吳泳銘的“手術刀”：阿里的AI集權能否打贏Token戰爭

文 | 摩根商研社

近段時間，阿里AI頻“秀肌肉”。

模型層有3月底四月初密集發布的Qwen3.5-Omni全模態交互模型、Wan2.7-Image視覺生成模型、Qwen3.6-Plus大語言模型。

應用層有4月15日發布的自然語言開發應用平臺Meoo（秒悟），能在1分鐘內生成網站、H5頁面并一鍵部署。

值得關注的是，前幾日，阿里的視頻生成模型HappyHorse-1.0（快樂馬）以匿名的形式空降權威評測平臺Artificial Analysis的Video Arena榜單，在文生視頻和圖生視頻賽道領先字節跳動Seedance2.0、快手可靈3.0。

已離職的原Qwen大模型技術負責人林俊旸公開轉發推文，稱“happy horse is insanely happy”。

阿里近日為何頻“秀肌肉”？這就不得不說一下阿里AI前不久經歷的一場動蕩。

3月初，Qwen團隊核心人物林俊旸宣布離職。同一天，千問后訓練負責人郁博文也同步離開。

雖然吳泳銘緊急召開Qwen全員會、發全員信穩定軍心，但“Qwen is nothing without its people”的刷屏，折射出外界以及阿里內部對人才流失和研發體系穩定的擔憂。

面對這一局面，阿里開展了堪稱“阿里史上最密集”的AI組織變革。

3月16日，阿里成立Alibaba Token Hub（ATH）事業群；4月8日，吳泳銘再發內部信，宣布設立集團技術委員會，升級通義大模型事業部。

短短三周兩次變陣，吳泳銘完成了對阿里AI的全面“集權”。

企業內外環境變化往往會促使企業主動進行組織變革。在Token經濟爆發的行業拐點上，阿里AI的全面“集權”，能打贏AI時代的Token戰爭嗎？

一、阿里AI“諸侯割據”，吳泳銘動刀

秦滅六國后，秦始皇廢分封、行郡縣、書同文、車同軌，用一套中央集權的制度體系終結了數百年諸侯割據的混亂。

兩千年后，當AI時代阿里內部出現“戰國七雄”各自為戰時，吳泳銘以CEO權柄為“天子劍”。以組織調整為“手術刀”。只不過這一次，他要統一的不再是文字與車軌，而是Token的生產、輸送與消費。

林俊旸的離開只是導火索，為什么阿里必須進行組織變革？

一方面，阿里AI長期處于“割據”狀態。

不提螞蟻集團旗下的靈光、阿福，在千問APP出現之前，C端用戶對阿里AI的認知更是集中在夸克AI上。

阿里AI To C的品牌認知尚且如此，更不用說阿里組織內部。

夸克、淘天、釘釘等業務線均有自己的AI研究方向。通義實驗室負責基礎研究，阿里云推動AI服務平臺，模型研發、平臺能力和業務場景之間往往跨越多個部門。

跨部門的協同往往伴隨著高昂的溝通成本，各個團隊之間隔著牢牢的“厚障壁”。

以Qwen模型團隊為例，據晚點LatePost文章顯示，去年中Qwen模型團隊曾組建自己的Infra團隊，這部分工作原本是由阿里云的人工智能平臺PAI負責，PAI同時支持來自通義實驗室不同團隊的Infra需求。

而林俊旸根據自身對技術趨勢的判斷，認為預訓練、后訓練、Infra團隊應該更緊密地結合和溝通，這樣才能更快解決模型研發中遇到的問題。

阿里AI的“諸侯割據”有企業內部“賽馬”機制的原因，也有2023年那場“1+6+N”的組織變革原因。

當時阿里將自身拆分成六大業務集團和N家獨立公司，嘗試通過“分灶吃飯”激活各業務單元的創業活力，方便獨立融資、上市。

但這造成阿里內部協同斷裂，淘天推出“小時達”需要與餓了么重新談判接口協議；大文娛購買阿里云服務的價格竟比外部客戶還高。

自吳泳銘接任CEO以來，阿里雖然逐步回調“1+6+N”，不過阿里“諸侯割據”情況依然存在。

前幾天爆火的HappyHorse-1.0（快樂馬），出自淘天集團未來生活實驗室，而Qwen團隊同樣有文生圖模型Qwen-image，通義實驗室也有通義萬相（主要做多模態生成），業務線重合度很高。

