小米YU7爆單，簡單但不容易

“最好是更好的敵人”

撰文｜大野

編輯｜路由社

題記：

盡量地學習，盡量地經歷，盡量地旅游，盡量地吃好東西，人生就比較美好一點，就這么簡單

by蔡瀾

1、

盛夏已至，孕育著盛夏的果實。

首款車型小米SU7（參數丨圖片）初戰告捷后，近期，小米汽車又頻繁迎來高光時刻。

第一個時刻是6月26日，小米YU7上市發布會，小米第二款量產車型公布售價并開啟交付。

三個版本的售價正式公布，標準版25.35萬元、Pro版27.99萬元、Max版32.99萬元，僅僅3分鐘，大定就突破20萬臺，1小時之后，大定更是突破了28.9萬臺。

對于這個訂單數據，小米集團創始人、董事長兼CEO雷軍在發布會后接受媒體采訪時稱，“我們大家一起見證了中國汽車工業的一個奇跡。我覺得真挺了不起的，這是個奇跡，是所有用戶和我們一起創造的，內心特別激動?！?/p>

與事后的激動與喜悅不同，僅僅在一天前，上市倒計時24h之際，雷軍就曾坦言，緊張程度“跟小米SU7上市前有過之而無不及”。

他認為，YU7的上市將是小米汽車的一場關鍵大考，即將迎來最殘酷的競爭。“SUV這個領域強手如云，雖然我們有足夠的信心，但我們依然戰戰兢兢、如履薄冰，我們肯定會全力以赴?！?/p>

為此，雷軍甚至提前數天就在個人微博集中進行產品預熱和市場推廣，話題涵蓋YU7產品力的各個維度。

譬如，車外小愛語音、暈車舒緩模式、智能調光天幕、輔助駕駛版本、回應外界價格猜想、產品配色、24小時耐力和續航挑戰、購前準備攻略、整車路測進展、與競品的空間對比、整車產品質量，等等。

“YU7開售初期的訂單表現，如果能超過SU7同期，我就相當滿意。”

上市3分鐘，大定超過20萬臺。這個表現不僅遠超SU7上市24小時88898臺的大定數，定位、售價甚至直接劍指細分市場頭號種子特斯拉Model Y，這個成績想必足以讓雷軍滿意且激動。

然而，這一晚的“奇跡”留給傳統車企同行們的，恐怕更多的是沖擊與困惑，還有忐忑與不解？

2、

無論接受與否，迄今為止，小米汽車已然取得了巨大輿論聲量和不俗市場反響，已經是汽車圈不容小覷的一個存在。

盡管，在外觀設計的原創性、駕駛輔助系統的安全性、產品穩定和可靠性等方面仍有爭議，業內也不乏對此前小米智駕事故的批評之聲，然而，小米兩款車型在汽車的消費電子產品化、用戶運營與粉絲經濟的變現效率，用戶服務的互聯網生態延展等多個維度，還是讓處于快速變革期中的汽車行業，以及日益被視為智能體的智能電動汽車，加速了裂變和轉型的節奏。

于是，進一步認識小米、了解小米，成為汽車圈同行尤其是競爭對手們繞不過去的課題。

那么，在國產新能源汽車高歌猛進十年之后，在傳統汽車行業被以“蔚小理”為代表的第一波互聯網造車新勢力“改造”一遍之后，小米汽車對傳統汽車產業的改變和重塑又是什么？小米汽車的產品賣點和商業模式的差異化、護城河在哪里？

我們不妨回到小米的創業起點、走過的路徑，以及總結的方法論中去找一找線索。

譬如，雷軍親述的《小米創業思考》就是一個不錯的入口，聽一聽他是怎么復盤小米的商業模式和核心方法論的，對照著看一看小米在造車這件事上又是怎么遷移和復制的，或許，就會有接近實情的答案和參照。

3、

作為小米創業12歷程的系統復盤，也是雷軍親自口述的權威解讀，《小米創業思考》對小米的商業模式及其核心方法論有著高度凝練的總結。

2010年，小米基于互聯網思維殺進智能手機行業，并且快速拓展至IoT消費級物聯網、AIoT人工智能物聯網的廣泛生態鏈產品線，小米的商業模式和方法論包括以下關鍵要素：“鐵人三項”模式、用戶參與感（核心是“粉絲經濟”）、爆品模式（核心是“性價比模型”）、生態鏈模式、效率驅動的供應鏈和新零售重構。

