華為和聯想的十字路口

“關鍵核心技術，是要不來，買不來，討不來的。”

——倪光南

1983年，倪光南決定回國。

此前，倪光南在加拿大做了兩年訪問研究員，親眼目睹了中國與西方在計算機層面的巨大差距，這讓他寢食難安。

倪光南自掏幾千元，買了研制漢字微機的關鍵器材，心懷一團烈火，回國后日興夜寐，不眠不休，用一年時間，研制出LX-80聯想式漢字微機系統。

為了將科研產業化，倪光南應柳傳志邀請，加入中國科學院計算技術研究所公司。

這家公司就是聯想的前身。

據記載，中科院計算所，也就是聯想的前身，剛成立時，柳傳志與兩位核心高管，模仿三國演義故事，將各自心目中最關鍵的技術人才寫在紙條上，三人同時打開，紙條上赫然都是同一個名字——倪光南。

柳傳志三顧茅廬，令倪光南心動，但他在“出山”前，提了三個條件——第一，不做官。第二，不接受采訪。第三，不出席宴請。

也就是說，倪光南要將時間和精力都集中在研發上，為中國的計算機科技攻堅，鞠躬盡瘁，死而后已。

倪光南出山后，他開發的聯想漢卡，在頭三年，為公司創造了上千萬元的利潤。

倪光南還主持開發了聯想系列微機，確立了聯想延續至今的核心業務。

見倪光南如此“能打”，柳傳志喜笑顏開，給予了后者非一般的待遇。

香港聯想成立后，柳傳志月薪僅1000多港幣，卻給倪光南開到7000港幣。

中科院獎勵柳傳志一套四居室，柳傳志直接讓給倪光南。

聯想購買的第一輛奔馳，柳傳志定為倪光南的專車。

1993年，工程院院士評選，柳傳志全力推薦，助倪光南成功當選。

那個年代，倪光南和柳傳志，成為科學家加企業家黃金搭檔的范本，一時傳為佳話。

柳傳志和倪光南

可惜，二人的“蜜月”并未持續太久。

關于聯想的長期戰略，倪光南和柳傳志出現了分歧，倪光南主張走“技工貿”路線，注重研發技術，柳傳志則主張“貿工技”路線，注重推銷產品。

1988年以來，在倪光南帶領下，聯想自主研發了5個專用集成電路芯片，成功用于漢卡，微機和激光打印機。

倪光南還與復旦大學達成合作意向，準備在上海成立大規模集成電路設計中心，此外，倪光南主導的程控交換機事業部已成為聯想集團第二大部門，僅次于楊元慶領導的微機部。

可能很多讀者已經看出來了，倪光南的程控交換機事業，也是華為早期的核心業務，若按照倪光南式的技工貿硬核路線發展下去，前途不可限量。

但就在這個關鍵時刻，柳傳志站出來“喊停”。

柳傳志認為，倪光南做的項目太多，聯想跟不上，技術短期內無法變現，尤其是研究芯片投入巨大，企業無法承受這么大的風險。

倪光南是個一心報國的頭鐵科學家，也不怎么懂人情世故，柳傳志雖然給他又是送房又是送車，但一旦成為自己研究芯片路上的障礙，那就什么情面也不講了，倪光南先是跟柳傳志據理力爭，接著大吵其架，乃至發展到去舉報柳傳志的個人經濟問題。

1995年6月30日，柳傳志召開罷免倪光南的大會。

罷免倪光南的通知下達后，柳傳志手持四頁講稿，向在座的200多名聯想中高層干部講話。

這個過程中，柳傳志幾度哽咽，掏出手絹擦眼淚，全場則鴉雀無聲，氣氛頗為詭異。

柳傳志說：

我和倪光南同志共同創立聯想，我一直拿他當親兄弟，院里獎我的四居室，我讓給了他，公司第一輛奔馳，是他的專車，宣傳上，我要求只宣傳倪總，我對他的尊重，全公司有目共睹……我對倪光南同志仁至義盡，今天這個決定，是為了聯想的生存和發展，不得已而為之，我希望大家理解，也希望倪光南同志好自為之。

柳傳志聲淚俱下地講完后，換倪光南發言。

56歲的倪光南緩緩站起，語氣平穩，幾乎沒有任何情緒波動：這次全國科技大會，我最大的體會是科教興國，聯想肩負發展民族計算機功業的責任，我會繼續為這個目標做力所能及的工作，我保留申訴的權利。