經濟學中有一個概念叫摩擦成本（Friction Cost），指的是在經濟活動中由于市場不完善、信息不對稱、交易成本等因素導致的資源配置效率降低所產生的額外成本。

在企業場景中常見的就是開不完的會，用于員工溝通，減少員工因為信息不對稱出現的摩擦成本。長時間的“諸侯割據”讓阿里AI的跨部門協同伴隨著高昂的溝通成本與資源內耗，甚至組織內部出現沖突。

這點從林俊旸離職事件同樣可以看出，晚點LatePost文章顯示，一位阿里人士稱“如果不滿可以溝通”，不應該在社交媒體上發言。

而林俊旸離職前夕，才清楚團隊后訓練部分將由來自DeepMind的研究員周浩管理，核心管理層回答Qwen團隊時表示“周浩加入并不是要替代誰”“所以暫時沒有溝通”。

另一方面，阿里AI面臨多種外部壓力。

在C端，千問有著巨大的追趕壓力。

據QuestMobile數據顯示，春節期間，阿里豪擲數十億元紅包推廣千問App，日活從活動前約1700萬飆升至峰值7350萬。但補貼退潮后日活大幅回落，用戶留存與品牌認知不及預期，與字節豆包的差距并未實質性縮小。

（圖源QuestMobile微博）

同時，Token經濟的全面戰爭已經打響，大廠們全員入局。

字節的豆包、騰訊的混元、百度的文心，均已從技術儲備階段進入全面商業化沖刺。當阿里還在為組織內耗焦頭爛額時，競爭對手已經完成了從模型研發到商業落地的布陣。

字節去年就已經將AI Lab整體并入seed，由吳永輝率領；騰訊也在不久前撤銷AI Lab，部分人員并入大語言模型部，由姚順雨統籌；百度則將2026年AI相關收入增速目標上調200%。

面對內部的“諸侯割據”以及外部的競爭壓力，催生出吳泳銘“手術刀式”的組織變革。

第一刀，以Token為錨促使阿里AI大一統，組建ATH事業群。

吳泳銘親自掛帥，整合通義實驗室、MaaS業務線、千問事業部、悟空事業部以及AI創新事業部，實現從基礎模型研發、模型服務平臺，到個人與企業端AI應用的全布局，核心目標是創造Token、輸送Token、應用Token。

第二刀，“三權分立”打破部門墻，成立技術委員會。

吳泳銘親自擔任組長，周靖人卸任阿里云CTO，全權負責通義大模型事業部，李飛飛接任阿里云CTO負責AI云基礎設施，吳澤明擔任集團CTO負責技術中臺和AI平臺建設。

這一架構將阿里AI從“云、大模型、業務技術”三條分散路線，收攏為統一指揮、統一調度的“戰時攻堅模式”，打破了“模型團隊抱怨算力不夠、云團隊抱怨模型太重、平臺團隊認為適配不佳”的內耗困境。

兩刀下去，吳泳銘完成了對阿里AI的全面集權。集團CEO直接帶隊，阿里AI消除個人英雄主義，讓組織成為AI時代的核心競爭力。

二、集權之后，阿里AI的全棧之路能否跑通Token經濟

組織架構已經就位，不過阿里這套“集權式”組織能否在Token經濟時代打贏大廠間的全面戰爭？

根據國家數據局數據顯示，2026年3月，中國日均Token（詞元）調用量已突破140萬億，相比2024年初的1000億，兩年間增長超過1000倍。Token經濟的產業拐點已經到來。