回到雷軍創業的初心，回看他始終以沃爾瑪、開市客、優衣庫、宜家為創業偶像，并通過對標它們來組織公司架構、經營活動，也就能理解為什么雷軍會如此強調性價比、高效率。

如果說，“薄利多銷”正是雷軍主動的商業選擇和企業經營的底層邏輯，那么，小米過去15年里實現高速增長的核心秘訣，就是一個由“爆品模式”、“用戶需求為中心”、“互聯網生態協同”等構成的業務增長的飛輪。

由此可見，小米商業模式及其方法論能夠復制、復用到汽車行業時大致離不開三大核心要素：

第一，盡可能精簡SKU，聚焦于1-2款核心車型，以貼近成本定價的性價比模型，輔以吸引人的“酷”設計、規?；a的成本控制，堅定貫徹爆品模式；

第二，以用戶為中心，借由用戶社區來深入洞察、積極滿足消費需求，并通過用戶共創的方式接受使用反饋，持續不斷優化、迭代產品的功能與體驗，充分發揮“粉絲經濟”效應；

第三，借助AIoT生態鏈產品線，接入豐富、多樣且幾乎能夠海量擴展的互聯網應用生態，不斷提升汽車作為智能終端的角色和效能，也有利于提升保有用戶的粘性和品牌忠誠度。

對于小米商業模式及其方法論向汽車行業的這一遷移過程，概而言之就是，借由“互聯網+制造”的思維方式，進一步推動和加快了智能電動汽車向高端消費電子產品化的這一轉變過程。

這背后，也構建起了一個從產品定義、生態協同、盈利模式、供應鏈與新零售重構等一系列內容的商業鏈路，進一步推進并加速了由特斯拉開啟的對傳統汽車產業的顛覆和重塑過程。

4、

如果說自2012年起在全球攪動純電動汽車風潮的特斯拉是所有互聯網造車者的先驅，那么，今天敢于用YU7叫板Model Y的小米，就是繼“蔚小理”等造車新勢力們用“彩電冰箱大沙發”來重塑電動汽車產品力標簽，將智能電車持續消費電子產品化的一股強有力的后浪。

面對這位來勢洶洶的勁敵和后浪，傳統車企到底要不要學小米？又能不能學小米？

當幾乎整個行業、媒體和公眾都在將YU7、SU7的持續火爆歸因于雷軍的個人超級IP、用戶流量池和營銷玩法時，結合前面提到的三大核心要素，特別是其中的一些關鍵要素，我們不難作出判斷：一再爆單的小米，你可能學不來、學不會，但是值得你去了解。

僅以“打造爆品”為例，或許就能管中窺豹，舉一反三。

根據《小米創業思考》復盤，打造爆品有四項關鍵能力，分別是：產品要有“明天屬性”、精準取舍功能、重組技術和供應鏈、直達目標用戶。

關于怎樣建立爆品模式，雷軍認為要做好四個方面的工作：找準用戶需求、超預期的產品、驚喜的定價、效率致勝。

譬如，談到何謂“超預期”，雷軍在書中提到“酷就是體驗遠超預期的衡量標準”，“以用戶的直觀感受來衡量，就是產品要夠酷”、“我們要做爆品，性價比高不僅是手段，也是目的之一”。

由此觀察小米汽車的兩款產品，無論是小米YU7、SU7直接模仿甚至復刻法拉利、保時捷經典產品的經典設計，或者它們錨定特斯拉Model Y、Model 3的定價策略，無不遵循了“夠酷”、“高性價比”等爆品準則。

假如說，小米這個打造爆品的策略與方法論，傳統車企們學不來、不愿學，大概率也學不會，更遑論“以用戶為中心”的產品體驗反饋與功能迭代的方式，或者以硬件產品引流+互聯網生態、軟件服務實現盈利的商業模式轉變。

特別值得一提的是，以上三大核心要素都被特斯拉都部分驗證。小米只是在國內又做了一遍，且更進了一步：在智能電車快速普及十多年之后，針對國內用戶尤其小米龐大的粉絲群體，進行了商業模式的本地適應性改進與效率的優化。

對此，雷軍是這么總結的，“從科技領域誕生的小米模式，則是創新加效率的?加強型’性價比模型。因為不追逐超額利潤，小米模式更容易產生?破壞性創新’——創新的本質不是躺在以往的成功薄上守住超額利潤，而是在創造中破壞，在破壞中創造。”

