云鯨張峻彬，得像昌敬和俞浩一樣去折騰

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云鯨智能正站在一個(gè)微妙的十字路口。

一邊是即將到來(lái)的香港上市沖刺，公司估值已突破百億元人民幣大關(guān)，2025年4月完成由騰訊與北京機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資基金聯(lián)合領(lǐng)投的1億美元融資，資本市場(chǎng)的期待值拉滿。

另一邊卻是令人不安的動(dòng)蕩，近日，硬氪報(bào)道聯(lián)合公司創(chuàng)始人吳一昊將離職創(chuàng)業(yè)，讓市場(chǎng)嗅到了不一樣的氣息。

除了吳一昊的離開(kāi)，此前云鯨中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人王俊剛?cè)温毑蛔阋荒瓯汶x職，產(chǎn)品副總裁李陽(yáng)、AI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人郭亞楠、CMO閻樂(lè)、硬件結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)人余成志等關(guān)鍵崗位高管已相繼離開(kāi)。

頻繁的人事變動(dòng)，疊加產(chǎn)品迭代速度偏慢、產(chǎn)品線單一的市場(chǎng)質(zhì)疑，讓這家曾憑借"自動(dòng)洗拖布"開(kāi)創(chuàng)品類先河的公司，在清潔機(jī)器人這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的賽道中顯得愈發(fā)被動(dòng)。

IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年云鯨全球家用清潔機(jī)器人出貨量170萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額僅5.3%，位列行業(yè)第五，落后于石頭科技、追覓、科沃斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速跟進(jìn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)被不斷拉平的當(dāng)下，云鯨正面臨著從"黑馬"淪為"追兵"的尷尬處境。這讓人不禁思考，張峻彬是否應(yīng)該像石頭科技的昌敬和追覓的俞浩一樣，在這場(chǎng)清潔機(jī)器人的戰(zhàn)爭(zhēng)中更"瘋魔"一些？

01 張峻彬“慢功夫”落伍了

在清潔機(jī)器人這個(gè)充滿"狼性"競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，張峻彬給人的印象，更像一個(gè)純粹的產(chǎn)品極客。

2016年張峻彬創(chuàng)立云鯨智能。彼時(shí)，掃地機(jī)器人市場(chǎng)已被科沃斯、石頭科技、iRobot等玩家占據(jù)，要在紅海中找到突破口，難度可想而知。但張峻彬選擇了最"笨"的一條路——死磕技術(shù)痛點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)的掃地機(jī)器人行業(yè)有一個(gè)無(wú)人解決的難題:拖布需要人工清洗，這讓"全自動(dòng)"的概念大打折扣。

三年后，公司推出全球首款"自動(dòng)清洗拖布"的掃地機(jī)器人J1，一舉打破行業(yè)僵局。在那個(gè)所有玩家都在比拼吸力和導(dǎo)航算法的年代，云鯨用"解放雙手"的用戶痛點(diǎn)洞察，撕開(kāi)了一道口子。

但五年后，曾經(jīng)的技術(shù)護(hù)城河已被填平。追覓在仿生機(jī)械臂上的激進(jìn)創(chuàng)新、石頭科技在滾筒洗地產(chǎn)品上的持續(xù)投入，讓云鯨引以為傲的差異化優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。

更致命的是產(chǎn)品迭代速度，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年推出數(shù)款新品、覆蓋從入門到旗艦的全價(jià)位段時(shí)，云鯨依然固守著"精品路線"的執(zhí)念。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，云鯨高度依賴掃地機(jī)器人這一條產(chǎn)品線，SKU數(shù)量遠(yuǎn)少于石頭和追覓，在2025年第四季度銷售額出現(xiàn)明顯下滑，市場(chǎng)份額徘徊在15%左右，而石頭科技以37%的市占率穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第一。

SKU少、研發(fā)慢、成本高，這三個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成了云鯨當(dāng)下的困境圖譜，但更深層的危機(jī)來(lái)自組織內(nèi)部。

在IPO沖刺階段，資本市場(chǎng)的審視目光會(huì)放大一切管理缺陷。2025年以來(lái)，核心管理層接連出走，部分高管離職后選擇自主創(chuàng)業(yè)，這種高頻人事變動(dòng)可能導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行連續(xù)性受損、團(tuán)隊(duì)士氣波動(dòng)，進(jìn)而動(dòng)搖投資者信心。

