場景突圍：即時零售下半場，品牌該如何打贏“一把手工程”？

在前不久舉行的 上，作為演講嘉賓的劉老實我現場拋出兩個問題時，臺下的反應卻耐人尋味——

“現場來自上游品牌方或廠家的，請舉手？”稀稀拉拉的手臂抬起，與近千名參會者的規模形成反差。“品牌方里是創始人、老板、總經理的，再舉手？”方才抬起的手臂，又落下大半。

這一幕既讓 我 欣喜，又讓 我 遺憾。欣喜的是，品牌方終于開始關注即時零售這個賽道；遺憾的是，大多數品牌還沒意識到： 即時零售從來不是“業務員對接渠道”的小事，而是必須由一把手牽頭的戰略級工程 。

如今的即時零售，早已告別“拼紅利、拼速度”的上半場。相關數據顯示，即時零售市場規模突破1萬億，預計2030年將達到2萬億——但在 我 看來，這個賽道的天花板遠不止于此，“它的頂峰一定是10萬億以上”。

可面對如此龐大的市場，為什么多數品牌仍在原地打轉？為什么有些品牌帶著“技術先進、產品優質”的話術找閃電倉合作，卻連一次有效溝通都難以完成？為什么高端枕頭在閃電倉賣不動，普通打印在閃電倉卻能做到“9999+”的銷量？

答案，藏在“場景突圍”這四個字里。

01

即時零售的本質：

不是“賣貨”，是“綁定生活場景”

很多品牌對即時零售的理解，還停留在“多一個銷售渠道”的層面。他們帶著傳統零售的思維，把產品塞給閃電倉、社區店，就等著銷量增長——可結果往往是“貨賣不動，也找不到原因”。

我 在演講中舉了一個反面案例：幾年前，某品牌老板因酒店枕頭不舒服，想在閃電倉買個高端枕頭，卻發現平臺上全是十幾二十元的平價款。他覺得“閃電倉該提升商品質量”，可恕我直言：“現在誰在閃電倉搞高端，誰死。”

這不是否定高端產品，而是沒搞懂即時零售的本質。 即時零售賣的不是“商品”，而是“場景解決方案” 。就像2元店里不會有人買LV，閃電倉的核心邏輯是“高周轉、匹配即時需求”——絕大多數用戶半夜需要枕頭，大概率是臨時應急，鮮有3-5公里的高端客戶追求“高端睡眠體驗”的需求，且就算有這個需求，消費者對你售賣的高端枕頭是否有信任感，就算信任，你倉店里儲備的高端商品占用的現金流和周轉率能否成正比都是問題；如果是“半夜趕好方案后需要打印版”，哪怕貴一點，用戶也會立刻下單，這個是能解決實實在在問題的剛需。

我 觀察到的兩個倉店品牌選品的現象，恰好印證了這個邏輯：

• 案例一：畢業季時，閃電倉里“搬家相關商品”會賣斷貨。因為 閃電倉 95后、00后的 Z時代 采購負責人知道，年輕人不結婚、不買房，但經常搬家，打包盒、膠帶、便攜收納箱的即時需求極強；

• 案例二：川渝地區某頭部閃電倉的老板愛釣魚，沒做市場調研就上架了漁具，結果銷量遠超預期。因為他們精準踩中了“本地釣魚愛好者突發釣魚需求”的場景。

反觀那些賣不動的產品，不是質量不好，而是“找不到場景錨點”。比如某品牌的高端茶具，在線下門店賣得不錯，放到即時零售平臺卻無人問津——不是用戶不需要茶具，而是“即時場景里沒有喝茶的需求”：用戶不會半夜突然想泡茶，更不會在酒店里臨時買一套高端茶具。

所以， 品牌做即時零售的第一步，不是“找渠道”，而是“找場景” ：我的產品，能解決用戶哪個“即時性需求”？是加班時的速食、突發感冒時的藥品，還是搬家時的工具、趕方案時的打印紙？找不到這個錨點，再優質的產品也會被淹沒在貨架里。

02

為什么說即時零售是“一把手工程”？

我 在演講中反復強調：“如果品牌的一把手，至少是聯合創始人不重視即時零售，想在這個賽道里做出成績，很難。”

他見過太多這樣的案例：某一線品牌在即時零售渠道賣了不少貨，卻連自己的供應商是誰、經銷商是誰都不知道；業務員拿著產品手冊找閃電倉對接，說的全是“我們的技術多先進、原料多好”，可閃電倉的z時代采購根本不吃這一套——他們關心的是“你的產品在我這能賣多少？數據支撐是什么？你能給我哪些運營支持？”

