糖酒會還值得去嗎？頭部名酒、新酒飲品牌、區(qū)域龍頭，已經(jīng)給了經(jīng)銷商三種答案

作為中國酒類行業(yè)歷史最悠久、規(guī)模最大的專業(yè)展會，糖酒會始終是觀察行業(yè)變遷的最佳窗口。

在廠商關(guān)系這一維度，糖酒會的價值演變尤為清晰——

上世紀(jì)80年代到90年代，糖酒會的核心價值是 “信息撮合”與“交易履約”。在信息閉塞、流通不暢的年代，它為企業(yè)和經(jīng)銷商提供了集中見面的物理空間，解決了“找得到”和“信得過”的問題。那個年代，誰能在糖酒會上成功招商，誰就能打開全國市場。

進(jìn)入21世紀(jì)，糖酒會的功能升級為 “資源配置”與“關(guān)系管理” 。專業(yè)化分區(qū)、規(guī)模化效應(yīng)，讓企業(yè)能夠高效構(gòu)建覆蓋全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；而經(jīng)銷商大會的普及，則讓廠商關(guān)系從“一次性交易”走向“戰(zhàn)略性綁定”。糖酒會成為企業(yè)全國化擴(kuò)張的“戰(zhàn)略指揮部”和穩(wěn)固核心商圈的“年度團(tuán)建場”。

然而近幾年，糖酒會不再是一個大一統(tǒng)的招商平臺，而是裂變?yōu)槎嘣钠放菩銏龊蜕鷳B(tài)構(gòu)建場。

這種變化的本質(zhì)，是廠商關(guān)系正在經(jīng)歷一場深刻的重構(gòu)。當(dāng)行業(yè)從“增量共榮”進(jìn)入“存量分化”，當(dāng)渠道權(quán)力從品牌端向用戶端轉(zhuǎn)移，當(dāng)經(jīng)銷商的核心價值從“資金墊付”轉(zhuǎn)向“場景運營”，企業(yè)和經(jīng)銷商之間需要建立一種全新的連接方式。

頭部名酒、新酒飲品牌、區(qū)域龍頭，三類不同資源稟賦的酒企，正在給出三種差異化的答案。本文以2026年春糖為觀察窗口，通過橫向?qū)Ρ热惼髽I(yè)的生態(tài)協(xié)同樣本，剖析廠商關(guān)系變革的內(nèi)在邏輯與行業(yè)分化趨勢。

一、頭部名酒：從招商到C端運營，廠商關(guān)系重塑

2026年春糖，茅臺、五糧液、瀘州老窖的缺席引發(fā)行業(yè)熱議。但這不是簡單的“行業(yè)遇冷”的信號，背后是戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。

頭部酒企缺席糖酒會的酒店展，是因為它們早已完成全國渠道布局，如今的核心命題是連接消費者、穩(wěn)定價盤、消化庫存，而非尋找新經(jīng)銷商。

這一判斷在頭部酒企的動作中得到印證。

茅臺正在深化“自營+經(jīng)銷+代售+寄售”四輪驅(qū)動銷售渠道體系，i茅臺成為其市場化轉(zhuǎn)型的重要載體。五糧液則撤銷品牌事務(wù)部，劃入銷售公司，建立“總部—區(qū)域中心—終端”垂直管控體系，并推出29度產(chǎn)品——這款產(chǎn)品不進(jìn)傳統(tǒng)終端店，只在電商和私域渠道銷售。上線4個月，銷售額破億元，并帶來近40%的女性用戶。

瀘州老窖的路徑更加清晰。連續(xù)第三年在春糖期間舉辦“窖主節(jié)”，涵蓋飲酒、潮玩互動、非遺體驗，直接面向C端消費者。瀘州老窖不是不參展，而是換了參展方式——從“在酒店展等經(jīng)銷商”變成了“在城市節(jié)慶里等消費者”。

從博弈到協(xié)同面對用戶，這些動作背后，是廠商關(guān)系的根本性重塑。

過去，頭部酒企與經(jīng)銷商的關(guān)系本質(zhì)上是博弈——酒廠壓貨，經(jīng)銷商承受。如今，頭部酒企開始主動調(diào)整角色定位，從強勢主導(dǎo)者轉(zhuǎn)向共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的支撐者。2025年末至2026年初，茅臺取消非標(biāo)產(chǎn)品分銷，減輕經(jīng)銷商非計劃性庫存與資金壓力；五糧液明確提出“狠下功夫增加渠道利潤”，實施靈活激勵政策；習(xí)酒則承諾“絕不拋棄、絕不放棄任何一位與習(xí)酒同向同行的經(jīng)銷商”。

對于經(jīng)銷商而言，這意味著角色的升級，從“資金墊付+倉儲配送”向“終端運營+本地服務(wù)”轉(zhuǎn)型。頭部酒企不再僅僅把經(jīng)銷商當(dāng)作出貨通道，而是要求其具備終端運營能力，共同完成C端觸達(dá)。

二、新酒飲品牌：構(gòu)建“廠-商-店”價值共生體

如果說頭部名酒在做“減法”（優(yōu)化渠道），那么以梅見青梅酒為代表的新酒飲品牌則在探索一種全新的“廠-商-店”價值共生體。

要理解梅見青梅酒的破局，首先要理解經(jīng)銷商面臨的困境。

一是利潤之困。超半數(shù)經(jīng)銷商面臨利潤下滑，多層分銷模式在信息透明、電商直營與品牌控價的沖擊下，價差空間被壓縮殆盡。

二是資金之困。行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)900天，應(yīng)收賬款周期拉長至90天以上，現(xiàn)金流持續(xù)失血。