張峻彬在內(nèi)部承認(rèn)公司“組織變化較大”，呼吁全員提升經(jīng)營(yíng)意識(shí)，避免“大公司病”，但市場(chǎng)顯然需要更多實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。

張峻彬的管理風(fēng)格被描述為“長(zhǎng)期主義”與“產(chǎn)品潔癖”的結(jié)合。他堅(jiān)持自研自產(chǎn)自銷，拒絕“機(jī)海”模式，對(duì)產(chǎn)品有近乎偏執(zhí)的要求。這種追求極致的態(tài)度曾讓云鯨創(chuàng)造奇跡，但在規(guī)模擴(kuò)張期卻可能成為束縛。

組織管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展速度，這是許多從0到1的公司必然面對(duì)的挑戰(zhàn)，而云鯨似乎正深陷其中。

這種在產(chǎn)品與管理上的“慢功夫”，最終在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上化作了一道與友商之間難以逾越的營(yíng)收鴻溝。

透過(guò)近幾年的行業(yè)營(yíng)收走勢(shì)圖，我們能清晰地看到，在這個(gè)紅海賽道中，各家企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出了截然不同的增長(zhǎng)曲線。

科沃斯2025營(yíng)收采用Q4標(biāo)普預(yù)測(cè)值，追覓營(yíng)收綜合市場(chǎng)報(bào)道

作為老牌已上市的頭部玩家，科沃斯與石頭科技憑借完善的全價(jià)格段布局，走的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的路線。科沃斯從2020年的72億穩(wěn)步攀升，到2025年預(yù)計(jì)達(dá)到192億；石頭科技也劃出了一條從45億到186億的穩(wěn)步增長(zhǎng)曲線。它們雖然不再有爆發(fā)式的倍數(shù)增長(zhǎng)，但龐大的底盤依然在穩(wěn)定擴(kuò)容。

相比之下，追覓則展現(xiàn)出了令人膽寒的爆發(fā)力。它完全是以一種“蒙眼狂奔”式的野蠻生長(zhǎng)，生動(dòng)詮釋了掃地機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)的“唯快不破”。從2020年僅5億的微小體量，一路狂飆突進(jìn)，2023年實(shí)現(xiàn)翻倍式躍升，2024年沖至150億大關(guān)，2025年更是直指300到400億營(yíng)收，走出了一條極其陡峭的仰角曲線，再加上加速跨界，大有顛覆行業(yè)格局之勢(shì)。

反觀云鯨，交出的答卷卻有些令人揪心。

2022年到2023年間，即石頭、追覓都在大肆攻城略地時(shí)，云鯨的營(yíng)收卻在最激烈的戰(zhàn)局中被按下了“暫停鍵”，停滯在了20億左右。即便到了2024年，其營(yíng)收也僅緩慢爬升至34億，雖然增速還算不錯(cuò)，但在絕對(duì)規(guī)模上已被徹底甩開(kāi)。

而絕對(duì)營(yíng)收落伍要面臨的問(wèn)題就是，智能清潔機(jī)器人賽道正越來(lái)越呈現(xiàn)出“贏者通吃”的馬太效應(yīng)。頭部企業(yè)依靠百億級(jí)的龐大出貨量，能夠最大程度攤薄研發(fā)和供應(yīng)鏈成本，進(jìn)而擁有更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)、更充足的營(yíng)銷支出以及對(duì)上下游絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。

當(dāng)友商可以用極其豐富的SKU和下探的價(jià)格打出“范弗利特彈藥量”時(shí)，守著極少產(chǎn)品線且營(yíng)收基數(shù)單薄的云鯨，還能拿什么去支撐張峻彬的“極客夢(mèng)想”？資本市場(chǎng)又是否還有耐心，去等待一個(gè)在規(guī)模戰(zhàn)中掉隊(duì)的“慢行者”？

