基于本分的自洽，是vivo對變局的解答

越是不確定，就越需要定力，相信這是很多行業在2025開年達成的第一共識。

以變革節奏快而著稱的科技領域，更是如此。面對時代變局，科技企業何處尋覓定力、活力與合力？近日，中國深圳，一場以此為題的高端對談，明確且直白地給出了解答。

這次對談的主角，實際上也是最適合回答這個問題的人選，vivo。

據Counterpoint數據，2024年第三季度，vivo奪得國內智能手機市場第一，已經三年又三個季度蟬聯國內國產手機TOP1。海外市場表現同樣亮眼，2024年第三季度，vivo全球市場份額位居全球TOP5，且是增幅最大的品牌。

常勝且長勝，在當前行業周期內，vivo的表現可謂獨一份。可是與此同時，vivo又是所有廠商中最為低調的那個。天然的反差，賦予了vivo一層神秘感。此次vivo會客廳活動打開了一扇走近樣本、審視變局的窗口，我們得以看到：

頂著冠軍光環的vivo，實質上從來沒有把市場成績當作發展目標。

聚焦是非，不計得失，方得始終。這一結論看上去頗有“凡爾賽”文學韻味，可穿透表象，卻是vivo對科技企業底層本分的專注與堅守。

用戶導向，以終為始的創新

“所有的決策，或者說所有的產品的方向，還是要回到用戶導向”，在活動現場，vivo執行副總裁、首席運營官，vivo中央研究院院長胡柏山直言，用戶導向型創新，就是vivo的核心競爭力。

背后的邏輯非常清晰：智能手機可謂有史以來最成功的消費電子產品，同時，該領域戰況之焦灼是有目共睹。中華酷聯、華米OV、VO榮米華，僅國產手機就已經歷了N輪殘酷洗牌。而歸根結底，產品和服務，始終是廠商與用戶之間連接的核心樞紐。

用戶導向型創新怎么做，做得怎么樣，可以直接結合產品來倒推。

進一步拆分，首先需要深刻洞察市場，如胡柏山所強調，搞清楚目標用戶是誰，目標用戶的使用場景、購買場景、生活場景，進而才能知道如何排兵布陣，以及每個細分領域好產品的黃金標準。

從步步高LR007到vivo X200系列，從音樂手機到影像滅霸，vivo手機的差異化產品力和用戶需求總是緊密結合。智能手機初興階段，用戶對影音娛樂和輕薄機身有著極強需求，vivo發布X1，一舉拿下當時全球最薄和全球首款Hi-Fi級別智能手機的雙料冠軍，也拿下了百萬級年銷的用戶認可。

時光荏苒，用戶需求和產品功能不斷刷新，二者之間一直保持著雙向奔赴。

例如最新旗艦vivo X200系列，影像是第一長板，往用戶需求側倒推便會發現，攝影，已是消費者使用手機的最重要場景。根據國外機構調研數據，2023年每秒全球拍攝5.44萬張照片，全年1.8萬億張照片中手機拍攝占比高達92.5%。

但問題是，面對顯性的用戶需求，所有廠商都在發力，vivo如何把產品和服務做到極致？

科技企業之間的競賽，自然是技術驅動。vivo對待有利于用戶體驗的技術投入，從不手軟，比如影像研發投入1000多位高級工程師，AI藍心大模型投入近30億元。vivo X200 Pro的影像系統，即是藍圖影像創新成果的集合。自研藍圖影像芯片V3+、舞臺算法、大模型畫質增強等算法矩陣，共研成果則有全新主攝蔡司2億APO超級長焦、藍圖×索尼LYT-818等。

領先技術實力，賦能于產品體驗，無論靜態還是動態影像表現，望遠、微距、拍人、拍景等全場景，vivo X200 Pro都成了移動影像全新標桿。而且，標桿并非自封，是源自業界和消費者的一致認可。

比如演唱會這個細分場景，vivo已經憑借超級長焦+舞臺模式算法的獨家體驗，在消費者群體強勢豎起“演唱會神器”認知，每逢大小演出，vivo X200 Pro、X100 Ultra都是租機平臺火到斷貨的機型。

這也引出了vivo用戶導向型創新的兩大戰略規劃，一是專注長賽道，二是深耕藍科技。長賽道指用戶長期需要、需要建立長期儲備的賽道，包括設計、影像、OS和性能；藍科技則是對技術研發堅定投入，藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像，這些都是vivo產品極致產品力的幕后支撐。

知名科技戰略專家周掌柜也曾提到，vivo用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。

“說白了，一個是持續的用戶畫像，第二個是持續的技術投入”，就如胡柏山對vivo核心競爭力的總結，用戶痛點是創新的起點，用戶體驗是創新的終點，同時長賽道投得準，藍科技挖得深，緊密圍繞用戶需求投入技術，才能收獲具有復利性的產出。用戶體驗的閉環，消費者心智的閉環，商業的閉環，由此才能高效率地達成。

