李想轉身，從學華為到做自己

回歸創業公司管理模式。

來源 |華商韜略

作者 |張雅馨

今年2月，理想的交付量同比微增0.6%。

這個增幅放在新能源汽車行業幾乎可以忽略不計，但熟悉這家公司的人知道，這0.6%意味著什么——它終結了理想長達八個月的交付下滑。

更有人樂觀預計，2026年二季度，或許將是理想汽車全面反攻的起點。

要想理解這場反攻的分量，必須先回到被視作理想發展史上“分水嶺”的MEGA事件——

在此之前，理想是“爆款制造機”，連續11個季度盈利；

在此之后，理想經歷了2025年交付量同比下滑18.81%、凈利潤同比下滑85.8%的陣痛。

這場危機，不僅成為理想的剎車點，也迫使一個以“極致理性”著稱的創始人，完成了一次自我重構。

01

回 歸

MEGA事件不是李想的第一次至暗時刻。

早在2005年泡泡網創業時期，他就經歷過90%的員工一夜之間集體辭職的窘境。

在當時的員工眼里，他用極致的目標導向來管理公司，缺少人文關懷，顯得“過分理性、只關注事完全不關注人。”

十多年后的2019年，理想ONE量產前，公司的賬上現金只夠再維持三個月，李想見了150多個投資人，全部被拒：

由于特斯拉股價暴跌，蔚來被資本拋棄，整個新能源賽道的項目，沒人敢投。

無奈之下，他硬著頭皮找到了自己曾經在B輪融資時拒絕過的王興，得到3億美元，解了燃眉之急。

多年后，李想在羅永浩的訪談里回憶這段，依舊哽咽：

“差點把公司做沒了。”

這就是李想——用極致的理性和堅韌，在商場的殘酷廝殺中生存。

后來，他同樣這般用流程、KPI、職業經理人體系將理想汽車全面武裝，要的是可控、是效率，是像機器一樣精密運轉。

2024年3月，MEGA上市，“棺材車”三個字沖上熱搜。

面對設計師的改款請求，李想堅決拒絕把車尾削平，認為：

“改了就是認輸”。

這并非賭氣——

子彈頭造型把風阻系數降到0.215，續航實打實多了40公里。

李想還是那個李想，用工程邏輯做決策，用理性對抗全世界。

理想MEGA，來源：理想汽車

但這次，不一樣了。

MEGA的失敗不是單一原因——輿論是表，產品是中，組織是里。

三重危機疊加，終結了理想的“爆款制造機”時代。

輿論層面，MEGA遭遇的是堪稱“汽車史上最大的抹黑事件”之一。

這場精準狙擊直接導致不少用戶放棄訂單，更打亂了理想的純電戰略布局。

為了徹底擺脫負面聯想，理想被迫將原計劃的純電M系列全部更名為i系列。

一個字母的變化背后，是價值20億的模具作廢、重新開模的巨大代價。

產品層面，MEGA作為理想首款純電車型，承載著開辟新戰場的使命。

但上市初期，就遭遇如“冰箱、彩電”被拆分為選裝配置等用戶體驗割裂，引發大量詬病。

雖然上市一周后，理想作出緊急調整：

取消Pro與Ultra版，僅保留Max版作為標配；

售價統一下調，回歸聚焦爆款的產品邏輯；

銷售重點從場景塑造轉向性能與性價比競爭。

但市場的第一印象已經形成。

最慘的時候，MEGA月銷量一度低于500臺，負責該產品的工廠停產一月。

更深層的原因，藏在組織層面。

過去三年，理想一直在學習“華為式矩陣組織”，試圖用流程和KPI把自己升級成一家成熟的現代化企業。

但這種模式在實踐時出現了排異反應——

按照價格段劃分的三條產品線，在有限的細分市場互相爭搶資源，導致職能重疊、決策碎片化。

一位前員工曾私下評價：

“理想早期成功靠的是產品定義和用戶洞察的敏銳度，那是創始人的天賦。學華為的過程中，體系化了，但前端戰斗力也流失了。”

李想后來復盤時，也承認自己犯了節奏錯誤：

“錯誤地把理想MEGA的‘從0到1’階段，當成了‘從1到10’階段進行經營。理想汽車從上至下過于關注銷量和競爭，讓欲望超越了價值。”

