段永平最新預測：10年后“線上Costco”新拼姆將相當厲害

作者｜羅夏

原創首發｜騎鯨出海

拼多多組建“新拼姆”，正在引發持續關注。

被稱為“中國巴菲特”的段永平在雪球上回復相關討論，給出了自己的判斷：

“這個其實就是Costco的樣子。拼多多如果線上品牌只有4000個左右的SKU的話，10年后會是相當厲害的。”

3月25日，拼多多發布財報，同步官宣“新拼姆”戰略：首期注資150億，三年砸1000億，整合國內與Temu供應鏈，正式切入品牌自營。

這意味著，新拼姆不僅面向國內消費者，也在潛移默化地借助Temu的國際化經驗，為未來可能的海外擴張打下基礎。

那么，段永平為何將新拼姆比作Costco？“4000個SKU”這個看似普通的數字，為何可能決定新拼姆10年后的走向？Temu的出海經驗，又將為這套體系帶來哪些優勢？

或許，先要從Costco的故事說起。

零售界的異類

Costco的成功，是零售史上的一個奇跡，也是一個另類。

自1983年9月在美國華盛頓州西雅圖開設第一家倉儲量販店至今，Costco已經走過43個年頭。

截至2026年2月15日的最新季度財報顯示，Costco實現營收696億美元，凈利潤超過20億美元，全球門店總數達到924家。

單季696億美元的營收是什么概念？相當于平均每家門店在一個季度內貢獻了約7500萬美元（約5.4億人民幣）的業績。相比之下，傳統全球零售巨頭沃爾瑪單店單季營收通常在2500萬至3000萬美元之間。換句話說，Costco的單店效率是沃爾瑪的2到3倍。

然而，Costco賺錢的方式比它的效率更“變態”。

單季20.35億美元的凈利潤中，有13.55億美元來自會員費。放眼整個2025財年，其會員費收入高達53億美元，竟然是零售業務本身利潤（25億美元）的兩倍多。全球會員數1.45億，續費率高達89.8%，北美地區更超過90%。

換句話說，Costco的成功，在人類商業史上系統性地驗證了一件事：零售商可以不依賴賣商品賺錢，而是依賴“服務會員”賺錢。

這也決定了它在商品策略上的一系列“反常識選擇”。

傳統超市依賴的是20%—30%的商品加價率，通過層層流通賺取差價；而Costco則主動將毛利率長期壓在11%左右，幾乎只覆蓋運營成本。

與此同時，它把另一件事做到了極致：用自有品牌建立信任。

Costco的自有品牌Kirkland，僅布局約600個SKU，卻貢獻了接近三分之一的銷售額，年銷售規模超過900億美元，已經可以與寶潔、聯合利華等消費巨頭相提并論。

Kirkland的底層邏輯非常清晰：“對標大牌、價格腰斬、品質不打折”。

以堅果為例，其品質嚴選自國際頂級產地，價格卻比大牌低30%-50%；再通過大包裝與簡包裝的形式進一步壓縮成本，使用戶逐漸形成“買Kirkland =買大牌平替”的穩定心智。

這種心智一旦建立，不僅帶來了海量銷量，更產生了一種反向壓制力：它會倒逼傳統品牌方降價，同時不斷加固平臺本身的信任壁壘。

如果說沃爾瑪是零售界的“百科全書”，亞馬遜是“無限書架”，那么Costco就是零售界的“頂級買手店”：它不提供最多選擇，只提供最值得信任的選擇。

而“信任”，正是新拼姆想要到達的彼岸。

根據拼多多的規劃，未來三年投入1000億元，全面深入國內產業帶，推出定制化制造方案，培育一批不同定位的自營品牌。核心落地不在“自營”形式，而在于背后的深層重構：極致精簡的SKU、持續壓縮的價格、以及由平臺背書建立的信任。

這三點，構成了Costco模型中最核心、也最難被復制的靈魂，也是新拼姆試圖在云端復刻的目標。

兩個關鍵數字

段永平判斷中，埋伏著兩個關鍵數字：4000個SKU，以及10年。

為什么是4000個SKU？

從覆蓋維度看，4000個SKU對應家庭剛需的“核心半徑”。日常消費高度集中在紙品、清潔用品、廚房耗材、基礎小家電、收納用品、標準化食品及母嬰用品等。

在這種結構下，4000個SKU可覆蓋約80%的高頻消費需求，形成相對完整的消費閉環。用戶無需頻繁跳平臺，就能完成大部分日常采購。

一旦閉環成立，用戶行為會發生變化：從“多平臺比價”，轉向“在一個體系內完成決策”。

Costco已驗證這一路徑：全球924家門店，每家SKU維持約4000個。SKU集中帶來規模集中：單品采購量放大，平臺議價能力提升。這也是為什么Costco敢于將商品加價率長期死鎖在14%以內，且在43年間從未破防。

