理想的至暗時刻

來源：市場資訊

（來源：飛瞰財金）

4月11日下午，汽車圈的周末被一條朋友圈打破。李想爆了粗口，"歷史證明了，偽軍往往比鬼子更操蛋，車企也不例外"，直指“某日系品牌”。

當天18點，東風日產新能源品牌總經理王騫在微博回應："恪守行業規則，倡導良性競爭，尊重每一家為中國汽車產業努力的同行，包括理想汽車。"

一個小時后，李想繼續發文："從今天開始不忍了。"這條憤怒的朋友圈燒上了微博熱搜，也撕開了中國汽車行業那道隱秘而潰爛的傷口。

李想的憤怒，表面上是對東風日產的控訴，實際更像是一個"優等生"跌落后的應激反應。2025年第四季度，理想汽車凈利潤僅錄得2020萬元，同比下降99.4%，幾乎歸零；全年交付新車40.6萬輛，同比下滑18.81%，成為頭部新勢力中唯一負增長的企業。

這家曾以"增程之王"身份登頂銷冠的企業，正在經歷極端的身份撕裂——從"產品定義者"淪為"技術跟隨者"，從"效率標桿"陷入"組織內耗"，"奶爸車"的定位被競爭對手迅速復制，20萬區間的i6被迫以"歷史上毛利最低"的價格背水一戰。

利潤崩塌與銷量“反彈”

理想汽車的2025年財報，揭示了一幅觸目驚心的圖景：

全年營收1123億元，同比下降22.3%；凈利潤11.39億元，同比下降85.8%；第四季度凈利潤僅2020萬元，同比暴跌99.4%，幾乎跌穿盈虧平衡點。

這是理想汽車2022年盈利以來最慘淡的成績單，也是2025年頭部新勢力中唯一營收利潤雙下滑的案例。

但2026年3月的銷量數據，卻呈現出另一番景象。

理想4.1萬輛的交付量，環比增長55%，在新勢力陣營中僅次于零跑的5萬輛。26Q1理想交付95142輛，交付指引上限為85000-90000輛，理想上一次超季度交付指引上限還要追溯到23Q4。

表面看，這是"超預期"的復蘇信號；深層剖析，卻是產品結構惡化的危險征兆。

理想i6以2.4萬輛占據當月銷量的近六成，這款被李想坦承為"歷史上毛利最低的車型"，以限時23.99萬元的價格成為品牌最具性價比的產品。

與定價27.98萬元的L6 Max版相比，i6配置更高、價格更低；與i8相比，便宜8萬元卻多了一個前備箱。

這種"背水一戰"式的定價策略，確實換來了訂單的短期爆發，卻也透支了理想汽車多年積累的品牌溢價能力。

若將L6納入統計，i6與L6兩款車型的合計占比接近八成。

汽車行業的鐵律是"從上往下打容易，從下往上打難"——

當一家車企的銷量支柱從40萬元以上的L9、MEGA，滑落至20萬元區間的i6、L6，其品牌調性的下移速度，遠超財務報表所能呈現的深度。

2025年理想全年交付40.6萬輛，同比下滑18.81%，成為頭部新勢力中唯一銷量負增長的企業；2026年3月的反彈，更像是價格戰刺激下的脈沖效應，而非結構性復蘇的開端。

更值得警惕的是訂單池的消耗速度。社交平臺的用戶反饋顯示，3月交付的i6中大量為當月新收訂單，意味著前期積累的訂單儲備已接近枯竭。4月購車政策緊急新增"3年0息"金融權益，則側面印證了持續獲客的壓力。

問界M6、樂道L80、智己LS8、新極氪7X等競品即將上市，此背景下i6的月銷2萬神話還能延續嗎？退守1萬輛以上或許才是常態。

組織架構的困境

理想汽車的組織困境，遠比銷量波動更為深層。

2026年開年，公司第二產品線負責人離職創業，隨后引發產品線組織架構的重新梳理——這已是理想三年內第六次重大組織調整。時間軸上的頻繁變動，勾勒出一家企業在規模擴張與管理范式之間的反復試錯。

2022年9月，理想L9首月交付破萬，完成從零到一的積累；隨后理想全面借鑒華為經驗，推動矩陣式組織轉型，新增商業、供應、流程、組織、財經五大部門，計劃三年構建七大核心流程體系。