02 對(duì)手的邊界突破與戰(zhàn)略豪賭

在云鯨為組織穩(wěn)定焦慮時(shí)，石頭科技的昌敬正忙于另一場(chǎng)冒險(xiǎn)。2022年，這位從程序員成長(zhǎng)起來(lái)的創(chuàng)始人宣布跨界造車，成立極石汽車。

在外界看來(lái)，這是一次近乎瘋狂的“不務(wù)正業(yè)”。掃地機(jī)器人和汽車，相差十萬(wàn)八千里的賽道，憑什么能成功？

昌敬的答案藏在石頭科技的發(fā)展基因里，石頭科技的崛起依賴三點(diǎn)：理性管理、技術(shù)突破、差異化競(jìng)爭(zhēng)。昌敬注重“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”，倡導(dǎo)理性文化而非狼性文化，強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)和組織建設(shè)。

在產(chǎn)品層面，石頭科技堅(jiān)持研發(fā)投入，2025年上半年研發(fā)支出達(dá)6.85億元，同比增長(zhǎng)67.28%，重點(diǎn)投向智能算法優(yōu)化、新型材料應(yīng)用等前沿領(lǐng)域。2025年全年，石頭科技營(yíng)收達(dá)186.16億元，凈利潤(rùn)13.6億元，穩(wěn)居全球出貨量第一。

造車項(xiàng)目極石汽車，表面看是昌敬的個(gè)人興趣，實(shí)則暗含戰(zhàn)略邏輯。智能汽車與智能清潔共享著人工智能、傳感器技術(shù)、電機(jī)控制等核心技術(shù)棧，人才和供應(yīng)鏈資源存在交叉可能。更重要的是，這是一次品牌躍遷的嘗試，從"掃地機(jī)器人公司"到"智能科技公司"，估值邏輯和資本市場(chǎng)預(yù)期都將徹底重寫。

追覓科技俞浩的野心更加驚人。這位創(chuàng)始人各種“口出狂言”，提出“要么不做，要做就做世界第一”的口號(hào)，宣稱要在未來(lái)20年打造“百萬(wàn)億美元公司”。

追覓的業(yè)務(wù)版圖覆蓋20多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域：掃地機(jī)器人、洗地機(jī)、除螨儀、割草機(jī)器人、無(wú)人機(jī)、汽車、人形機(jī)器人、甚至餐飲、教育、金融。有人批評(píng)這是“無(wú)序擴(kuò)張”，但俞浩堅(jiān)持“廣義機(jī)器人公司”的定位，清潔只是切入點(diǎn)，最終目標(biāo)是全屋智能乃至更大的生態(tài)布局。

技術(shù)復(fù)利是俞浩提出的核心方法論。追覓在高速數(shù)字馬達(dá)上實(shí)現(xiàn)突破，將轉(zhuǎn)速推至20萬(wàn)轉(zhuǎn)/分鐘，這種底層技術(shù)能力被復(fù)用到吸塵器、吹風(fēng)機(jī)等多個(gè)品類。

2024年追覓營(yíng)收約150億元，海外營(yíng)收占比過(guò)半，在全球100多個(gè)國(guó)家建立渠道。盡管2025年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額有所下降，俞浩將清潔業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為“利潤(rùn)中心”，將資源傾斜向人形機(jī)器人、汽車等“可融資業(yè)務(wù)”，不玩小牌，要賭就梭哈。

昌敬和俞浩的共同點(diǎn)是"膽大"，與其追求可預(yù)期的增長(zhǎng)，索性打破邊界，跨越賽道去打開(kāi)想象空間。

這種折騰必然有風(fēng)險(xiǎn)，極石汽車初期銷量慘淡，拖垮公司現(xiàn)金流，追覓被質(zhì)疑戰(zhàn)略失焦，業(yè)務(wù)線多到互相打架。但正是這種不安分，推動(dòng)著企業(yè)持續(xù)進(jìn)化，也向資本市場(chǎng)傳遞著野心與魄力，至于其中利弊，只等后人評(píng)說(shuō)。

03 云鯨需要怎樣的"折騰"

站在IPO沖刺的節(jié)點(diǎn)，云鯨必須回答一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:如何在保持產(chǎn)品基因的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和組織能力的升級(jí)？

