為什么說去主力店之后，購物中心進入了“場景網絡”驅動時代？

在過去很長一段時間里，中國購物中心的運營邏輯幾乎是一個標準公式。只要擁有幾個強勢主力店，項目的客流就有了基本保障。

百貨、大型超市、影院、餐飲旗艦店——這些體量巨大、客群穩定的業態，被稱為Anchor Tenant（錨點租戶）。它們像發動機一樣，帶動整個購物中心的客流循環。其余店鋪則圍繞這些主力店進行布局，通過動線設計和品牌組合，將客流逐層轉化為消費。

這一模型在中國商業地產快速擴張的二十年里被反復驗證，也成為幾乎所有購物中心招商與規劃的底層邏輯。

但今天，這套邏輯正在發生明顯變化。越來越多的購物中心發現，傳統主力店不再像過去那樣穩定地承擔引流功能。百貨持續收縮，大型超市不斷調整門店規模，影院客流恢復緩慢，健身房行業也經歷了一輪深度洗牌。與此同時，新的客流來源卻不斷出現——親子娛樂、運動空間、寵物社交、沉浸式展覽、夜經濟街區、主理人品牌集合店……這些業態面積不大，卻往往能形成持續的停留與社交。

從表面看，這是業態變化。但如果從結構層面觀察，更深刻的變化正在發生：中國購物中心正在從“主力店驅動型結構”，走向“場景網絡驅動型結構”。

主力店模式為何曾經有效？

傳統購物中心之所以依賴主力店，本質上源于一種工業化時代的空間組織方式。

在早期商業地產模型中，購物中心被理解為一種規模化零售基礎設施。主力店的作用并不是創造復雜體驗，而是通過體量與品牌知名度形成穩定客流。百貨和超市提供高頻消費，影院提供周末娛樂，餐飲旗艦店補充社交需求。只要這些關鍵節點穩定存在，整個商業體就能保持基本運營。這種結構具有明顯的中心化特征。

馬來西亞吉隆坡的The Exchange TRX中庭空間，通過下沉核心與多層環形動線，將客流不斷匯聚至中央節點并向外擴散，呈現出以關鍵節點驅動全場運轉的典型中心化商業結構 ?網絡

一個或幾個主力店構成客流核心，其余商鋪依附于這些核心節點。動線設計的核心任務，是讓消費者在前往主力店的過程中經過更多店鋪，從而完成消費轉化。

在中國商業地產高速擴張時期，這種模型幾乎是最有效率的方案。開發商只需要引入成熟連鎖品牌，便可以迅速構建一個“可復制”的商業系統。但當消費結構和城市空間逐漸變化時，這種高度中心化的結構開始暴露出局限。

消費結構變化，正在瓦解單點引擎

購物中心的客流邏輯，本質上取決于消費者為什么要來這里。

在電商出現之前，購物中心最重要的功能是商品交易。消費者前往商場，是為了完成購買行為。百貨、超市等大型零售業態因此成為天然的客流入口。然而，當線上零售不斷成熟，商品購買逐漸被數字化渠道替代，購物中心的核心功能開始發生轉移。消費者來到線下空間，不再只是為了買東西，而是為了獲得一種體驗、社交和情緒價值。這意味著，吸引客流的關鍵不再是商品規模，而是場景吸引力。

Big SNOW室內滑雪場位于美國新澤西東盧瑟福，作為American Dream項目的重要組成部分，是北美首個全年運營的室內滑雪與單板滑雪設施，在約零下2攝氏度的恒溫環境下提供穩定雪況，并配備纜車系統、裝備服務及分級教學體系。圖為Big SNOW American Dream室內滑雪場景 ?網絡

一個寵物友好的社交空間、一場沉浸式展覽、一個可以拍照分享的公共裝置，甚至是一條夜間餐飲街區，都可能成為新的客流入口。這些空間往往面積不大，卻能形成高頻社交與停留。

從消費心理的角度看，人們越來越傾向于在不同場景之間流動，而不是圍繞單一目的地停留。當這種行為模式不斷強化，購物中心的客流結構自然也會發生變化。

購物中心正在形成“客流網絡”

如果把購物中心看作一個系統，可以發現它正在經歷一次典型的結構轉型。

傳統購物中心更像“中心結構”。主力店位于系統核心，其余業態圍繞核心分布。客流呈現單向流動：從入口進入主力店，再向其他店鋪擴散。而在新的商業項目中，這種結構逐漸被“網絡結構”取代。網絡結構的特點是，沒有單一中心，而是存在多個節點。每個節點都能吸引不同客群，并通過空間設計與動線連接形成整體系統。