2023年，深化矩陣型開發組織，以PBC（個人業務承諾）取代OKR，用IPD流程驅動產品開發，年底月銷量沖高至5萬輛。

2024年4月，向2.0版本矩陣型組織升級，將SPDT團隊拆分成立產品線組，并入商業部，形成第一產品線（40萬元以上，MEGA與L9）、第二產品線（30萬至40萬元，L8、L7、i8）、第三產品線（30萬元以下，L6、i6）的三線架構。

2024年底，月銷量創下5.85萬輛的歷史峰值；2025年下半年發布i8、i6后陷入增長陷阱，月銷徘徊在3萬至4萬輛區間。

2025年12月，產品線負責人離職，產品開發組織再次調整。

頻繁的架構變動，本質上是對"流程驅動"與"產品驅動"兩種模式的搖擺不定。

華為IPD體系的核心，是將權力下放給"最明白、最有責任心的人"，通過委員會制實現例外管理的例行化，最終達成"無為而治"。

理想在2023年構建的IPD流程，以閥點控制產品開發節奏，設立產品管理委員會、產品操盤委員會等決策機構，分為路標開發、概念開發、計劃開發、產品驗證等階段，試圖將李想的個人能力復制到整個組織。

但IPD的精髓在于"對事負責的流程責任制"，而非簡單的部門拆分與流程嵌套。

理想在40萬以上、30萬至40萬、30萬以下三個細分市場各設產品線，卻忽視了這些市場合計僅占總體新能源市場的30%左右，資源分散與內部競爭踩踏在所難免。

相比之下，豐田的CE（首席工程師）體系以產品群為單位設置公司，緊湊型車、中型車、商用車、雷克薩斯各自覆蓋大銷量市場，形成規模效應與協同效率的平衡。

而理想2026年的組織調整，越來越像向豐田CE模式的回歸。從產品線部門分離出產品線總裁，進一步整合架構，任命擁有20年以上經驗的資深工程師統籌全流程——這與豐田"主查制度"下CE監督車輛概念、造型、設計、評價、生產、銷售、售后的全生命周期管理，如出一轍。

組織動蕩的人事代價同樣沉重。2026年以來，前第二產品線負責人張驍、前基座模型負責人陳偉、前智駕負責人郎咸朋、前SoC負責人秦東等中高層相繼出走，多位為理想汽車元老級人物。

李想宣布"終結職業經理人管理實驗，全面回歸創業公司模式"，但創業模式的核心是決策效率與團隊穩定，而非頻繁的人事換血與架構重組。

增程紅利消退與純電補課

理想汽車的起家之本——增程技術，正在經歷價值重估。

官方披露的數據顯示，理想用戶純電行駛里程占比超65%，北上廣深一線城市工作日純電使用率接近90%。增程的用意原本是"城區用電、高速用油"，但這組數據卻暴露出理想用戶本質上的純電偏好：油箱更多是心理保障，而非真實需求。

理想增程技術的護城河，在2025年至2026年間被競爭對手系統性瓦解。

電池層面，2025款理想L8 Pro搭載42.8kWh電池組，CLTC純電續航225公里；Max和Ultra版本52.3kWh，續航280公里；走量車型L6的36.8kWh磷酸鐵鋰電池，續航212公里。

對比之下，智己LS6增程版的66kWh電池組，純電續航超450公里，同時支持800V 4C快充，30%至80%充電僅需12分鐘。比亞迪更是喊出"5分鐘充好、9分鐘充飽"的兆瓦閃充口號。

當對手以超大電池+兆瓦快充重構體驗，理想的技術路線優勢正在被一點點抹平。

增程技術的隱性成本同樣被放大。雙系統維護帶來的保養費用高于純電，車主反饋三年保養花費超7500元，遠超特斯拉Model 3每年數百元的成本；二手車市場增程車型成為"難賣"品類，車商壓價2至3萬元，轉手周期超3個月。

理想2025年發布的i8、i6，作為“純電補課”車型被寄予厚望，卻陷入"供應鏈瓶頸"的泥潭。2026年1月，理想通知i6準車主，因"核心零部件產能準備和爬坡不及預期"，新車交付延期，直接拖累前兩月銷量表現。

