永輝超市的下坡路與“胖改”自救

▲這是靈獸第1642篇原創(chuàng)文章

永輝超市的“調(diào)改”，是一場(chǎng)剔骨療傷式的零售修行，更是決定生死的自救。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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不出所料，永輝超市（601933.SH）又交出了一份預(yù)虧的半年報(bào)。

2025年7月14日，永輝超市發(fā)布《2025年半年度業(yè)績(jī)預(yù)虧公告》，預(yù)計(jì)上半年歸母凈利潤(rùn)虧損2.4億元，扣非凈利潤(rùn)虧損更是高達(dá)8.3億元。

永輝超市將虧損歸結(jié)為門(mén)店調(diào)改、關(guān)店支出以及供應(yīng)商、商品汰換等多重原因。

曾經(jīng)的中國(guó)“生鮮超市之王”，如今正深陷業(yè)績(jī)連年下滑的泥沼。

2021年-2024年，永輝超市連續(xù)虧損四年，歸母凈利潤(rùn)分別為-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元和-14.65億元，四年共計(jì)虧損超95億元。

營(yíng)收規(guī)模也是一降再降，從2020年的931.99億元一路下滑至2024年的675.74億元；門(mén)店數(shù)量從巔峰時(shí)期的1440家縮減至618家，但閉店仍在繼續(xù)。

面對(duì)多年虧損、接連閉店、賬面現(xiàn)金大幅下降，永輝超市不得不“調(diào)改自救” ——學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式、引入名創(chuàng)優(yōu)品資本、砍掉2300家供應(yīng)商、推行“裸價(jià)直采”……

永輝超市正走在一條不得不變、不改就死的下坡路上，但其能否絕地求生，仍是未知。但可以確定的是，永輝超市的“胖改”之路，已進(jìn)入最艱難、最關(guān)鍵的深水區(qū)。

永輝超市所面臨的困境，既是零售行業(yè)大潮退去的真實(shí)寫(xiě)照，也是一家傳統(tǒng)商超在互聯(lián)網(wǎng)、電商、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制等多重沖擊下，被迫自我革命、斷臂求生的縮影。

但這場(chǎng)革命遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的“改裝升級(jí)”那么輕松，甚至不只是刀刃向外的“調(diào)改”，更是一次刀刃向內(nèi)、剔骨療傷般的痛苦過(guò)程。

永輝的頹勢(shì)并非突然爆發(fā)，而是長(zhǎng)期積累的結(jié)果。

2021年是分水嶺，永輝交出了一份觸目驚心的成績(jī)單：虧損39.44億元，創(chuàng)歷史最大年度虧損記錄。彼時(shí)，主要是因社區(qū)團(tuán)購(gòu)沖擊、盲目擴(kuò)張及供應(yīng)鏈管理不善。

但更深層次原因，則是傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)模式的失靈。

過(guò)去十年，永輝一直被視為零售行業(yè)的“標(biāo)桿”，憑借“生鮮+大賣(mài)場(chǎng)”模式迅速擴(kuò)張，打下龐大的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

然而，隨著線上電商、即時(shí)零售、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的崛起，傳統(tǒng)超市的低價(jià)優(yōu)勢(shì)和客流集聚能力逐步喪失。

從大傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)本身而言，內(nèi)部購(gòu)物體驗(yàn)差、商品同質(zhì)化嚴(yán)重，外部更有電商沖擊、消費(fèi)習(xí)慣變化、高租金高人力成本，讓永輝這樣的傳統(tǒng)商超舉步維艱，年輕消費(fèi)者不斷流失。

2022-2023年，虧損雖有所收窄（27.63億、13.29億），但營(yíng)收持續(xù)下滑，坪效跌至1.01萬(wàn)元/㎡，創(chuàng)十年新低。2024年，虧損再度擴(kuò)大至14.65億元。