本心而為，由內而外的自洽

說完是不是，再來看為什么。

胡柏山揭秘的競爭壁壘遠不是外界揣摩那般高深莫測，恰恰相反，用戶導向和技術投入可以說是科技行業最為樸實的基本功。相由心生、境由心造，探究vivo為何如此，需要向“心”去追溯。

一切都指向了“本分”二字。

時間軸往回撥，2014年，智能手機市場正醞釀變局，大盤下滑，vivo產量卻同比上一年翻番，口碑、銷量齊飛。然而，vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒在年底品牌分享會上只字未提市場成績，反復強調的是vivo核心價值觀——本分，要堅持做正確的事，并力求把事情做正確。

秉本分之心，行本分之事，理解這一點再回看vivo三十年，所有的動作都顯得充分自洽。

面向用戶，把產品和服務做好，與用戶同行，前面已經提到了很多實例。在vivo會客廳活動上能更進一步看見vivo團隊的本分，比如影像方面，vivo最終目標是取代絕大部分的單反相機的場景，胡柏山認為，現在主攝表現能給到80到85分，長焦60分。

vivo X200 Pro、X100 Ultra的行業頂級影像體驗，內部評判卻只是“勉強及格”，vivo對用戶導向的極致追求，對自我突破的空杯心態顯露無遺，這也驅動著未來更具競爭力的產品的兌現，“爭取3到5年，把長焦提升到80分水平”。

面向產業，制造一部手機需要上萬個零部件，這從根本上要求產業鏈上中下游達成生態協同。vivo作為終端廠商，在本分價值觀的指引下，堅定地選擇與生態伙伴共創、共贏。

胡柏山強調道，“本分延伸到消費者角度，產品表現到什么程度就講什么程度，不會刻意放大。對供應商端我們也是如此，這么多年下來，vivo跟供應商（之間），我們叫互利共贏。”

以賬期為例，付款周期長短會直接影響供應商經營狀況，前段時間，特斯拉就因為對供應鏈付款周期90天而收獲好評。而vivo對供應商的付款時限是全中國最及時的之一，大部分在30到45天搞定，甚至可以給資金緊張的供應商提前付款。

另外，在推動產業升級方面，vivo從來不推崇個人英雄主義。前文提到的vivo自研+共研兩手抓，就讓諸多供應商伙伴從中受益。比如知名指紋識別芯片供應商匯頂科技，其超聲波指紋方案現在是行業旗艦標配，而在最開始，vivo是最先與匯頂科技合作的廠商，將之應用于vivo Neo9 Pro+，共創共研不僅加速供應商技術迭代，更給予了品牌背書，助其打開市場。

胡柏山對此給出一個非常形象的比喻，“自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。”

委實，vivo通過處處利他建立良好供應鏈關系，懷著開放態度與全產業奔赴新質生產力的轉型升級，vivo與各界伙伴已然建成了一個以本分為共同價值取向的繁榮生態。

而將視野進一步拓寬，在社會價值層面，一家科技企業最典型的本分莫過于科技向善。從產品里豐富易用的無障礙功能，到每年都會舉辦多場的公益活動，再到“有愛，無障”的理念，讓每個人都可以擁有更美好生活的愿景，在做這些事時，vivo從來沒有把本分掛在嘴邊，卻把科技向善落到了實處。

綜上，團隊、用戶、產業、社會，vivo在各個維度的切片，無一不映射出vivo的核心價值觀，將本分凝聚在企業管理、產品、服務、戰略之中，所有動作都是本分基因的外化，vivo身上的自洽是由內而外的。

這也從根本上回答了vivo為何能把用戶導向、技術投入貫徹到底，并將之建成自己的競爭壁壘，因為本分使然，vivo只是在做自己而已。用周掌柜的話來形容，就是“vivo人對‘本分’的追求無比虔誠”。

為而不爭，可持續的成長

天之道，利而不害；人之道，為而不爭 ——《道德經》第八十一章

結合前文對vivo競爭力、價值觀的剖析，細細品味本分二字，就會發現其與道家哲學的共通之處：vivo踐行的本分，是一場聚焦是與非的馬拉松長跑，而不是去爭一時得失。

過往經驗也告訴我們，堅持做正確的事，把事情做對，聚焦發展底層邏輯，贏得的便是確定性。

聯系智能手機以及科技行業，當前正處于變局時代，技術層面，AI浪潮席卷而來，智能手機是會被其他AI設備取代，還是與AI技術深度融合促成全新體驗升級？市場層面，銷售規模趨于飽和，換機周期史無前例地拉長，創新的提質是否能帶動消費市場擴容？國內發展趨于穩定，品牌又如何走出去尋找新機會？在細分領域，高端價格帶增長勢頭顯著，而品牌站穩高端究竟靠的是什么？