AI豪賭與具身智能

在技術路線焦慮之時，李想押下了另一枚重磅籌碼：AI。

2026年1月26日，一場長達兩小時的"具身智能"內部大會，勾勒出理想的戰略躍遷圖景——基座模型、自研芯片、操作系統、具身智能硬件四大能力缺一不可；2026年是AI上車的"最后上車年"；正式進軍人形機器人領域。

理想稱自研AI芯片M100已進入系統測試階段，預計隨新一代L9交付，李想表示其將帶來產品體驗的"根本性轉變"。

這種"馬斯克式"的豪賭，在市場反應中呈現兩極分化。

樂觀者視之為重構競爭維度的戰略遠見：2026年之后，消費者購車決策的核心變量或將從油耗、空間轉向"夠不夠聰明"，提前卡位者有望定義下一代產品形態。

悲觀者則擔憂現金流的紅線——AI與機器人的商業化落地周期極長，而造車是重資產、快周轉的生意，若2026年新車型不能迅速回血，資源錯配可能導致資金鏈斷裂。

理想的AI敘事，與其組織架構調整形成微妙呼應。"ALL in AI"被賦予治療"大公司病"的功能，李想聲稱"AI正在逆轉公司規模擴大帶來的信息流轉以及決策效率的下滑"，但效率提升的具體點并未公布。

從智駕團隊拆分、原負責人轉任機器人研發，到基座模型負責人離職，AI戰略的組織支撐同樣面臨動蕩。

更具諷刺意味的是，AI豪賭與銷量目標的保守形成對照。2026年理想增長目標定為20%以上（48.7萬輛以上），遠低于往年的激進預期。

20%的目標，某種程度上是對現實的妥協：有i6守衛基本盤托住下限，有L9、i9試探上限，真正的增長爆發留待2027年及以后。

反內卷政策與黑水軍爭議

4月11日，李想朋友圈的發聲，將理想汽車的困境置于更宏觀的行業語境中。

自2025年政府啟動汽車行業反內卷以來，黑水軍、拉踩現象得到大幅改善，車企間逐步實現良性競爭。但李想表示，"近期有品牌大量雇傭營銷號對理想產品進行拉踩，海量使用空白賬號的黑水軍捏造虛假信息并攻陷評論區"，“理想將通過法律手段維權”，呼吁相關部門介入整治。

這一控訴的時間節點值得細究。

2025年工信部等多部門啟動反內卷專項整治，重點打擊非理性價格戰、網絡黑水軍、惡意拉踩；9月八部門聯合印發的《汽車行業穩增長工作方案》強調"進一步規范汽車產業競爭秩序"，開展網絡亂象專項整治，清理惡意詆毀信息，封禁違規賬號。

整治實施后，行業盲目降價潮有所收斂，2025年汽車行業利潤率4.1%，雖遠低于2020年的6.2%，但惡性競爭的烈度有所降溫。

李想將近期遭遇定義為"反內卷規定中最惡劣的行為"，但更深層的矛盾在于，理想汽車自身亦是內卷的參與者與受害者。

i6的"背水一戰"定價、3年0息金融政策的推出，何嘗不是價格戰的延續？當行業利潤率壓縮至4.1%的歷史新低，當營銷號對比拉踩成為獲客的新常態，理想既是加害者也是被害者——這種身份的模糊性，使得"維權"敘事難以獲得純粹的道德正當性。

結語

2025年至2026年的理想，是一部"優等生"隕落與自我救贖的戲劇。

從160萬輛年銷目標到"五常之一"的雄心，到2025年63%的目標完成率；從連續盈利到凈利潤歸零的邊緣；從矩陣式組織的全面學習到豐田CE模式的艱難回歸；從增程技術的護城河到純電補課的陣痛；從"黑水軍"的控訴者到反內卷政策中的模糊身份——理想的每一步，都踩在新勢力轉型深水區的暗礁上。

而目前，理想汽車正在親手告別那個靠"奶爸車"定義市場的自己，試圖在AI的基礎上重建一個科技巨頭的身份。

這種偏執，像極了當年不顧一切投身純電的馬斯克；但2026年的理想，沒有特斯拉的現金流儲備，也沒有馬斯克的資本號召力。

2026年的理想，沒有退路。