期間，包括盒馬、山姆、奧樂(lè)齊等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)永輝超市不斷擠壓，搶占了中高端市場(chǎng)，加之社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售（美團(tuán)買(mǎi)菜、叮咚買(mǎi)菜等）更是分食了日常消費(fèi)。

永輝超市的市場(chǎng)不斷被壓縮，不得不關(guān)店止損。最新統(tǒng)計(jì)顯示，2025年一季度門(mén)店總數(shù)減少了273家，僅剩618家，短短幾年時(shí)間內(nèi)縮水超過(guò)一半。

除了營(yíng)收和坪效持續(xù)下行，永輝的“收租模式”也開(kāi)始徹底崩潰。曾經(jīng)，向供應(yīng)商收取的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)，是商超利潤(rùn)的“定海神針”，比如2023年，永輝來(lái)自供應(yīng)商的服務(wù)性收入達(dá)49.3億元，毛利率高達(dá)94.7%，遠(yuǎn)超商品零售的16.3%。但這種靠“出租貨架”賺快錢(qián)的方式，讓永輝失去了對(duì)商品品質(zhì)的控制權(quán)，越來(lái)越脫離消費(fèi)者的真實(shí)需求。這樣最終會(huì)導(dǎo)致顧客信任度下降，客流加速流失。

“我們經(jīng)常收到消費(fèi)者投訴，說(shuō)超市里商品價(jià)格高、品質(zhì)差、動(dòng)線混亂，甚至懷疑超市把好貨都放在倉(cāng)庫(kù)里。”一位曾在北京永輝工作十年的老員工說(shuō)，“以前我們根本不關(guān)心商品是不是好賣(mài)，只看供應(yīng)商給的錢(qián)夠不夠。”

供應(yīng)鏈陳舊、商品吸引力衰退、坪效不斷下滑、現(xiàn)金儲(chǔ)備告急，最終把永輝逼到了“調(diào)改”的懸崖邊。

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2024年5月，永輝超市董事長(zhǎng)張軒松親赴許昌，邀請(qǐng)胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)指導(dǎo)調(diào)改。隨后，永輝鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店成為首個(gè)“胖改店”，調(diào)改后首日銷(xiāo)售額暴增近14倍，客流增長(zhǎng)5.3倍。

彼時(shí)，調(diào)改的核心措施包括商品優(yōu)化：下架80%舊商品，引入胖東來(lái)自有品牌（如DL果汁、烘焙品），商品結(jié)構(gòu)對(duì)標(biāo)胖東來(lái)90%；服務(wù)升級(jí)：降低貨架高度（1.6米）、拓寬過(guò)道、增加便民服務(wù)（免費(fèi)冰袋、放大鏡等）；員工激勵(lì)：調(diào)改店員工薪資平均漲20%，部分門(mén)店漲80%，推行利潤(rùn)分紅。

雖然短期效果顯著，但長(zhǎng)期仍存隱憂。以客流為例，永輝超市北京喜隆多店調(diào)改初期日均客流5萬(wàn)，幾個(gè)月后就逐漸回歸常態(tài)。此外，鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店銷(xiāo)售額從首日188萬(wàn)降至穩(wěn)定期的2-3倍。

也有分析認(rèn)為，“胖改店”過(guò)度依賴胖東來(lái)引流，消費(fèi)者多為DL商品而來(lái)，永輝自營(yíng)品牌（如“永輝優(yōu)選”）尚未形成競(jìng)爭(zhēng)力。

但無(wú)論怎樣，從“胖改”首店來(lái)看，效果不錯(cuò)。 8月，永輝超市公布了首批學(xué)習(xí)胖東來(lái)自主調(diào)改門(mén)店計(jì)劃，覆蓋北京、深圳、杭州、成都、沈陽(yáng)等11個(gè)核心城市。