面對種種待解答的不確定，vivo呈現的本分的定力，成長的活力以及產業升級的合力，對科技企業的經營發展頗具借鑒價值。

例如談到所有廠商都在布局的出海，胡柏山的分析客觀而理性，“用戶導向就是最大的賦能每個國家發展階段不一樣，人群的審美習慣也不一樣，看重產品利益點也不一樣，應該因地制宜。vivo產品應該是相對對手在這個價位段最佳的解決方案，這就是用戶導向在海外的落地。”

為了和用戶走得更近，實地調研這類笨方法、苦功夫就不得不做。胡柏山透露，2024年全年，他差不多有100天都在海外市場調研，跑了20多個國家，飛行距離累計約26萬公里。

不是為了爭第一，而是本分地去做好艱難且正確的事，過去vivo借此贏得了確定性的成長，未來出海征程與三星、蘋果等友商同臺競技，vivo最大的底氣也源于此。

并且，為而不爭，更意味著vivo核心競爭力的持續強化。

用戶導向型創新，vivo不只是滿足用戶需求，更在做前瞻性的需求引領。因為在面對技術變革時，用戶很可能會陷入不想要汽車，只想要更快的馬車的誤區，本分驅使vivo比用戶更懂用戶，跳出歷史局限性去做一些超前的決策。

vivo對于AI手機的理解就很有代表性，行業沒有標準答案可參照，vivo基于已有沉淀和充分思考，拿出藍心智能AI戰略，將大模型技術與手機操作系統深度融合的個人智能。具體落地方面，vivo也沒有“畫大餅”，而是一步一個腳印地根據實際發展來規劃，最開始是AI增強現有功能，然后大模型逐步融入系統去優化體驗，最后則是PhoneGPT的自主智能。

結合OriginOS 5系統特性來看，vivo當前正處在完善第二階段，探索第三階段的狀態。原子島備受好評的意圖預測服務等，就是AI與系統耦合的成果。下一階段PhoneGPT會帶來怎樣顛覆式的用戶體驗，值得期待。

前行過程之中，vivo的技術實力、創新實力自然會與時俱進。胡柏山在vivo會客廳現場就提到，除了四個核心長賽道，vivo在續航、通信、顯示等重要賽道也同樣持續投入。他預告2025年Q3會推出首款MR產品，屆時，業界又將再次見證vivo對前沿技術的本分式解答。

最后，我們再度回到開頭的結論，相信大家已經能達成共識：一方面，手機行業仍是長坡厚雪的優質行業，在未來很長一段時間內手機依然會是最核心的智能設備，用戶體驗的天花板也遠未達到；另一方面，在觀察vivo這個樣本時，相較于其長勝的市場戰績，我們更應該關注科技企業的本分，把短期的得與失拋在腦后、以長期主義視角聚焦是與非的投入，更有望穿越變局，迎來新局，收獲可持續的成長。

國內目前手機廠商，參與以舊換新的情況

那么國內手機廠商為何熱衷于參與以舊換新業務呢？在我們看來，主要有以下幾點原因：

第一，降低購機門檻，加速老用戶向新機型的過度。目前智能手機滲透率已經接近飽和，中國的新機銷售量每年達到2.5億，穩據世界第一，各個品牌要拓展市場占有率，新用戶的目標已經著手于國外市場，保持品牌老用戶的忠誠度，降低換機更換品牌的概率，也是重要的戰略。通過以舊換新的市場手段，幫助老用戶在換新機的時候降低門檻，少花錢，可以更好的留住老用戶。

第二，促進手機循環利用，為環保做貢獻，體現品牌的社會責任。很多時候我們對閑置手機的處理并不關注，在有些情況下，我們會隨意扔掉已經壞了無法使用的手機，這對環境的危害很大，一塊廢舊手機電池的污染強度是普通干電池的100倍，可污染6萬升水。手機廠商和手機回收機構的合作，能夠有效降低電子產品帶來的環境污染的風險，體現品牌的社會責任，贏得消費者的好感。每年蘋果公司都會發布兩份報告：《2017年環境責任報告》、《蘋果公司社會責任報告》，體現蘋果在環境保護和社會責任方面的貢獻。國內手機品牌雖然銷量上來了，但是品牌厚度還有很大進步空間。

第三，有助于搶占其他品牌用戶。vivo此次以舊換新的服務，回收的手機范圍，不僅僅包括vivo品牌的手機，也包括其他品牌的手機，這個對其他品牌的用戶轉化為vivo品牌的用戶是非常有利的政策。

根據今日頭條出的《今日頭條大數據報告解析手機行業上半年》報告指出了各個品牌的用戶換機流向如下圖：

以舊換新的政策能夠促進其他品牌用戶向vivo轉化

目前國內手機回收平臺中最大的兩家是回收寶和愛回收，都在跑馬圈地，在和手機品牌的合作的競爭上非常激烈。從目前廠商合作情況來看，回收寶更得到大品牌的認可。目前中國前四大國產手機品牌中，只有OPPO還沒有推出以舊換新的服務，相信OPPO也正在看其他廠商的反饋，如果取得了較為不錯的效果，相信也會跟進。我順手去OPPO的官微下看了下用戶評論，也能夠看到相關需求：

0