受MEGA“余震”影響，曾經穩坐新勢力頭把交椅的理想，一度跌出2025年新勢力月度銷量排行榜前五。

2025年10月底，理想因“冷卻液防腐性能不足”，召回了超11000輛2024款MEGA，顯著影響利潤，第三季度凈虧6.24億元。

李想意識到，一場內部的“手術”勢在必行。

在11月的財報電話會上，他做出決定：

結束運行3年的職業經理人治理體系，回歸創業公司管理模式。

而回歸的重要標志，就是不再學習華為。

02

再 造

早在2022年，李想就開始引入華為的IPD流程。

當時，理想ONE剛剛站穩腳跟，而由華為賦能的問界則正在快速蠶食市場。

在MEGA危機之前，理想核心高層中的一半都擁有華為背景，并從不同層面為理想導入了華為的管理和模式：

原華為榮耀海外銷售與MKT部長鄒良軍，加入理想后擔任銷售與服務高級副總裁，他將理想的全國市場劃分為26個戰區，推行高強度KPI管理；

擁有18年華為工作經歷的李文智，加盟理想后主導財經中臺優化，將原有的OKR機制升級為PBC績效模式。

PBC的核心是結果導向、強制排名：

每個人都背著明確的KPI，每個季度都要對標、排名、考核。

它的效果也一度立竿見影——2023年理想銷量同比增長190%。

MEGA危機爆發后，李想的第一反應就是用更強效的流程解決問題。

2024年4月，理想汽車發布全員公告，宣布開啟矩陣型組織2.0升級：

CEO辦公室正式更名為“產品與戰略群組”，新設立GTM團隊，專門負責新產品上市操盤。

公告里寫得很清楚：“理想內部要繼續深入向華為學習組織能力建設，聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率。”

但一年多的整改，反而令理想的虧損持續擴大。

包括PBC模式在理想汽車的“水土不服”也逐漸顯露：

銷售體系為達成指標出現惡性競爭，跨區域搶客戶、內部返傭等問題頻發；

過度聚焦短期銷量目標，導致對純電車型市場趨勢判斷出現偏差。

在2025年Q3財報業績溝通會上，李想深刻反思：

“理想汽車最初七年是創業公司管理模式；隨著規模擴大，我們在2022年嘗試了職業經理人的治理體系，一番努力后，團隊卻變成了越來越差的自己。我們決定回歸到創業公司模式。”

此后，多名華為系高管陸續離職。

2025年底，曾任HR業務負責人的李文智、曾任銷售與服務高級副總裁的鄒良軍、曾任GTM負責人的孫百功，相繼離開理想。

這并非簡單的“清洗”，而是組織基因的重新錨定。

李想不再試圖讓理想成為“第二個華為”，而是要重新做回理想。

2026年1月，李想再次出手，對供應鏈動刀，將“零部件集群”部門并入“制造”板塊，由副總裁李斌統籌管理，原負責人羅屏離職。

合并后，制造部人數膨脹到一萬多人，占了公司總人數的三分之一，成為智能汽車群組里的“超級大部門”，把原本對標蔚來三電研究院的一級部門，直接降級成制造部下屬單位——

這是李想“提升效率、壓縮成本”的決心。

在回歸創業模式的邏輯下，任何冗余的層級都必須砍掉。

組織變革不止在總部，更在前線。

2026年2月，理想內部發布通知，正式啟動“門店合伙人計劃”。

這個計劃并非加盟模式，而是面向一線門店管理者推出的激勵機制。

從部分頭部門店開始試點，優秀店長將獲得獲客、運營、團隊管理的經營決策權，以及利潤分享權，考核標準從單一的銷量轉向門店整體經營結果。

一位理想內部人士透露了李想這次改革的核心理念：

“讓懂用戶、懂市場的人掌握核心位置，像經營自己的生意一樣管理門店。”

這一次，李想不再只關注事，也開始關注起了“人”。

曾經信奉流程的李想，開始把權力下放，學著信任那些和他一樣，想把車造好、賣好的人。

隨著組織變革，理想的產品線也完成了重新配置，而產品策略的調整，也是李想“讓欲望回歸能力”的另一種踐行方式。

03

重 組

今年1月，理想第二產品線負責人張驍離職創業，公司順勢將此前按價格區間劃分的三條產品線，合并為兩條，完成了產品線的“瘦身”：

第一產品線由湯靖負責，覆蓋MEGA、L9、L8、L7；第二產品線由李昕負責，覆蓋i系列和L6。

過去三年，理想學華為學得最徹底的地方，就是產品線的劃分方式。

按照40萬元以上、30-40萬元、30萬元以下的價格段，三條產品線各司其職，理論上應該精準覆蓋每一個細分市場。

但實際運行中，在有限的細分市場里，三條線互相爭搶資源，職能重疊，決策碎片化，嚴重拉低了銷售效率。

一位內部員工曾私下吐槽：

“同一個用戶，三個產品線都想搶，最后誰也沒搶明白。”