200多名聯想干部全程屏息，無人敢言。

倪光南講完，平靜離場。

聯想解聘倪光南后，宣布永久廢除“總工程師”職位，同時將倪光南力推的芯片、交換機等項目悉數下馬。

1987年，也就是倪光南決定回國的4年后，任正非籌集2.1萬元，在深圳蛇口創立華為公司。

創業之初，華為做單位內部用的交換機的銷售代理，掘了第一桶金后，就開始搞自主研發。

用任正非的話說，一不小心踏入了高深莫測的通信行業。

任正非

研發之路是個苦活兒，華為一度連續6個月發不出工資。

1992年，華為銷售額破1億，在年終大會上，任正非說，我們終于活了下來，隨即淚流滿面。

當任正非為1億銷售額流淚時，1992年的聯想，憑借漢卡和微機等產品，收入已達到18億元。

1995年，聯想交換節賣進了中南海，但隨著這一年倪光南的“被出局”，聯想的交換機通信設備項目戛然而止，其比華為早三年成立的芯片項目也隨之流產。

與此相對，華為走上了倪光南心心念念的技工貿路線，當時的華為，遠不是國際通信巨頭的對手，只能在農村市場“刨食”，用三年時間在農村市場做到了9億銷售額。

華為雖然進步神速，但跟聯想的差距仍然巨大，1995年，聯想的營收高達67億元，是華為的7倍多。

華為的技工貿戰略，開弓沒有回頭箭，在固定電話領域面臨“天花板”時，華為進行了戰略大轉移，一頭扎進“無線領域”，僅WCDMA設備的預研資金，就投入了40多億元。

因當時中國未發放3G牌照，華為的3G技術好幾年沒法變現，國際通信巨頭趁機發起價格戰，試圖致華為于死地。

在華為最困難時候，競爭對手寫舉報信，詆毀華為經營不規范，最終由某個要人出面，才讓華為度過難關。

1999年，華為參與福建移動通信項目投標，上面給了個批示，福建對中外設備一視同仁。

經過一番鏖戰，以及國家的關懷，華為憑借過硬的技術，贏得了3.2億元的標的。

得知結果后，任正非熱淚盈眶，不停地敲打著桌子，一遍又一遍念叨，我就說我沒有問題，我就說沒有問題，我要有問題，福建會給華為這么大的項目嗎？國家會給華為這么大的項目嗎？

福建投標后，華為從正面硬核攻堅技術的品牌能力越來越受到國家矚目。

2000年，中國移動與華為合作“神州行”項目，一夜之間，神州行用戶滿天下，這個合同高達8.2億元，華為歷盡艱難，終于在技工貿的硬橋硬馬征程中闖出了一片天。

就在華為硬核攻堅技工貿的同時，聯想的貿工技，也發展到了一個高潮。

2004年12月，聯想宣布，以12.5億美元價格，收購IBM的個人電腦部門。

當時，聯想營業額僅30億美元，在全球排在10名開外，而IBM是曾擊敗蘋果的產業巨人，其個人電腦營業額高達130億美元。

不過，另一方面，聯想年利潤有2億多美元，IBM則是2億多美元的虧損。

這場“蛇吞象”的買賣震驚了業界，聯想也一度也成為中國網民為之驕傲的國產品牌。

吞下IBM電腦業務的聯想，在2011年，營業額達到216億美元，在全球個人電腦市場排名第二。

嘗到貿工技甜頭的聯想，自此在并購的道路上一發不可收拾。

2011年，聯想斥資1.75億美元，持股日本電氣51%，憑借此舉，在日本個人電腦市場份額上升到25%，超越富士通和東芝，攀升到第一位。

當年六月，聯想以3.4億美元，收購德國消費電子廠商Medion AG37%股份，隨后又進一步加持，成為控股股東，使聯想在德國市場占有率擴大至14%。

2012年9月，聯想以1.5億美元收購巴西最大消費電子產品制造商之一的CCE，又增加了8億美元營收。

依靠并購方式，聯想猶如“填鴨式擴張”，到2019年第一財季，聯想的個人電腦銷量在全球占據25%市場份額，位居全球第一，相當于全球每賣出4臺個人電腦，就有一臺是聯想品牌。

全球第一的名頭，看似非常動聽，實則是“虛胖”。

聯想通過全球并購獲得市場，再依靠中國廉價勞力的低成本優勢獲得規模效益，但它有個死穴——聯想并未擁有核心關鍵技術。

聯想電腦的“芯”被Wintel聯盟（微軟和英特爾）絕對壟斷，在Wintel之外，只有蘋果和超威半導體，而這兩家依然是美國企業，而且也都實現了與微軟和英特爾的兼容。

