十年重塑：股份行零售格局之變

股份行零售進階之路。

——馨金融

洪偌馨、伊蕾/文

十年磨一劍，這句話在中國零售銀行業的格局分化中體現得格外明顯。

將時針撥回2015年，那是股份行零售業務的「戰國時代」，各家股份行都在尋找屬于自己的突圍路徑。

十年來，中國零售銀行業經歷了一場漫長而嚴峻的「壓力測試」：

從利率市場化初期的變奏，信貸規模的高速增長，到資管新規落地后的轉型，再到疫情沖擊帶來的考驗——房地產市場調整帶來的風險傳導、零售信貸風險集中暴露、息差持續收窄擠壓利潤……

這種大開大合、起落交織的演變，給銀行經營帶來了巨大挑戰。一些曾經風光無限的零售「黑馬」紛紛陷入周期陣痛，不少追趕者在存量博弈中舉步維艱。

十年流轉，股份制銀行的零售格局再次重塑，在領先優勢明顯的招行之外，中信銀行與興業銀行形成AUM5萬億量級的膠著「雙子星」。

其中，中信銀行的零售AUM（可比口徑）已連續五年穩居股份制同業第二，零售營收占全行營收的比重較十余年前實現翻番增長。

在行業周期的起伏和市場格局的變化中，我們看到實現進位爭先的銀行，其增長韌性的背后，是戰略定力與體系化深耕的結果——對財富管理主航道的聚焦、對風險底線的敬畏，以及長期主義的堅守。

1、十年破繭：零售格局的「進位」之戰

2025年是中信銀行「新零售」戰略落地的第五年，歷經淬煉之后，中信銀行的零售業務到底成色幾何？

從最新披露的財報來看，截至2025年末，中信銀行零售AUM與零售信貸規模分別達到5.36萬億元、2.37萬億元，同業可比口徑下，持續鞏固行業第二的位置。

其中，財富管理「北極星指標」AUM（可比口徑），中信銀行是僅有的兩家近五年來市場份額實現正增長的全國性股份行之一，這份穿越周期的韌性，正是其核心競爭力的有力佐證。

更為關鍵的是，其零售信貸資產質量逐步企穩向好，個貸與信用卡客群結構持續優化，主要類別產品的早逾率均保持低位運行，在行業零售風險普遍承壓的背景下，穩穩守住了資產質量底線。

這也意味著，中信銀行零售業務的規模增長并非以犧牲質量為代價。

拉長周期看，這條進階之路的軌跡更為清晰。

過去五年間，中信銀行零售營業凈收入實現進位，站上股份制銀行第二的位置；核心規模指標始終保持同業前列，并不斷拉開較「追趕者」的領先優勢；個人客戶總數超1.5億戶，其中，私人銀行客戶數將近翻番。

十年前那個零售業務尚顯「邊緣化」的中信銀行，如今已徹底完成了角色重塑——零售板塊不再是錦上添花的補充，而是真正成長為整個銀行邁向高質量發展新階段的重要支柱與增長極。

這份亮眼的成績單，放在行業周期的大背景下審視更具分量。過去五年，國內銀行業正式步入「低利率、低息差、低盈利」的發展階段，零售銀行業務整體面臨增長乏力、盈利承壓的共性挑戰。

數據顯示，國內銀行業零售貸款增速從2021年前的兩位數回落至個位數，2024年同比增速僅為3.42%，較2023年下降3.47個百分點；與此同時，零售條線營業收入普遍下滑，部分中小股份制銀行的零售板塊甚至出現虧損。

在行業性寒冬中，中信銀行的穩健增長更顯難能可貴。

2、穿越周期：定力與體系的破局「密碼」

在同樣的宏觀環境下，為什么有的銀行能夠「穿越周期」，有的卻陷入增長陷阱？

在零售銀行的競爭中，戰略投入的連續性與一致性，往往是決定最終成敗的關鍵。

從全球銀行業標桿「摩根大通」數十年如一日的資源投入，到招商銀行堅持零售優先戰略20年，都是戰略定力成就業務領先的經典案例。

中信銀行的零售進階之路，同樣印證了這一邏輯。回顧其過去十年的發展歷程，布局零售的戰略目標從未動搖，并且通過四次關鍵的戰略升級，實現了從「補短板」到「體系化領先」的進階。

2015年，中信銀行提出「一體兩翼」戰略，首次將零售業務納入全行頂層設計，結束了零售業務「各自為戰」的局面，開啟了規模化發展的序幕；

2018年，零售業務被提升至與公司業務、金融市場業務「三駕齊驅」的核心地位，發展進入加速期；

2021年，「新零售」戰略正式落地，強化全行合力，推動零售業務跨越式發展；

2024年，「五個領先」戰略將「領先的財富管理銀行」置于首位，其零售業務從「速度追求」轉向「韌性成長、進位爭先」的高質量發展階段。

十年來，持續的戰略演進環環相扣，資源配置、組織架構、考核機制，持續迭代升級，實現螺旋式上升。

尤其自2019年以來，中國零售銀行業逐漸步入「擠水分、調結構、尋新機」的關鍵時期——過往以零售信貸為核心、以規模增長驅動利潤增長的發展模式逐漸失效，在「存量時代」，大財富管理成為價值創造「新標尺」，而這也更為考驗銀行的體系建設與綜合服務能力。

