2024年來了，該做戰略規劃了！

導語：2024年，領導者該如何更好地去做戰略規劃?今天我們來談一談......

2023步入尾聲，各大企業鉚足了勁打好“收官之戰”，同時，要靜下心來，回顧2023，展望2024，是時做戰略規劃了——用戰略思維來決勝市場！

正所謂“大海航行靠舵手”，領導者心中要有地圖，行動有導航，方能遠行。

我一直認為，真正厲害的領導者，都是戰略勤奮的人，而不是戰術勤奮。

為什么這樣說呢？

今天我們來展開這個話題，花幾分鐘默默讀完，相信你會有所感觸，也許能解答你此時內心的所疑所惑。

01

戰術的勤奮掩蓋了戰略懶惰

在做培訓的這些年中，我見過很多領導者工作特別賣力，每次都會帶領團隊熱火朝天地去做，但常常在做的過程中不是處處碰壁，就是團隊一盤散沙。

而當你問他為什么的時候，他只回答了自己是如何做的，卻沒有說當初為什么要這么去做。

你看，這就是領導者前期的戰略規劃有問題，沒有搞清楚真正的目標方向——雖然每天看似忙忙碌碌，卻不知早已深陷“只知埋頭趕路，從不抬頭看天”的偽勤奮中。

領導者真正要花時間、勤奮的是戰略規劃，

比如：

?如何讓企業在大環境中立于不敗之地？

?行業的發展前景和方向是什么？

?如何帶領團隊走向成功？

這些才是你真正要去深度思考的。

我一直認為，人與人之間最大的差距，不是你自身努力的程度，而是你大腦思考的深度。

一個只知道從行動上勤奮，卻在戰略中偷懶的人，是很難成功的。

因為戰術上的勤奮，往往會掩蓋戰略中的懶惰。

反觀歷史會是非常好的證明。

二戰時期，德國在戰術上非常勤奮，擁有強大的軍隊和先進的武器裝備。然而，他在戰略上卻犯了嚴重的錯誤。

德國忽視了蘇聯的實力和美國的意愿，試圖征服整個歐洲。這種戰略上的失誤導致德國在戰爭中遭受了重大損失，最終以失敗告終。

戰略是一種選擇，而這種選擇會決定最終的成敗，一定要三思而后行。

要明白，方法錯了，可以重新復盤。一旦方向錯了，可就沒有翻盤重來的機會。

現如今，我發現，很多企業在做復盤和規劃時，總喜歡張口閉口就談規模，話利潤，但真正能夠讓你走的長遠的是清晰的市場定位。

這就需要認真思考一系列問題，再比如：

?如何選擇能讓企業實現增長？

?如何去做才能服務好客戶？

這些才是領導者要重點對待的問題，這些問題值得深思和刻意訓練的。

02

如何去做戰略規劃呢？

有句話說：“看五年，想三年，勤勤懇懇干一年”，其實在戰略管理中，也可以遵循“5-3-1”法則。

（1） 看5年

這就需要有戰略眼光，要有前瞻性，

要用未來思維，從5年后來看今天，

哪件事不做會后悔。那么，你就需要思考：

?行業的未來發展趨勢在哪兒？

?制約行業發展的關鍵因素是什么？

?自己如何定位市場？

在這個環節中，我們要善于運用PEST宏觀環境分析法，它分別是，P是政治(politics)，E是經濟(economy)，S是社會(society)，T是技術(technology)。

在分析一個企業所處的外部環境的時候，通常是用這四個因素來分析企業所面臨的狀況。

當然，進行PEST分析需要掌握大量的、充分的相關研究資料，并且對所分析的企業有著深刻的認識。具體來說：

?經濟方面：主要內容有經濟發展水平、規模、增長率、政府收支、通貨膨脹率等。

?政治方面：有政治制度、政府政策、國家的產業政策、相關法律及法規等。

?社會方面：有人口、價值觀念、道德水平等。

?技術方面：有高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。

只有當你足夠了解行業的發展環境與動態，戰略的規劃與實施才能占據上風，這些都是領導者要深入研究的問題。

關于宏觀分析，還可以考慮波特的五力競爭模型，分別是：

供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

這五種力量的不同組合和變化 最終會影響行業利潤潛力變化。

就比如，之前的手機王者諾基亞，它的沒落有部分原因，正是源于自己沒能跟上手機智能化時代的腳步，依舊保持老一套。

而那時輕便、智能、個性化的手機產品早已層出不窮，迅速崛起占據市場，比如華為、小米、OPPP等。

（2） 想3年

于我而言，真正的勤奮最直觀的衡量標準是：“目標是什么？”有了目標才能開花結果，這很重要。

即當你明確戰略定位后，就要根據大方向具體細化小目標。

首先要明確戰略目標（做什么），其次如何去實現（路徑和方法怎么做），最后是目標實現的組織和資源配置（憑什么）。

有了這些細分小目標，你要根據對市場的洞察和目標配置所需的關鍵要素，做適當的調配，比如資源的支持，人員的分配等。

問題是，如何定這個目標，要有怎樣的策略，這就要運用SWOT分析法：

S （strengths）是優勢，W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會，T （threats）是威脅。

它不僅要找出自己的優勢、劣勢、機會和威脅，更要根據這些因素形成不同的組合策略。

比如，優勢和機會組合成的SO策略，即增長型策略；優勢和威脅組合成的ST策略，即多元化策略；還有機會和劣勢組合的補救性策略，及劣勢和威脅組合的防御性策略。

當然，你還可以用波士頓矩陣這樣的戰略工具，根據它找出企業哪些是明星產品，哪些是瘦狗產品，哪些是問題產品等，更重要的是，要清楚哪些要加大投入，哪些要加快收割。

（3） 勤勤懇懇干一年

想多了都是問題，做多了才出答案。

當戰略規劃落地后，一定要做個堅定的行動派，將藍圖變為現實，正所謂實踐出真知。

這里的核心便是制定具體措施。那么，另一個管理工具就可以派上用場了——OGSM 。

OGSM是一種計劃與執行管理工具，以使業務集中在關鍵策略上。它們分別是由Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的英文首字母組成。

比如，為了提高生產效能（目的），在2024年節約生產成本600萬（目標），措施是采取降低瓶子成本，物料供應本地化，談判降低貼牌加工費用（策略），其將瓶子厚度降低1MM節省100萬，降低貼牌加工費用300萬，ABC物料本地采購節省200萬（測量指標）。

在執行過程中，肯定會有艱難險阻，面對未知項，領導者能不能扛得住，這是一個值得思考的問題。

這時，考驗的便是領導者持之以恒的戰略定力，和大刀闊斧改革的勇氣

特別只有當你真正地扛住，堅決地去執行，用數據說話，階段性復盤，不斷完善自身，才會有最終結果的呈現，而不是一邊執行，一邊左右搖擺。

彼得.德魯克曾說：“所謂戰略，不是研究我們未來做什么。而是，今天做了什么，我們才能有未來？”

所以，企業未來的方向，很多時候在于你當下所做的決策，選A還是選B，結果可能天差地別。一個好的戰略定位，可能讓您事半功倍。

因此，領導者千萬不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略中的懶惰，你一定要運用相關的戰略工具，幫你撥開迷霧，看清趨勢和現狀、機會和威脅、優勢和劣勢，等等，這是領導者最需要的勤奮。

恭喜你看完全文，并著手制定2024年的戰略，不管你是企業，還是個人，戰略都不能回避。

歡迎在評論區，留下你的所思所想。

同時，也祝愿你我在2024年能夠不負所望，都有更加美好地明天！