而名創(chuàng)優(yōu)品的入主，則讓這個(gè)進(jìn)程加速，永輝超市也掀起了“胖改”巨浪。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元成為永輝第一大股東。隨之而來(lái)的是永輝超市歷史上最大規(guī)模、最徹底的一次變革。

葉國(guó)富，這個(gè)曾憑借“十元店”概念和爆款單品哲學(xué)攪動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)的人，成為永輝的“新掌門(mén)”。

2025年3月，葉國(guó)富正式擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，并代行CEO職責(zé)。新上任的第一天，他就提出“433戰(zhàn)略規(guī)劃”：“四化”即國(guó)際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化；“三力”為學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力；“三變”是組織、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈三大變革。

葉國(guó)富一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)只有兩個(gè)方向：低價(jià)零售和特色零售。”在他看來(lái)，胖東來(lái)就是中國(guó)唯一被驗(yàn)證成功的特色零售模式。

于是，永輝的“胖改”開(kāi)始加速。從河南鄭州到北京石景山、通州、房山、大興、順義，再到全國(guó)范圍快速?gòu)?fù)制，永輝甚至喊出了“每天開(kāi)一家調(diào)改店”的口號(hào)。

2025年上半年，全國(guó)調(diào)改店數(shù)已達(dá)124家，預(yù)計(jì)年底將突破200家，2026年春節(jié)前達(dá)到300家。

調(diào)改的“第一把火”燒向供應(yīng)鏈。

葉國(guó)富提出“裸價(jià)直采”，砍掉中間商，減少層層加價(jià)，將采購(gòu)成本降低15%以上。同時(shí)，逐步淘汰不達(dá)標(biāo)供應(yīng)商，將原有2300家供應(yīng)商砍至800家核心戰(zhàn)略伙伴，并計(jì)劃在3—5年內(nèi)讓自有品牌銷(xiāo)售額占比提升至40%。

在商品端，調(diào)改店普遍下架70%商品，導(dǎo)入大批胖東來(lái)自營(yíng)DL系列爆款。信萬(wàn)廣場(chǎng)店在開(kāi)業(yè)當(dāng)天銷(xiāo)售額達(dá)到188萬(wàn)元，是改造前日均的13.9倍，客流1.3萬(wàn)人，翻了5倍；通州萬(wàn)達(dá)店開(kāi)業(yè)首周銷(xiāo)售額突破700萬(wàn)元，創(chuàng)下北京地區(qū)調(diào)改店新高。

店面動(dòng)線大改造：過(guò)道拓寬至4米，貨架高度降至1.6米，取消“強(qiáng)制路線”，顧客能自由穿梭；服務(wù)細(xì)節(jié)到位，免費(fèi)冰袋、濕手器、血壓儀、放大鏡等小細(xì)節(jié)遍布店內(nèi)；現(xiàn)場(chǎng)即食、烘焙和鮮切水果比例提升至20%，讓購(gòu)物空間更有“煙火氣”。

一位在鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店反復(fù)光顧的顧客李女士坦言：“現(xiàn)在感覺(jué)就像走進(jìn)一個(gè)大餐廳，每次都有新鮮感，而且熟食真的比以前更香了。”

店員張先生也感受到變化，“工資是漲了，鄭州店里漲了80%，但扣分罰款也多了，培訓(xùn)更頻繁，有時(shí)候還要晚上加班寫(xiě)總結(jié)報(bào)告。”

這場(chǎng)調(diào)改從表面上看熱鬧非凡，但熱潮背后，仍然有不少暗涌。

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調(diào)改的隱憂與難解的平衡

首先，爆改帶來(lái)的短期客流激增依賴于胖東來(lái)的流量產(chǎn)品，而永輝自身的自有品牌和選品能力尚未完全成熟。胖東來(lái)DL系列商品在供貨上本就有限且嚴(yán)格限購(gòu)，多位供應(yīng)鏈人士透露，“胖東來(lái)優(yōu)先保障自家門(mén)店，永輝只是有限供應(yīng)，而且隨時(shí)會(huì)被收回。”