換句話說，Costco用近半個世紀的時間證明了：4000個SKU是規模效應的天然拐點。

而新拼姆依托中國成熟的產業帶，有機會把這套邏輯推得更極致，在壓縮中間環節的同時，實現“品質對標品牌、價格低于白牌”。

那為什么需要10年？

想必段永平對Costco是有過深度研究的，Costco自1983年成立后的第一個10年，并未急于開店，而是圍繞4000個SKU打磨選品、壓縮成本、穩定質量、建立信任。

10年時間里，它從1家門店穩步擴張至近200家，會員數突破1000萬，逐步完成供應鏈能力、選品機制與用戶信任的閉環。

新拼姆的起點，顯然比當年的Costco更高。

一方面，它背靠中國高度成熟的制造體系；另一方面，它擁有拼多多的流量與數據能力，再疊加Temu在全球市場擴張中積累的供應鏈經驗。

從這個角度看，段永平所說的10年，并非時間本身，而是強調優質商業模式需要時間“錘煉”。

10年時間，足以讓新拼姆在守住4000 SKU紀律下，完成供應鏈整合、品控顆粒化，以及用戶信任積累。

在這個崇拜“快”的數字時代，算法能瞬間放大流量，資本能迅速催肥規模。但段永平提醒新拼姆：

真正困難的，從來不是“做大”，而是如何“克制”，不去做大。

不止是Costco

雖然段永平認為新拼姆的未來是Costco，但新拼姆顯然不會是簡單的復刻。

首先發生變化的，是選品方式。

Costco依賴的是買手體系，本質上是經驗驅動。優秀買手可以極大提高選品成功率，但依然不可避免地存在試錯成本，也難以快速適配不同地區、不同人群的需求差異。

而新拼姆所依托的，是拼多多長期沉淀下來的交易數據。

哪些品類具備持續復購，哪些規格更容易成為爆款，用戶在什么價格區間開始猶豫、在什么質量底線之上才會接受，些都不是主觀判斷，而是被海量交易反復驗證出來的結果。

當選品從“經驗判斷”轉向“數據篩選”，意味著試錯成本被壓縮，決策頻率被提高，覆蓋范圍也從局部市場擴展到整個消費分層。

第二個變化，則是商業結構上的創新。

Costco采用的是重資產買斷模式，需要提前壓貨、承擔庫存風險，也因此在擴張節奏上天然受限。

而新拼姆更可能走向一種輕資產的“授權模式”：平臺制定標準、負責質量監管與品牌背書，生產則交由工廠完成。

這種模式的關鍵，不只是“輕”，而在于它把品牌拆解成了最小單位：SKU。

授權不再針對一個廠家，而是針對一個具體商品。

這意味著，每一個SKU都可以被單獨評估、動態調整：達標則保留，不達標即淘汰；必要時甚至可以更換生產方，而前端的品牌認知不發生變化。

相比之下，這種機制的靈活性與優化效率，都要遠高于傳統的品牌體系。

同時，依托Temu在過去幾年中快速鋪開的全球供應鏈網絡，新拼姆可以直接對接中國各類產業帶，從制造端直達用戶，進一步縮短鏈路、壓縮成本。

第三個變化，則體現在用戶獲取方式上。

Costco的核心是會員體系，用戶需要先付費，才能進入其低價與精選的體系之中。會員費既是盈利來源，也是篩選機制。

而拼多多并不需要這一道門檻。

依托數億級活躍用戶與成熟的分發機制，新拼姆可以直接完成新品冷啟動，讓商品在短時間內獲得足夠的銷量驗證。這使得它可以更快形成“流量—銷量—規模—價格”的正向循環，從而加速用戶信任的積累。

從觸達效率與覆蓋范圍來看，這種模式顯然比線下會員體系更具擴展性。

當這三層變化疊加在一起，新拼姆所帶來的，就不再只是一個新的品牌體系，而更接近一種新的行業結構。

過去，電商平臺的核心角色是撮合交易；未來，平臺可能逐步轉向定義標準。

一部分標準化商品，會被納入平臺的“認證體系”，成為被接管的消費決策；另一部分非標商品，則繼續留在個性化與差異化競爭之中。

這種“單SKU授權模式”，也在一定程度上緩和了平臺自營與商家之間的博弈：平臺只提供標品的“標準答案”，商家則去完成非標與個性的“主觀題”，形成一種“協同供應”的互補生態。

更深一層看，新拼姆的意義，可能還在于對中國制造的重塑。

長期以來，中國供應鏈處在“微笑曲線”的底部，制造能力強，但品牌溢價有限。新拼姆的機制，本質上是用平臺的信任溢價去反哺生產端，通過標準與篩選機制，倒逼劣質產能出清，推動產業帶從“低價代工”走向“高質量供給”。

同時，依托Temu的全球視野，這套認證標準未來甚至可以實現“中國標準，全球供貨”。讓中國工廠不再只是貼牌勞動力，而是成為全球供應鏈中最核心的標準持有者。

當然，這一切宏大愿景的前提，是新拼姆能夠耐得住寂寞，走完段永平所說的那條路：

在10年內，守住那4000個SKU的邊界，直到能與Costco肩并肩。