也就是說，聯想的命脈是被美國牢牢攥住的。2025年，微軟的利潤為1018.32億美元，聯想業已披露的9個月利潤，只有可憐的15.66億美元。

當巨頭們逐鹿的商業戰場，從電腦變成手機，聯想所能想出的唯一對策，仍然只是基于貿工技的——并購。

2014年，聯想斥29億美元，從谷歌那里，接盤了被剝離了大部分專利后的摩托羅拉手機業務，在這一年，聯想加上摩托羅拉，全球共出貨9000萬部手機。

為此，聯想揶揄友商，驕傲地宣布，對不起，我們才是全球第三。

然而，“虛胖”的惡果很快顯現。

2015年，聯想在中國市場的手機銷量僅1500萬部，到了2016年，更是不足500萬部，在消費者眼中，已然無足輕重。

從2013年到2016年，是中國智能手機高速發展的四年，聯想因貿工技的戰略，缺乏自家核心技術，只能通過不斷并購，營造“虛胖”的假象。

與此相對，華為的技工貿戰略，使得華為在2014年第四季度，也就是聯想并購摩托羅拉的這年，華為手機躍居中國智能手機市場銷量第三名，僅次于蘋果和小米。

在“趕走”倪光南的多年之后，聯想終于嘗到了沒有核心技術的苦果。

2017年，楊元慶鼓起勇氣，不再偏重“漂亮的成績單”，提出未來三年，要在人工智能項目上投入12億美元的研發費用，但這點研發費用，跟華為相比，完全不是一個量級。

柳傳志的愛將郭為，造訪華為，準備取取“技工貿”的經，誰奈，任正非直截了當指出，為時已晚，因為要做就得大做，小打小鬧還不如不做，聯想想發展成技術型企業，股東和投資人不答應，還是難！

為此，柳傳志無奈承認，我特別佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到。

不知柳傳志在說這句話時，是否想到了1995年的那個夏天，他為了堅持貿工技的戰略，將一心搞研發的倪光南掃地出門。

1995年，被聯想掃地出門后，倪光南加入了方舟科技。

倪光南仍然是一腔熱血，加入方舟科技后，沒有領取薪酬，也拒絕了股份，只是擔任戰略市場副總裁的職務。

之后，倪光南用自己的威望，給方舟科技爭取到關鍵資源，包括“方舟3號”的1500萬元研發經費，以及為方舟芯片開發配套軟件的8000多萬元政府補貼。

誰料，方舟科技創始人李德磊撈足了錢，轉瞬變臉。

倪光南再次被趕走，方舟芯片的研發也由此中斷。

有意思的是，李德磊一邊說沒錢做芯片，一邊卻投了3000萬元去建方舟大廈。

李德磊說，中國真正賺錢的不是高科技，而是房地產。

兩次“被出局”的倪光南，赤子之心依然未變，住在中科院宿舍，生活儉樸，無豪車，無豪宅，成為“自主芯片”的終身布道者。

現年85歲的倪光南，注定要做孤獨的先知，他的理想依然熾熱，只是年華已然老去。

好在中國秉持“技術攻堅”的先行者不只是倪光南，還有任正非。

聯想買下了IBM的電腦業務，華為則買下了IBM的管理智慧。

1998年時，華為已發展成為擁有8000多名員工的大公司，與之相應，“大公司病”已然顯現，管理低效，資源浪費，部門各自為政，內耗嚴重，為此，任正非將目光投向IBM。

華為碰到的管理問題，IBM也曾遭遇過，1992年，華爾街準備將“一只腳已經邁進墳墓”的IBM分解成為7個公司，遭到了新任CEO郭士納的堅決反對。

郭士納認為，規模是優勢，隨即大刀闊斧展開變革，打破部門壁壘，提高運營效率，讓IBM重新成為互聯網行業僅次于微軟的存在。

任正非斥20億元巨資，聘請IBM用五年時間，直接充任各部門一把手，對華為進行管理變革。

經過IBM流程改造后，華為脫胎換骨，成為一家國際化企業。

2011年，柳傳志之所以傳位楊元慶，其中的一個加分項，是楊元慶貸款幾十億購買聯想股份。

與此相對，任正非自建立華為之日起，就實行全員持股，華為鼓勵員工用工資、獎金甚至是銀行貸款，來購買華為的股份，將公司與員工的利益牢牢捆綁到一起，每年的高分紅，讓華為員工為工作而打拼時，就像是經營自己的事業。

那一年，聯想趕走倪光南，放棄了技工貿路線，多年后終于承受了只顧眼前利益的惡果，華為則從死地求生，一路攻堅，扎硬寨，打呆仗，一步步將自己鍛造成“掌握核心技術，避免外國卡脖子”的大國重器。

這個過程中，留下多少血與淚的經驗教訓，值得中國人時時刻刻警醒。