中信銀行董事長方合英曾用一句生動的比喻闡釋「新零售」戰略：

「新零售是體，財富管理是核；新零售是路，財富管理是路上跑的車。」

為了更好地實現戰略落地，2021年，中信銀行明確提出，將以財富管理為戰略支點，以「板塊融合、公私聯動、集團協同」為三大杠桿，實現中信零售金融業務的「撐桿跳」。

「集團協同」更是中信銀行區別于其他股份制銀行的獨特優勢。

背靠中信集團「金融+實業」的綜合布局，以及中信金控的統籌協調，中信銀行得以實現「一個客戶、一個中信、一個賬戶」的整合目標，為零售客戶提供全生命周期、全場景的綜合金融服務。

隨著實踐經驗與正向反饋的不斷積累，「零售第一戰略」全面落地，「三全、五主、四環、兩翼」的新零售「全景圖」也正式形成。

過去幾年的實踐充分證明，這一套「組合拳」具備良好的韌性與生命力。

從業績發布會披露信息來看，2025年，中信零售發揮「集團協同有力、專業體系完善、品牌品質優良、客戶基礎良好等優勢」，實現各層級客戶正增長。

私人銀行客戶年增量連續兩年刷新紀錄，高凈值客戶群體持續擴容；「三主及以上」客戶數年增123萬戶，客戶數占比及營收貢獻均連續3年提升。客戶結構持續優化，進一步提升了業務的盈利韌性。

如今回過頭來看，以財富管理為核心的戰略布局，正是其零售業務能夠穿越周期的關鍵，而「體系為王、專業致勝、長期主義」的經營理念，更支撐著其零售業務實現高質量發展。

3、向高而行：通往「卓越」的下一程

站在「十五五」規劃的起點，中信銀行零售業務也開啟了新征程——從「領先」邁向「卓越」，向「卓越的財富管理銀行」的目標全力沖刺。

堅持目標導向，是邁向卓越的第一動力。但這一次，中信銀行希望能跳脫出在既有格局中的追趕對標，真正通過創造比較優勢打開更大的增量空間。

中信銀行業績發布會上，董事長方合英指出，將「卓越的財富管理銀行」作為中信銀行「三三戰略」的第一選項，是基于「變勢、強勢、起勢、大勢」的戰略研判，冷靜看待零售信貸風險周期性多發、價值受損之變勢，取財富管理市場快速擴容之強勢，乘零售業務體系和專業能力建成之起勢，謀零售業務發展之大勢。

副行長謝志斌提到「市場全面邁入以客戶需求為核心的‘價值時代’」，「卓越的財富管理銀行」不僅是「零售第一戰略」的延續與升級，更是視野的根本轉變——回歸財富管理的本源，在為客戶創造長期價值的過程中，構建更深的護城河。

眼下，低利率、波動加劇的市場環境對于銀行的服務能力提出了更高要求，這不是打造一個爆款產品就能實現的，而是需要專業化隊伍、沉淀在組織中的數字化能力和協同生態的支持。

在此背景下，中信銀行也提出了新的經營理念：客戶滿意是總要求，保值增值是硬道理，持續領先是真本事。并且明確要從細致和溫暖入手，鍛造專業能力。

從這個思路出發，中信銀行持續強化投研驅動的資產組織能力，增強產品力。

依托金控平臺，聯動集團子公司，打造中信優品；聯合信銀理財，形成「財富+資管」雙輪驅動，夯實穿越周期的產品布局和選品能力。著力提升客戶盈利體驗，帶動客戶錢包份額及產品規模擴大。

此外，在洶涌而來的數字化浪潮中，AI技術成為鍛造專業能力的關鍵變量。

畢馬威發布的2026年金融業十大趨勢指出，超過60%的零售銀行客戶希望獲得數字化互動體驗，近61%的高凈值客戶需求以數字為先的個性化體驗，這正促使財富管理機構轉變服務模式，以更好地實現客戶留存與差異化競爭。

如今，AI已深度融入中信銀行零售業務的全流程，從對內賦能到對外服務，重構金融服務的模式與體驗。

從年報披露信息來看，對內，AI正在成為一線客戶經理的「得力助手」。搭建大模型驅動的智能金融解決方案，通過整合海量客戶信息形成全面精準的服務方案，提升一線營效質效。

對外，AI成為銀行實現彎道超車的關鍵抓手。智能財富顧問數字人「小信」累計服務客戶超791萬戶，能夠為客戶提供全天候的投資咨詢、資產配置建議等服務，不僅打破時間與空間限制，且服務滿意度超95%。

未來，中信銀行將進一步深化AI技術的應用，實現全天候的客戶陪伴、全場景的無縫銜接。這種數字化布局，既順應了數字金融的時代要求，也為財富管理銀行的建設注入了新的增長動能。

換言之，通過「財富管理+資產管理」雙輪驅動，中信銀行正逐步鍛造能夠精準適配客戶需求的資產配置服務，讓客戶在投資中「既有利、又有益」，從而建立起長期穩定的信任關系，這也是財富管理業務的核心競爭力所在。

零售銀行的競爭，歸根結底是一場關于「信任」的長期耕耘。

它需要足夠大的客群基礎，需要極致的客戶體驗，更需要以專業能力持續為客戶創造價值。

中信銀行用十年時間完成了從「追趕者」到「領跑者」的跨越，而面向未來，這場進階之路的下一程，才剛剛開始。