The Drops作為英國倫敦Coal Drops Yard引入的周期性戶外時尚生活方式市集，由HemingwayDesign策劃，通過每月輪換約40個新興品牌，為尚未進入實體渠道的設計師與創意品牌提供展示與成長的平臺，并以持續更新的內容機制形成動態的消費吸引力 ?網絡

親子空間吸引家庭客群，運動空間吸引年輕人，餐飲街區形成全時段流量，文化展覽帶來短期爆發式客流。它們并不是圍繞某一個主力店存在，而是彼此連接，形成一個相互補充的網絡。在這樣的結構里，客流不再是單點爆發，而是多節點循環。這也是為什么許多新項目即使沒有傳統意義上的主力店，仍然能夠形成穩定人氣。

主力店并沒有消失，只是角色改變

在這種結構轉型過程中，主力店并沒有完全消失，而是出現了明顯的離散化趨勢。

過去，一個主力店可能占據一萬甚至兩萬平方米面積。而現在，越來越多項目將這一面積拆分為多個中型或小型節點。每個節點擁有獨立主題，例如運動、文化、兒童、餐飲或社交。這種拆分并不是簡單縮小面積，而是讓空間具備更高的靈活性與更新能力。傳統主力店一旦經營困難，整個項目都會受到影響，而分散節點則可以根據市場變化持續調整，保持商業體的活力。

位于美國邁阿密的Miami Design District以公共藝術、品牌空間與高頻活動為核心，通過持續引入展演、導覽與社區事件，使不同場景在街區中不斷發生并吸引人群停留 ?網絡

從資產運營角度看，這實際上是一種風險結構的重新配置。購物中心不再把客流寄托于單一租戶，而是通過多個場景節點構建更穩定的客流結構。

未來的購物中心，更像“城市公共設施”

隨著場景節點不斷增加，購物中心的空間角色也在改變。在傳統商業邏輯中，購物中心是消費場所。人們來到這里，主要是為了購物與餐飲。而在新的商業空間中，越來越多區域開始承擔類似城市公共空間的功能。人們在這里見面、社交、休閑、甚至只是停留。從某種意義上說，購物中心正在成為一種城市生活平臺。

CopenHill位于丹麥哥本哈根，是由BIG設計的垃圾焚燒發電廠，每年可處理約44萬噸廢棄物，并為約15萬戶家庭提供電力與供暖；其以“享樂主義可持續”為核心理念，將原本封閉的能源設施轉化為可進入、可停留、可參與的城市空間，通過屋頂滑雪道、步道、攀巖墻與公共活動場所的疊加，使其同時成為承載日常生活與社會互動的公共平臺 ?網絡

當空間的功能從交易轉向生活，商業體的成功就不再只取決于品牌組合，而是取決于它是否能夠創造足夠豐富的場景，讓不同人群都能找到自己的位置。這也是“場景網絡結構”的真正意義所在。

資產的邏輯也隨之變化

對于商業地產而言，這種結構變化不僅影響運營，也影響資產價值。

在傳統模型中，資產穩定性很大程度上取決于主力店租約。一旦核心租戶穩定存在，現金流就具備較高確定性。但在新的結構下，資產價值越來越依賴運營能力。運營團隊需要不斷更新場景節點，引入新的內容，維持空間活力。客流的形成不再來自單一租戶，而來自整個網絡系統的協同。購物中心不再只是一個被動收租的物業，而更像一個持續運營的內容平臺。

英國倫敦的Battersea Power Station由歷史發電站改造而成，通過持續引入品牌更新、70余場快閃活動與公共事件，在2024年夏季實現客流同比增長17%、累計訪客超2200萬 ?網絡

對于未來的商業REITs來說，這一點尤為關鍵。資本市場評估商業資產時，不僅要看租金規模，也要看項目是否具備持續創造場景和客流的能力。這時，商業資產的價值正在從租約穩定性，逐漸轉向運營系統能力。

結語

進化論中有一個重要的規律：當環境變量變多時，系統往往會從“單一中心”走向“多節點網絡”。單一中心結構效率很高，但抗沖擊能力很弱；而網絡結構雖然更復雜，卻擁有更強的適應能力。購物中心的演化，正在經歷這樣的階段。

今天更有生命力的商業項目，越來越像一個有機系統。不同場景之間彼此連接、彼此激發，消費路徑不再是被規劃好的單一動線，而是在不斷發生的互動中自然形成。此時，真正決定項目價值的，不再只是面積規模，也不只是品牌數量，而是一個更底層的能力：能否持續創造場景，能否組織關系。

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