殺入巴西，開業(yè)就排隊！蜜雪冰城的萬店神話，真不是靠便宜

就在最近，蜜雪冰城在巴西圣保羅的首家門店正式開業(yè)。3雷亞爾（約合4元人民幣）的冰淇淋、6雷亞爾（約7.8元人民幣）的檸檬水，搭配身著巴西10號足球球衣的“本土化雪王”，這家從鄭州街頭走出的品牌，在拉美最大的市場再次復刻了“開業(yè)即排隊”的盛況。

這絕非一次簡單的出海試水。在國內茶飲賽道歷經(jīng)洗牌、競爭白熱化的背景下，蜜雪冰城卻像一列不斷加速的列車，不僅在國內開出了近5.5萬家門店，成為下沉市場無處不在的國民符號，更將旗幟插向了全球15個國家，海外門店數(shù)逼近5000家，并喊出了“海外破萬店”的雄心壯志。人們不禁要問：在看似已無利可圖的極致低價區(qū)間，蜜雪冰城憑什么能一路高歌猛進，甚至將成功模式復制到文化迥異的海外？答案，藏在它過去29年編織的一張從田間到門店的精密大網(wǎng)里。

從鄭州小攤到茶飲“供應鏈巨頭”

蜜雪冰城的崛起，是一部從小商販到產(chǎn)業(yè)帝國的進化史。

1997 年，創(chuàng)始人張紅超在鄭州擺流動攤 “寒流刨冰”，2000 年正式定名 “蜜雪冰城”。2005 年推出1 元冰淇淋，靠極致低價引爆市場；2007 年開放加盟，開啟規(guī)模化擴張。

真正的轉折點在2012 年：當同行還在依賴第三方采購時，蜜雪自建中央工廠，成立大咖食品，實現(xiàn)核心原料自產(chǎn)。2018 年出海越南、推出雪王 IP；2021 年神曲刷屏，播放量破百億；2025 年港交所上市，全年營收335.6 億、凈利潤 59.3 億。

別人看它是奶茶店，它本質是供應鏈公司：97.6% 收入來自向加盟商賣原料、設備，不靠單杯利潤、不靠加盟費。這種 “B 端賦能、C 端引流” 的模式，從根上區(qū)別于所有同行。

低價不是策略，是壁壘：供應鏈壓到極致，同行根本打不贏

很多人將蜜雪冰城的成功簡單歸因于“便宜”，但這恰恰是最大的誤解。它的低價，不是營銷策略，而是其全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制能力的外在表現(xiàn)，是一道同行難以逾越的壁壘。

在上游，它通過規(guī)模化直采鎖定源頭價格。例如，它在四川安岳的檸檬基地年采購量達11.5萬噸，成本可比市場價低30%；它深入巴西采購蔗糖，在越南簽約百香果，構建全球直采網(wǎng)絡。在中游，其自建的五大生產(chǎn)基地年產(chǎn)能高達165萬噸，糖漿、果醬等核心食材100%自產(chǎn)，成本較外部采購降低30%-50%。在下游，遍布全國的27個倉儲中心及海外8國的倉儲物流網(wǎng)絡，使其物流成本僅占GMV的0.9%，庫存周轉期僅7天，遠低于行業(yè)平均的15天。

這套組合拳下來，一杯售價4元的檸檬水，其成本可控制在1.2-1.8元；一支2元的冰淇淋，成本僅在0.5-0.8元。這意味著，蜜雪冰城的低價是在保有健康利潤空間下的低價。當新品牌想用價格挑戰(zhàn)它時，會發(fā)現(xiàn)無利可圖；當成熟品牌想降價競爭時，會立刻侵蝕自身利潤。蜜雪冰城用供應鏈效率，構筑了一個屬于自己的、安全的“低價王國”。

加盟不是擴張，是生態(tài)：低門檻、強綁定，萬店飛輪越轉越快

如果說強大的供應鏈是蜜雪冰城的發(fā)動機，那么其獨特的加盟體系就是讓這臺機器高速運轉的傳動系統(tǒng)。它的擴張，不是靠直營店的重資產(chǎn)投入，而是打造了一個與加盟商深度綁定的共贏生態(tài)。

首先，它設置了極低的準入門檻。據(jù)公開信息，其加盟費僅約1萬元人民幣，單店總投資約20萬元，這使得它在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場具備了極強的滲透力，據(jù)稱投資回收期可控制在8-12個月。更關鍵的是，總部不與加盟商爭利：不抽取門店流水提成，盈利核心來自供應鏈。這意味著，加盟商生意越好、開店越多，總部銷售的食材包材就越多，利潤也就越豐厚。兩者的利益被高度對齊。

截至2026年初，其在國內約74.6%的門店位于下沉市場，高密度的覆蓋不僅降低了品牌獲客成本，更形成了強大的心智占領。規(guī)模效應由此產(chǎn)生——越多的門店帶來越大的采購量，進而向上游爭取更低的采購成本，這又能讓利給加盟商（通過穩(wěn)定或降低原料成本），或支撐終端更極致的性價比，從而吸引更多消費者，促使更多加盟商加入。一個“開店→采購規(guī)模擴大→成本降低/性價比提升→吸引更多消費者與開店”的增長飛輪就此形成，并且越轉越快。

出海不是復制，是本土化：高質平價，全球通殺

蜜雪冰城的出海，不是將中國菜單簡單翻譯后粘貼。它的成功，核心在于堅持了“供應鏈賦能加盟”的底層商業(yè)模式，同時靈活地執(zhí)行“全球本土化”策略。

無論開到越南、印尼、美國還是現(xiàn)在的巴西，蜜雪冰城都堅持著“高質平價”的定位。在東南亞，價格帶保持在3-6元人民幣區(qū)間；在美國，產(chǎn)品定價在1.99-2.99美元；在巴西，則是4-8元人民幣。這個價格在當?shù)厥袌?，尤其是與星巴克等品牌對比時，形成了“平價輕奢”的吸引力，約為后者的1/3，精準擊中了最大眾的消費需求。

在產(chǎn)品上，它則積極適配本地口味。在巴西推出巴西莓（A?aí）冰淇淋，在東南亞增加熱帶水果品類，在歐美市場調整糖度。但無論怎么變，其“冰淇淋+檸檬水”等核心爆品矩陣始終保留，確保品牌認知的連貫性。為確保海外市場的價格競爭力，蜜雪冰城將“供應鏈先行”的理念帶向全球。在巴西，它已簽約了價值數(shù)十億雷亞爾的長期農(nóng)產(chǎn)品采購協(xié)議，并計劃建立本地工廠，通過“全球采購、本地生產(chǎn)供應”來壓縮成本。

正是這套“模式不變、產(chǎn)品微調、供應鏈護航”的打法，讓蜜雪冰城跨越了文化差異。盡管其2025年在海外市場也曾主動優(yōu)化關閉了428家門店以提升質量，但整體擴張步伐從未停止。在東南亞多個國家市占率位居第一，在日韓成為年輕人追捧的潮流飲品，在美國開業(yè)即大排長龍——雪王證明了，對“高質平價”的渴望，是一種全球通行的“剛需”。

結語

從鄭州小攤到全球 6 萬店，蜜雪冰城的成功，從來不是 “運氣” 或 “便宜”。它靠供應鏈自建、低價壁壘、加盟生態(tài)、全球本土化，構建了一套不可復制的商業(yè)閉環(huán)。

當雪王走進巴西，它證明了：中國品牌出海，不靠高端溢價，也能靠極致效率與大眾剛需，成為全球主流。下一個十年，海外萬店的目標或許只是起點。（文 / 知頓 北溟）