三是能力之困。面對即時零售、社區(qū)團(tuán)購、內(nèi)容電商等新渠道，多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商既缺乏數(shù)字工具應(yīng)用能力，也無用戶運營思維。

梅見青梅酒實踐的核心，在于對經(jīng)銷商與零售商角色的價值重估。它將經(jīng)銷商定位為市場開拓的共建者，通過系統(tǒng)性支持，助力經(jīng)銷商從“商品搬運者”轉(zhuǎn)型為“用戶與場景的運營者”。

具體而言，其價值錨點體現(xiàn)在三個層面：

一是降低新渠道門檻，提供成熟場景解決方案。在即時零售渠道，梅見青梅酒針對夜宵、聚會等場景推出“夜宵搭子”等定制套餐，配套線上曝光素材與線下快閃方案，幫助經(jīng)銷商快速切入美團(tuán)、京東到家等平臺。

二是庫存動銷賦能，推動“以銷定采”。基于門店消費數(shù)據(jù)，梅見在永輝系統(tǒng)推出“冰梅見套餐”等場景貨架，配合主題促銷，使參與門店產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率提升40%以上，滯銷風(fēng)險顯著降低。

三是輸出運營方法論，實現(xiàn)從賣貨到運營的轉(zhuǎn)型。梅見為青梅酒經(jīng)銷商提供“場景洞察-內(nèi)容生成-用戶激活”三板斧。以杭州市場為例，其協(xié)助經(jīng)銷商開展“藝術(shù)餐廳輕商務(wù)品鑒會”，通過氛圍營造、文化植入與UGC引導(dǎo)，幫助經(jīng)銷商建立高端餐飲場景運營能力，該渠道銷量年增長200%以上。

這種廠-商-店關(guān)系的本質(zhì)，是從“以貨為中心”的推式分銷，轉(zhuǎn)向“以用戶場景為中心”的生態(tài)化共建。利潤來源從商品價差轉(zhuǎn)向服務(wù)與運營的價值回報，品牌不再是“上游供應(yīng)商”，而是“系統(tǒng)支持平臺”。

三、區(qū)域龍頭：產(chǎn)區(qū)依托，構(gòu)建政企商協(xié)同生態(tài)

在頭部名酒“做減法”、新酒飲品牌“做加法”的同時，以舍得、古井貢酒為代表的區(qū)域龍頭，正在探索第三條路——依托產(chǎn)區(qū)，構(gòu)建政企商協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

2026年春糖，舍得酒業(yè)第五屆老酒節(jié)如期舉行。與傳統(tǒng)的招商會不同，舍得將春釀封藏大典、老酒嘉年華、“自在之夜”融為一體，打造“可看、可玩、可品、可感”的全維度體驗。

“舍得致力于讓中國白酒千年文化的‘老根脈’長出時代表達(dá)的‘新枝芽’，推動企業(yè)從‘優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供者’向‘美好生活方式倡導(dǎo)者’轉(zhuǎn)變。”舍得酒業(yè)董事長蒲吉洲的表述，道出了區(qū)域龍頭的戰(zhàn)略定位。

古井貢酒則采取了雙線并進(jìn)的策略：一方面仍在大成賓館設(shè)立展位，但單設(shè)年份原漿“輕度”系列展區(qū)，實現(xiàn)精準(zhǔn)對接；另一方面通過產(chǎn)區(qū)協(xié)同，強化區(qū)域壁壘。

邛崍產(chǎn)區(qū)的發(fā)展思路更具典型意義。在2026年春糖期間，邛崍舉辦酒類產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展大會，提出“優(yōu)質(zhì)白酒+國際烈酒+低度潮飲”全品類覆蓋的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，以“中國酒業(yè)硅谷”為定位。邛崍市委書記、市長親自站臺，發(fā)布“全球美酒產(chǎn)業(yè)合作倡議”，將產(chǎn)區(qū)發(fā)展上升到城市戰(zhàn)略層面。

這一模式的精髓在于“三方協(xié)同”：政府提供政策支持、園區(qū)建設(shè)、城市品牌背書；產(chǎn)區(qū)/品牌整合供應(yīng)鏈、創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品、輸出品牌。

經(jīng)銷商不再是孤立的“賣貨者”，而是產(chǎn)區(qū)的“合伙人”。這種綁定方式，超越了單一品牌的代理關(guān)系，融入了產(chǎn)區(qū)的整體勢能與政府的政策支持。

對于區(qū)域龍頭而言，糖酒會的功能已經(jīng)從“交易場”升級為“生態(tài)構(gòu)建場”。政企商共同發(fā)布戰(zhàn)略、凝聚共識、強化綁定，成為區(qū)域龍頭在行業(yè)分化中構(gòu)筑壁壘的核心手段。

結(jié)語

透過三類企業(yè)的實踐，我們可以得出一個核心結(jié)論：廠商關(guān)系的本質(zhì)正在從“交易博弈”走向“價值共生”。

過去，廠商關(guān)系是線性的、博弈的——品牌壓貨，經(jīng)銷商承受，利潤來自價差。如今，這種模式正在被解構(gòu)。三種模式殊途同歸：經(jīng)銷商的生存邏輯已經(jīng)從“占有資源”（資金、庫存）轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造價值”（服務(wù)、運營）。

正如中國酒類流通協(xié)會會長秦書堯所判斷的：“酒業(yè)的‘第三次浪潮’是一次歷史性變革，在這次浪潮中，消費者是主動輪，酒企和渠道是從動輪。以消費者為絕對核心，這正是新酒飲崛起的重要背景。