為什么必須一把手牽頭？因為即時零售需要的不是“渠道對接能力”，而是“戰略重構能力”。

• 從供應鏈來看，即時零售需要“短鏈路、高響應”的供給體系。傳統零售是“品牌→經銷商→門店”的長鏈路，而即時零售需要品牌直接對接閃電倉、社區店，甚至自建前置倉——這涉及到供應鏈的重構，沒有一把手拍板，根本推進不了；

• 從運營來看，即時零售需要“場景化的營銷能力”。不是簡單地投廣告、搞促銷，而是要根據不同場景設計玩法：比如畢業季推“搬家套餐”，節假日推“露營應急包”，甚至像可口可樂那樣，砸重金做IP聯動、場景營銷——這需要跨部門協作，沒有一把手協調，市場部、銷售部、供應鏈部很難同頻；

• 從認知來看，即時零售需要“打破傳統思維”。很多老員工習慣了“靠渠道壓貨”的模式，對“場景化運營”不理解、不配合——這需要一把手親自傳遞理念，甚至調整組織架構，培養懂即時零售的團隊。

我 舉了一個正面例子：目前，可口可樂在即時零售渠道的投入，絲毫不亞于傳統渠道。他們不僅做IP營銷、聯動熱門節目，還針對即時場景優化產品包裝——比如推出“單人小瓶裝”，適配“一人食”的加班場景；在淘寶上線“碰一碰下單”功能，讓用戶在便利店看到海報就能即時購買。

“可口可樂的 決策者 知道，即時零售不是‘補充渠道’，而是‘未來的核心渠道’。” 我 說，“所以他們愿意投入資源，重構供應鏈、優化運營，這才是真正的戰略眼光。”

反觀那些“業務員對接”的品牌，往往是“走個過場”：貨鋪下去了，就不管了；銷量不好，就怪渠道不給力。可他們沒意識到，即時零售的競爭，早已不是“誰先入局”的問題，而是“誰能把供應鏈、運營、場景綁定做得更透”的問題——這些都需要一把手的戰略定力和資源投入。

03

品牌場景突圍的3個關鍵步驟

在演講的后半段， 我 給出了品牌做即時零售的“場景突圍方法論”，核心是三個步驟：選產品、找伙伴、做營銷。

1.選產品：綁定場景，而非綁定品類

很多品牌做即時零售，習慣先看“什么品類賣得好”，然后跟風上架——比如看到 某種 零食賣得好，就把自己的 相關 零食都鋪上去；看到 某款 日用品賣得好，就跟風 鋪這種日用 品。可結果往往是“什么都賣，什么都賣不好”。

我的建議是： 不要綁定品類，要綁定場景 。先想清楚“你的產品能解決哪個場景的即時需求”，再圍繞這個場景優化產品。

• 比如萊芬吹風機，沒有直接把傳統渠道的產品搬到即時零售平臺，而是針對“出差應急”場景，推出“迷你便攜款”，還在七夕、教師節做“禮物場景”營銷——用戶出差忘帶吹風機，或者想給朋友送個小禮物，都會第一時間想到它；

• 比如某打印紙品牌，沒有只賣“常規款打印紙”，而是針對“半夜趕方案”的場景，推出“防暈染、速干”的打印紙，還搭配“打印店找不到？閃電倉1小時送達”的文案——精準擊中用戶的痛點，銷量做到“9999+”。

“選產品的核心，是‘場景迭代’。” 我 說，“美團的16個場景只是基礎，品牌要做的是‘場景延展’——比如‘加班場景’，除了速食、咖啡，還可以有‘護眼臺燈’‘頸椎枕’；‘露營場景’，除了帳篷、睡袋，還可以有‘應急電源’‘驅蚊液’。找到別人沒覆蓋的細分場景，你就能搶占先機。”

2.找伙伴：不是“求渠道”，而是“給方案”

品牌找倉店合作時，最常見的誤區是“帶著問題去”：“你們需要什么產品？我給你們供貨。”可倉店的采購每天要對接幾十個品牌，根本沒精力幫你“想需求”。

我 的建議是： 帶著方案去，而不是帶著問題去 。你要告訴渠道方：“我的產品在你們這里能賣多少，我有數據支撐；我會給你們做哪些運營支持，比如幫你們設計海報、做促銷活動；如果賣得不好，我會怎么調整。”

他舉了一個例子：某品牌找閃電倉合作時，沒有說“我的餅干多好吃”，而是直接拿出數據：“在你們同類型的3家閃電倉里，我的餅干每月能賣500盒，復購率30%；我會給你們做‘早餐場景’的堆頭，還會在美團上投‘附近3公里’的優惠券，幫你們提升銷量。”結果，閃電倉立刻答應合作，還主動給了最好的陳列位置。