這背后，是理想曾經引以為傲的“爆款邏輯”，被“擴張欲望”稀釋了。

李想在復盤時，也承認了這一戰略失誤：

“我們過去太想覆蓋每一個價格區間，結果是在哪個區間都沒有做到絕對的統治力。”

與產品線縮減同步的，是SKU的精簡。

2026年初，理想宣布L系列回歸“單品爆款”邏輯：

核心配置全系標配，徹底消除“入門版體驗打折”的痛點。

這意味著，理想重新擁抱了ONE和L9時代的成功密碼——

聚焦單一頂級配置，用極致產品力打穿市場，而不是用配置梯度去迎合每一個預算區間的用戶。

其實，早在MEGA失利后，理想就已開始回歸聚焦單品的爆款產品邏輯。

SKU的復雜引發用戶詬病不久，MEGA就進行了版本縮減，聚焦MAX,不斷進行產品迭代。

2025年4月，理想推出MEGA Home家庭特別版，針對中國家庭用戶需求進行多項升級：

第二排旋轉零重力座椅、更大的后排屏幕、全車電動門——

這些迭代，是團隊認真聽取了1000多個早期用戶的建議后做出的調整。

很快，這一變革就有了成效：

2025年8月，MEGA交付量突破3100臺，登頂50萬以上純電車型TOP1;

10月，MEGA已穩居50萬以上MPV市場的標桿位置，成為純電動MPV保值率第一的產品。

“完成永遠比完美重要100倍。先做出一堆60分的垃圾，再快速迭代到90分，遠比你磨一個滿分的作品重要。”

李想在訪談節目上的這句話，是對MEGA危機最好的詮釋。

MEGA并不完美，但它讓理想汽車進入純電賽道，并通過不斷迭代，實現了“起死回生”，同時讓李想完成了一次自我重構。

無論是組織變革還是產品線的重組，最終目的都是為了讓理想重回增長軌道。

目前，李想這場“療愈”已初見成效：

2026年2月交付量26421臺，同比微增0.6%。

銷量有起色的同時，他還有了新動作：布局具身智能。

04

新賭注

早在2025年2月，理想內部就通過了“智能汽車戰略閉環管理方案”——

授權總裁馬東輝擔任智能汽車戰略負責人，同時兼任“產供銷聯席會”主任，接替此前由李想擔任的職務。

內部人士透露稱，“決策層認為汽車業務已經相對成熟，純電產品也基本成型，李想需要騰出更多精力專注于AI領域的研究。”

在今年1月的內部會議上，李想明確表示，在汽車之外，理想一定會做人形機器人，并將盡快推動產品落地亮相。

“2026年是所有想要成為AI頭部公司上車的最后一年；最晚2028年，L4級別自動駕駛一定能落地。”

伴隨這一表態的，是研發組織的徹底重構。

他將自動駕駛團隊拆分為三大板塊——

基座模型、軟件本體、硬件本體，形成“模型—軟件—硬件”的協同鏈路。

李想的目標很明確：

讓理想汽車成為全球為數不多的，能同時布局基座模型、芯片、操作系統和具身智能業務的公司。

為了達成這個目標，他開始全網急聘人才，甚至放出狠話：“要把原來那些去到機器人創業公司的人再招回來。”

這也是李想為理想設定的“第二增長曲線”。

“現在電動車行業拼參數已經拼到死胡同了，做智能終端又容易變成把手機應用搬到車里，屬于重復建設。”

2026年3月的財報電話會上，李想將全新一代L9定義為“具身智能機器人的開端之作”，并直言：“至少未來三到五年，中高端汽車的競爭其實就是具身智能的競爭。”

數據可以說明他布局具身智能的決心：

2025年，理想汽車研發投入高達113億元，其中AI相關投入占了50%；

2026年，研發費用預計保持在120億元左右，AI投入占比同樣維持在一半。

在銷量承壓、利潤腰斬的階段，依然保持百億級研發投入，并將近一半資源投向一個短期內看不到回報的領域——

這是一種典型的“逆向押注”，也是經歷MEGA危機以后的“幸存者焦慮”。

李想比任何人都清楚，增程的紅利早晚有吃完的一天。

2025年，理想L系列銷量同比下滑超過30%，曾經引以為傲的“冰箱彩電大沙發”被友商迅速復制，體驗差距日益縮小，整體增程賽道的增速也連續多月回落。

同時，MEGA的失敗讓李想明白了一個深刻的道理：

不能等到危機來臨時再轉身，而是要“在晴天時修屋頂”。

“最終全球布局基座模型、芯片、操作系統、具身智能等業務的公司不會超過3家，理想會努力成為其中一家。”

這是一個野心，也是一個賭注。

但這一次轉身，不再是欲望驅動，而是幸存者的清醒。

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