其次，門(mén)店調(diào)改的投入極為高昂。據(jù)業(yè)內(nèi)測(cè)算，每家調(diào)改門(mén)店平均投入約800萬(wàn)元。即便后期有所控制，但如果按照預(yù)計(jì)在2026年春節(jié)前調(diào)改300家門(mén)店（2025年上半年，全國(guó)調(diào)改店數(shù)已達(dá)124家），這仍是一筆不小的成本。

這筆巨額成本，對(duì)于一個(gè)負(fù)債率高達(dá)88.73%（截至2025年一季度）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是雪上加霜。

與此同時(shí)，閉店仍在繼續(xù)。

2025年第一季度，永輝關(guān)閉273家門(mén)店；在東北市場(chǎng)，僅黑龍江和吉林地區(qū)就一次性關(guān)閉12家門(mén)店，被區(qū)域零售商比優(yōu)特接盤(pán)。這種“大換血”式的調(diào)改和閉店，雖然能迅速減輕虧損門(mén)店拖累，但也進(jìn)一步侵蝕現(xiàn)金儲(chǔ)備和供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。

再看員工層面，調(diào)改確實(shí)提升了平均薪資，部分門(mén)店工資漲幅超過(guò)20%，鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店更高達(dá)80%，但同時(shí)引入了更嚴(yán)苛的績(jī)效考核與扣分制度。

此外，短期熱潮過(guò)后，“客流退燒”趨勢(shì)也逐漸現(xiàn)象。在北京喜隆多店，開(kāi)業(yè)首日排隊(duì)繞商場(chǎng)一圈，但幾個(gè)月后，平日客流趨于平靜。類(lèi)似情況也在鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店、北京通州萬(wàn)達(dá)店上演。

當(dāng)消費(fèi)者的新鮮感消退后，長(zhǎng)期留住顧客靠的是商品力、服務(wù)力與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的硬實(shí)力。而這些能力，都需要花很長(zhǎng)的時(shí)間去建立和打磨。

對(duì)永輝超市而言，若不能建立獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就只能在價(jià)格戰(zhàn)中一路下行。

從某種程度上說(shuō)，調(diào)改也是一場(chǎng)對(duì)“以供應(yīng)商為中心”舊體系的徹底告別。

永輝長(zhǎng)期依賴供應(yīng)商費(fèi)用，導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)臃腫、缺乏價(jià)格話語(yǔ)權(quán)，坪效持續(xù)惡化，消費(fèi)者黏性降低。也許，在調(diào)改之后，永輝超市才能逐漸把選品和定價(jià)權(quán)掌握在自己手里，這對(duì)永輝的重要性不言而喻。

當(dāng)然，機(jī)遇也真實(shí)存在。

名創(chuàng)優(yōu)品曾憑借“平價(jià)+高質(zhì)”模式迅速崛起，毛利率一路攀升至44.9%，成為零售行業(yè)的“性價(jià)比范本”。若葉國(guó)富能把這種供應(yīng)鏈整合力和自有品牌孵化能力復(fù)制到永輝，未來(lái)仍有逆襲可能。

永輝的品牌認(rèn)知度、廣泛的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋、部分區(qū)域強(qiáng)大的生鮮基礎(chǔ)，仍是其“翻身”的底氣所在。

換個(gè)角度看，僅“學(xué)胖東來(lái)”并不能讓永輝超市“翻身”，而是需要對(duì)永輝整個(gè)組織文化、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、品牌力三位一體的徹底變革，只有熬過(guò)這個(gè)“剔骨療傷”的階段，永輝超市才能迎來(lái)真正的重生。

未來(lái)，永輝要面對(duì)的，不僅是消費(fèi)者的挑剔，還有供應(yīng)鏈的重塑、資本市場(chǎng)的冷眼，乃至自身組織文化的全面重構(gòu)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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