走筆至此，不妨岔開一句。

如果你要想進一步理解小米在商業上的這種“破壞性”，不妨對照閱讀大眾汽車集團CEO奧博穆（Oliver Blume）日前接受《南德意志報》采訪時的一篇訪談《Boss Talk-“我們在功勞簿上躺了太久”》，可能會有額外的啟示和收獲。

5、

所謂”好事成雙”。

YU7的爆單并非孤立事件，小米上一個高光時刻是十天前的6月16日。

當天，2025年“活力中國調研營”北京主題采訪活動首站就來到北京小米工廠，足見北京方面和政府上層對于小米汽車作為當地新能源汽車和智能制造代表的重視。

談到小米汽車的階段性成功時，出席調研、采訪活動的雷軍就將其歸功于兩個方面：一方面得益于北京良好的營商環境和成熟的產業基礎；另一方面是堅持技術為本，高端化引領，充分發揮智能制造優勢。

進一步分享產品端的成功經驗時，無論是小米SU7的大獲成功，還是小米YU7預發布后相較SU7達到3倍的留資量，雷軍分析背后的原因時又提及兩個重點，“正是智能制造，使小米一下子站到了整個汽車制造業的前端。一系列核心技術的突破，再加上小米對用戶需求的精準把握?！?/p>

為此，小米SU7上的兩個產品點——生態延展、支持防曬還被雷軍特意提到。它們被用來證明小米汽車對于用戶需求的深入調研和顯著成效。

概而言之，在正式宣布造車4年零3個月之后，雷軍眼中小米造車的階段性成功離不開三個要素——北京良好的產業生態、前沿的智能制造、小米對核心技術的突破與對用戶需求的精準把握。

俗話說，“聽話聽音，鑼鼓聽聲”。

除了前一節提到的小米內生的商業模式和方法論，在汽車行業的有效遷移和復制，在小米宣布造車之后的這段時間，來自北京和政府的支出和作用究竟有多大呢？

如果說企業內生的商業模式和方法論可以總結、學習，那么，我們可能也要多追問一句：自己有沒有來自政府和政策的助推與勢能？

6、

《史記》有言：“言之易，行之難”。

換句流行的話來說就是，“不要聽他們怎么說，更應該看他們怎么做”。

縱觀《小米創業思考》中的商業復盤，無論是“鐵人三項”商業模式的總結，還是“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字訣和小米方法論，雷軍始終相信互聯網思維和方法可以改造傳統制造業，推動商業社會的效率革命。小米創業15年的出發點和主線都是“提高效率”。

透過“效率”這條主線觀察小米宣布下場造車4年零3個月，我們就不難理解它迥異于傳統車企的產品定義、用戶溝通、市場營銷、渠道零售等一系列方式方法，就不會僅僅停留在對雷軍個人IP和流量的驚嘆上，也不會僅僅停留在對YU7、SU7設計“抄作業”的譴責與評判上。

“最好是更好的敵人”。

從小米汽車自身來看，這句美國保守主義的格言能從一個側面幫助我們理解小米造車并持續爆紅的秘密。

事實上，小米也是繼特斯拉借電動汽車去“顛覆”傳統汽車行業十多年之后，又一家通過互聯網思維造車，并試圖用極致效率繼續深度改造傳統汽車行業，并且不斷將智能電動汽車帶向高端消費電子產品、時尚消費品領域的科技公司。

不過，一個硬幣從來有兩面。

作為一名用戶和消費者，如果我們從消費和使用端來看小米和小米汽車，就可以看到另一面：產業變革和產品重塑快速演進的當下，購買特斯拉、小米、華為們生產的高端消費電子產品，與購買傳統車企制造的工業產品相比，它們可能并不是同一個東西，甚至，還會越來越擴大種種差異性。

于是，除了睡不著覺的傳統汽車營銷人們，需要關心要不要學習小米、怎么學小米外，對于廣大汽車消費者來說，擦亮眼睛并提升消費認知和技能也成了一項必修課。借用霍華德·馬克斯對股票投資的一個洞見，“你是否理解了自己在買什么？以及為什么買？”

6月27日，香港最后一位“四大才子”蔡瀾去世。

他的一句名言也被人廣泛提及：盡量地學習，盡量地經歷，盡量地旅游，盡量地吃好東西，人生就比較美好一點，就這么簡單。

簡單嗎？很簡單，但做到并不容易。

這條看似簡單、樸實的人生哲學和生活態度其實有個前提：你要分得出什么是“好東西”，要盡量先活著，你才有機會去學習、去經歷、去旅游，去吃好東西。

-FIN-