云鯨目前的困境之一，是產(chǎn)品線過(guò)于單一。當(dāng)石頭科技已經(jīng)布局洗地機(jī)、洗衣機(jī)、洗烘一體機(jī)，追覓拓展到智能汽車、無(wú)人機(jī)、人形機(jī)器人時(shí)，云鯨的主要收入仍然依賴掃地機(jī)器人。

單品策略在創(chuàng)業(yè)初期能夠集中資源、建立差異化優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期，品類單一的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)放大。IDC數(shù)據(jù)顯示，2025年全球家用清潔機(jī)器人市場(chǎng)整體出貨量達(dá)3272萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)20.1%，但競(jìng)爭(zhēng)格局已高度集中，截至去年上半年，CR5占據(jù)了超過(guò)50%的總市場(chǎng)份額，而他們無(wú)一不是多品類綜合的家用品牌。

這也要求云鯨需要在保持掃地機(jī)器人技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，加速拓展新品類。而2023年推出首款洗地機(jī)S1，是一個(gè)積極的信號(hào)，但整體速度和廣度仍需加強(qiáng)。同時(shí)，云鯨計(jì)劃布局"具身智能"，這可能是下一個(gè)戰(zhàn)略方向。

云鯨曾經(jīng)憑借自動(dòng)洗拖布技術(shù)，在行業(yè)中建立起技術(shù)護(hù)城河。但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速跟進(jìn)，這項(xiàng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)正在被拉平。

從2025-2026年的行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)來(lái)看，AI技術(shù)、機(jī)械臂、三維空間清潔、具身智能等方向正在成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。石頭科技的G30 Space配備可折疊機(jī)械臂，追覓展示仿生多關(guān)節(jié)機(jī)械手，這些技術(shù)創(chuàng)新正在重新定義清潔機(jī)器人的能力邊界。

云鯨在AI識(shí)別和機(jī)器人結(jié)構(gòu)技術(shù)方面有較強(qiáng)的研發(fā)投入和專利積累，但需要將這些技術(shù)優(yōu)勢(shì)更快地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。張峻彬需要像昌敬和俞浩一樣，敢于在技術(shù)前沿領(lǐng)域進(jìn)行更大膽的嘗試。

追覓的全球化戰(zhàn)略提供了一個(gè)重要啟示：在全球市場(chǎng)，中國(guó)清潔機(jī)器人品牌仍有巨大的增長(zhǎng)空間。追覓通過(guò)“全球資源、中國(guó)研發(fā)、本土制造、世界消費(fèi)”的模式，占據(jù)全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的高端市場(chǎng)。

云鯨在海外市場(chǎng)已有一定基礎(chǔ)。IDC分析指出，今年云鯨在美國(guó)及亞太核心區(qū)域的市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，成為其全球化布局的關(guān)鍵增長(zhǎng)引擎。但與追覓相比，云鯨的全球化步伐仍然偏慢，需要更大力度地拓展海外渠道和本地化運(yùn)營(yíng)。

或許，張峻彬最該學(xué)習(xí)的，不是昌敬和俞浩的具體動(dòng)作，而是他們面對(duì)不確定性時(shí)的態(tài)度。昌敬曾說(shuō)自己“不參與內(nèi)卷，通過(guò)創(chuàng)造用戶價(jià)值來(lái)領(lǐng)先”；俞浩強(qiáng)調(diào)“智能清潔電器的產(chǎn)品迭代永無(wú)止境”。后者的折騰，本質(zhì)上是對(duì)現(xiàn)狀的不滿足、對(duì)可能性的持續(xù)探索。

而張峻彬的問(wèn)題在于過(guò)于“正確”。他的產(chǎn)品策略正確、技術(shù)路線正確、管理理念正確，但在這個(gè)加速演化的行業(yè)里，正確往往意味著平庸。當(dāng)所有玩家都在跑馬圈地時(shí)，原地踏步就是退步。

對(duì)于云鯨來(lái)說(shuō)，時(shí)間窗口收窄是當(dāng)下最緊要的問(wèn)題。當(dāng)昌敬在汽車賽道跌跌撞撞、俞浩在機(jī)器人領(lǐng)域瘋狂布局時(shí)，云鯨需要的不是旁觀，而是參與。

折騰可能失敗，但不折騰注定平庸。