屈臣氏中國(guó)內(nèi)地門店數(shù)量為3465家，較2024年同期有所下滑，門店總數(shù)與單店銷售額雙降，單店盈利水平遠(yuǎn)不及巔峰時(shí)期。

即便內(nèi)地業(yè)績(jī)承壓，屈臣氏仍在持續(xù)優(yōu)化線下網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)多線協(xié)同布局，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，發(fā)揮毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)的最大作用。

門店策略層面，屈臣氏中國(guó)加速布局專為線上訂單履約的小型“幕后店”（DarkStore），目前存量已接近400家，以此補(bǔ)齊即時(shí)配送短板，支撐O+O模式落地。

從門店區(qū)位布局來(lái)看，屈臣氏內(nèi)地渠道下沉戰(zhàn)略清晰。

據(jù)《美浪》不完全統(tǒng)計(jì)，屈臣氏北上廣深一線城市門店近500家，二線城市合計(jì)約1400家，有近乎45%的門店布局在三線及以下低線城市；2025年新開(kāi)門店中，低線城市占比達(dá)43%，與年度“新開(kāi)500家門店近半落地低線市場(chǎng)”的規(guī)劃相契合，下沉市場(chǎng)仍是其線下拓張的核心陣地。

針對(duì)一二線核心市場(chǎng)，屈臣氏則聚焦細(xì)分品類打造場(chǎng)景化體驗(yàn)，2025年下半年重點(diǎn)落地男士、兒童、大健康三大新消費(fèi)場(chǎng)景，試圖盤活存量門店客流、提升客單價(jià)。

圍繞男性悅己消費(fèi)趨勢(shì)，屈臣氏在廣州、上海等核心城市開(kāi)設(shè)“型男裝備補(bǔ)給站”，拓展全品類男士美妝個(gè)護(hù)，搭配輕量理容服務(wù)，帶動(dòng)區(qū)域門店男士品類銷售雙位數(shù)增長(zhǎng)；針對(duì)精致育兒需求，打造兒童嚴(yán)選專區(qū)，搭配兒童彩妝服務(wù)與游樂(lè)區(qū)，實(shí)現(xiàn)兒童品類銷量攀升；依托全民健康消費(fèi)風(fēng)口，落地大健康體驗(yàn)區(qū)域，推出線下專業(yè)咨詢+線上AI健康管家服務(wù)，規(guī)劃3年內(nèi)健康品類銷售增長(zhǎng)3倍。

從戰(zhàn)略布局來(lái)看，屈臣氏正以“下沉拓店+場(chǎng)景升級(jí)+履約提效”的組合拳尋求突破，試圖圍繞細(xì)分消費(fèi)需求構(gòu)建差異化壁壘。但要真正走出內(nèi)地市場(chǎng)的長(zhǎng)期困局，其仍需直面多維競(jìng)爭(zhēng)擠壓與核心能力滯后的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：

一方面，KKV、調(diào)色師等新型美妝集合店以更年輕化的空間設(shè)計(jì)、更強(qiáng)的可逛性與社交屬性，持續(xù)分流年輕客群；另一方面，盒馬、小象超市等商超依托強(qiáng)大供應(yīng)鏈與即時(shí)零售體系，在高頻剛需與就近履約上不斷蠶食市場(chǎng)；與此同時(shí)，屈臣氏高毛利自營(yíng)品牌長(zhǎng)期存在產(chǎn)品力不足、迭代遲緩、創(chuàng)新乏力等短板，難以支撐盈利修復(fù)。

如何在業(yè)態(tài)創(chuàng)新、渠道效率與產(chǎn)品內(nèi)核上實(shí)現(xiàn)真正突破，在存量競(jìng)爭(zhēng)與圍剿中重建核心競(jìng)爭(zhēng)力，將是屈臣氏這類傳統(tǒng)零售巨頭穿越周期、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型必須回答的時(shí)代命題。