在今年3月的GTC大會上，黃仁勛指出，AI的推理轉折點到來，Token（詞元）是新一代大宗商品。大模型能力正在從“技術參數”轉化為“可計量的生產力”。

以“Token”為新資源的時代拐點已經到來。

3月19日阿里的財報電話會上，吳泳銘宣布了阿里集團AI戰略的財務目標：五年內，包含MaaS在內的云和AI商業化收入突破1000億美元，按當前基數計算需約47%的年復合增速。

這一目標頗為激進，或許是因為自身財務數據不錯。

據天眼查APP顯示，2026財年第三季度，阿里巴巴云智能集團收入432.84億元，同比增長36%。MaaS平臺增長速度超市場預期，百煉MaaS平臺過去三個月的Token消耗規模提升6倍。

但阿里絕非Token經濟的唯一玩家。在這場以Token為核心的新資源爭奪戰中，各大廠商正沿著不同的路徑展開激烈競逐。

字節跳動憑借“應用驅動、流量反哺”的模式，在Token調用量上建立了驚人優勢。據火山總裁譚待披露，豆包大模型日均Token使用量超120萬億，累計Token使用量超萬億的企業已從去年底的100家增至140家。

騰訊的打法則更為審慎，核心策略是做“連接器”。不追求全棧自研，而是將自身定位于連接模型能力與豐富應用場景的中間層，通過產品化能力和生態優勢獲取價值。

與上述對手相比，阿里走的是最重的“全棧自研”模式。

在芯片（平頭哥）、算力（阿里云）、模型（通義千問）、平臺（百煉）、應用（千問/悟空），阿里實現AI領域的全棧布局，優勢在于可以產生協同效應，構建極高的技術壁壘。

但全棧式投入的另一面是資源分散，每一項都需要巨額投入。

阿里早前已宣布未來三年投入3800億元建設云和AI基礎設施，并可能提升至4800億元。

然而據阿里巴巴2026財年第三財季財報數據顯示，經營利潤率由去年同期15%降至4%，經營現金流同比下降49%，自由現金流同比下降71%，前九個月累計自由現金流為-293億元。

二級資本市場一度用腳投票，自1月22日起，阿里巴巴（NYSE:BABA）股價一直呈下跌趨勢，直到4月7日后因市場看到商業化潛力才開始爬升。

（圖源雪球網）

這就引出了阿里AI全棧模式面臨的核心矛盾：如何在維持巨額投入的同時，證明自身具備將技術優勢高效轉化為商業回報的能力？

阿里云四天連發三條漲價公告，百煉模型服務價格與DataWorks免費額度均有調整，顯示出商業化變現的急迫感。

同時，阿里的AI集權還面臨組織層面的考驗。

阿里能否打破“部門墻”，真正地減少摩擦成本？組織效率是否能一直持續？畢竟如今阿里AI是水平化管理，缺少林俊旸此類自驅性極強的技術人才，靠KPI管理的阿里AI是否保持技術優勢？

另外，缺乏類似抖音、微信這樣的高頻入口，C端應用落地需要付出更高成本。

因此，阿里雖然已經完成組織變革，但接下來的關鍵是這套“集權式”組織架構和“全棧式”技術布局，能否在激烈的市場競爭中證明其商業效率。

結語：

三月的風波尚未散盡，四月的手術刀已然落下。

從核心人才的黯然離場，到ATH事業群的橫空出世，再到技術委員會的“三權分立”，吳泳銘用不到一個月的時間，將阿里AI從一盤散沙捏合成了一只攥緊的拳頭。

這場“百日維新”沒有硝煙，卻足以寫進中國互聯網的組織變革史。

當每一枚Token都在以毫秒為單位消耗算力、折損成本，這場戰爭沒有中場休息，也沒有回頭的岸。

吳泳銘的手術刀已剜除沉疴，接下來的問題是：這個龐然大物能否在失血之后，跑得比從前更快？

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