“渠道方需要的不是‘好產品’，而是‘能幫他們賺錢的好產品’。” 我 說，“你要站在渠道方的角度，幫他們解決‘賣不動、沒流量’的問題。這樣的合作，才是雙贏的。”

除此之外，品牌還要學會“找生態伙伴”。比如大疆的配件在即時零售賣得好，不是因為大疆自己鋪了多少貨，而是因為很多手機配件品牌跟著大疆的“無人機場景”，推出了“無人機電池、收納包”——他們借助大疆的場景流量，快速打開市場。

“找到能跟你‘場景互補’的伙伴，你就能借勢增長。” 我 說，“比如賣咖啡的，可以跟賣早餐包的合作；賣露營裝備的，可以跟賣戶外零食的合作。1+1的效果，遠大于2。”

3.做營銷：不止是“投廣告”，更是“樹心智”

很多品牌做即時零售營銷，只知道“投券、打折”，可這樣的營銷沒有記憶點，用戶領完券就走，根本不會形成品牌認知。

我認為，即時零售的營銷，核心是“場景化心智建設”。你要通過營銷，讓用戶想到某個場景時，第一時間想到你的品牌——比如想到“半夜趕方案”，就想到“某品牌打印紙”；想到“出差忘帶吹風機”，就想到“萊芬迷你款”。

怎么做？ 我給出了兩個方向：

• 內容聯動：找KOL、本地生活博主做“場景化測評”，比如讓博主拍“加班到半夜，在閃電倉買打印紙的vlog”，或者“出差忘帶吹風機，在社區店買萊芬的體驗”——這樣的內容更真實，也更容易打動用戶；

• 線下聯動：在閃電倉、社區店做“場景化陳列”，比如在畢業季做“搬家套餐”的堆頭，在節假日做“露營應急包”的展示——讓用戶一眼就能看到“你的產品能解決他的即時需求”。

可口可樂就是最好的例子：他們在即時零售渠道做的“IP聯動”，不是簡單地印個卡通形象，而是結合“夏日解暑場景”，推出“IP款迷你瓶裝”，還在閃電倉做“買2送1”的促銷——用戶看到IP形象，就會想到“夏日喝可樂解暑”，進而產生購買欲。

“營銷的本質，是‘把產品嵌入用戶的生活場景’。” 我 說，“你要讓用戶在需要的時候，第一時間想到你。這樣的品牌，才能在即時零售的賽道里長久生存。”

04

終極思考：產品的4個價值，決定你能走多遠

演講的最后， 我提出了一個核心觀點：“現在好的產品太多了，我們缺的是對產品的‘意義定義’。”

他認為，一個能在即時零售賽道里走遠的產品，需要具備4個價值：

1. 功能性價值 ：這是基礎，你的產品要能解決用戶的實際需求——比如打印紙要“速干、防暈染”，吹風機要“便攜、靜音”；

2. 情緒性價值 ：你的產品要能滿足用戶的情緒需求——比如加班時的一杯熱咖啡，能緩解用戶的疲憊；畢業季的“搬家套餐”，能減少用戶的焦慮；

3. 便捷性價值 ：這是即時零售的核心，你的產品要能“快速觸達用戶”——比如在用戶需要的時候，1小時內就能送達；

4. 文化性價值 ：這是最高級的價值，你的產品要能代表一種生活方式——比如小米的產品，代表的是“高性價比的智能生活”；拉布布的盲盒，代表的是“年輕人的潮玩文化”。

“很多品牌只做到了第一個價值，所以只能靠低價競爭。可真正能打贏下半場的品牌，一定是做到了后面三個價值。” 我 說，“比如小米，它不是在賣‘手機、電視’，而是在賣‘智能生活生態’；比如可口可樂，它不是在賣‘飲料’，而是在賣‘快樂、分享的文化’。”

對于即時零售的未來， 我 充滿信心：“10萬億的市場，足夠容納很多品牌成長。但前提是，你要懂場景、重戰略、會運營。”

他最后給所有品牌留了一個問題：“傳統的銷量，不等于你在即時零售的增長空間。你真正的增長空間，藏在你對場景的理解里，藏在你對用戶需求的洞察里。”

這個問題，值得每一個想在即時零售賽道突圍的品牌，認真思考。

05

即時零售的下半場，已經不是“誰跑得快”的游戲，而是“誰看得透、做得深”的游戲。

品牌要想突圍，就必須跳出“傳統零售思維”，把即時零售當成“一把手工程”，從“找渠道”轉向“找場景”，從“賣產品”轉向“給方案”，從“拼價格”轉向“樹心智”。

就像 我 在演講中說的：“即時零售的未來，一定屬于那些懂場景、重用戶、有戰略的品牌。”

而現在，正是最好的機會。

整理：劉 老 實

排版：柯 不 楠

校對：十 三