獨家｜超級碗Foodbowl門店達100家，在深圳杭州開放聯(lián)營加盟

緩慢而謹慎的擴張背后，是輕食這一品類從模仿、迭代再到本土化創(chuàng)新的探索歷程。

隨著各大品牌開始跟進輕食業(yè)務(wù)，健康餐突然成為了餐飲行業(yè)的新潮流。

肯德基旗下輕食品牌KPRO陸續(xù)開店；Tims天好咖啡宣布在全國門店同步推出有料能量碗系列；奈雪的茶也宣布即將開設(shè)30余家輕食店。這也是對消費趨勢的回應(yīng)。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國輕食市場規(guī)模已突破3200億元，預(yù)計2026年將突破5000億大關(guān)。

不過，經(jīng)歷過幾輪起起伏伏，輕食市場仍然存在著一定程度的隱憂。

NCBD（餐寶典）數(shù)據(jù)顯示，雖然中國輕食消費者規(guī)模從2017年的200萬，攀升至2024年底的3200萬，但是該品類的門店存活率大都不太理想。2023年輕食門店閉店率為27.0%，高于餐飲行業(yè)平均值22.6%，屬于“高危品類”。也正因如此，中國輕食相關(guān)餐飲企業(yè)成立數(shù)量從2021年的4905家，降至了2024年的3738家。

不過，在這個領(lǐng)域深耕了10年，超級碗Foodbowl對輕食這門生意也有了全新的理解。

日前，超級碗Foodbowl宣布其門店數(shù)量達到100家，并迎來全新的品牌升級“中國風(fēng)味，熱烹輕食”。

據(jù)該品牌創(chuàng)始人高松透露，目前該品牌的門店模型和中后臺能力已經(jīng)具備批量復(fù)制的條件。現(xiàn)已經(jīng)開始進入深圳和杭州兩個城市，并開放聯(lián)營加盟合作，預(yù)計今年年底門店有望達到150家左右。

即便如此，相對于其他餐飲品類來說，這仍是個算不上快的速度。但在這樣緩慢而謹慎的擴張背后，是輕食這一品類從模仿、迭代再到本土化創(chuàng)新的探索歷程。

多元化的店型模型探索

2015年成立，經(jīng)歷了健康餐行業(yè)的潮起潮落，10年時間100家門店，高松對超級碗Foodbowl目前的增長速度還是滿意的。

“看數(shù)字的話，這個速度放在任何一個行業(yè)里面都算非常慢的。但是經(jīng)歷了無數(shù)的坑和曲折，做了很多的嘗試，才有了今天的單店模型效率以及中國風(fēng)熱烹輕食理念，即便再來一次，我們依然可能還是這樣的速度。”即便經(jīng)歷了10年的發(fā)展，高松仍然認為，100家門店對于超級碗Foodbowl來說，才是剛剛開始。

因為，站在今天這個節(jié)點上，超級碗Foodbowl才算真正明確了自己的產(chǎn)品和品牌定位，門店模型也剛剛進入到了及格階段。更重要的事，今天這個60分的門店模型，已經(jīng)可以加快整體的開店速度了。

目前，超級碗Foodbowl已經(jīng)開始與深圳和杭州兩地的聯(lián)營商合作，共同開拓全新的市場。與此同時，由于門店模型的愈發(fā)成熟，超級碗Foodbowl對于選址的要求也愈發(fā)的嚴格了。按照目前的拓新規(guī)劃，預(yù)計至2025年年底，深圳將開拓10家左右的新門店，杭州則有望新開5家店。

“我們肯定還是非常謹慎地選擇合作伙伴，并且謹慎地開店。”在高松看來，新門店模型之所以能夠成為超級碗Foodbowl進行大面積拓展的武器，其最顯著的改善在于銷售和成本。

在銷售方面，由于新品的不斷推出，以及全天各時間段銷售情況的補足，讓門店的銷售，實現(xiàn)了大幅增長。

人效上的改善則更為顯著。由于門店操作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不斷提高，通過確定標(biāo)準(zhǔn)、門店培訓(xùn)、執(zhí)行落地以及日常考核等全流程管理，這套標(biāo)準(zhǔn)化的人效管理流程已經(jīng)慢慢跑了起來。

作為一個以快餐模式為根基的品牌，擴張的概念不僅僅是門店的增長，更在于觸達更廣泛的消費人群。

為此，超級碗Foodbowl還在進行更多元的新門店模型探索。

近日，超級碗Foodbowl還在小米集團總部開設(shè)了一家全新的門店。并為這一類型的門店開發(fā)了一張全新的菜單，增加了意面、酸奶杯、小吃、甜品、飲料等更多產(chǎn)品，也使得堂食的體驗場景變得更多樣。

“一旦多了一個新模型，我們能去的地方一下子又多了很多。”據(jù)高松介紹，超級碗Foodbowl還在北京和上海分別開設(shè)了一家兒童友好餐廳。門店內(nèi)配備有兒童洗手液、圍兜以及更矮的適合小朋友坐的桌子，還設(shè)有專門的兒童區(qū)域，菜單也設(shè)計成兒童能看得懂的圖文樣式。甚至連吧臺的高度都會做得更低，以便讓小朋友很容易看到餐臺上展示的各類產(chǎn)品。

兒童友好餐廳也讓超級碗Foodbowl有機會進入部分兒童休閑場地，小米門店模型未來或有望復(fù)制到更多的企業(yè)辦公區(qū)……更多元人群的覆蓋，帶來了更大規(guī)模擴張的機會，而規(guī)模帶來的邊際成本降低，也將形成真正的競爭力壁壘。

“坦白來講，我不覺得餐飲行業(yè)有什么絕對的核心優(yōu)勢，如果只有一條的話，一定是規(guī)模帶來的邊際成本降低。”在高松看來，在形成真正的規(guī)模化壁壘之前，有無數(shù)能力需要構(gòu)建——上新速度、持續(xù)進行產(chǎn)品迭代的能力、對用戶喜好的準(zhǔn)確把握、更廣泛的門店覆蓋、店型的不斷升級與改造、品牌能力等等，各個環(huán)節(jié)組合起來，才能形成一個品牌的綜合壁壘。

也正因如此，作為一個有著100家門店的餐飲品牌創(chuàng)始人，高松把更多的時間花在了做增長、新產(chǎn)品和新模型探索上。

一個季度迭代3-4款新品

事實上，從 2015年創(chuàng)立之時起，F(xiàn)oodbowl團隊就有期望能夠做出更適合中國人的健康飲食。在這個過程中，進行了多個方向上的調(diào)整，還一度測試過墨西哥餐、東南亞餐等等。直至去年Foodbowl實現(xiàn)了更明確的品牌定位后，才將這一理念進行了重新梳理，總結(jié)為“中國風(fēng)味，熱烹輕食”。

這個全新的口號背后，有兩個核心關(guān)鍵詞，中國味和熱烹。

“中國味”即體現(xiàn)著對口味的追求。“怎么把健康做好吃？經(jīng)過反復(fù)的探索發(fā)現(xiàn)，還是要回到中國人的口味里去做好吃。是媽媽的味道，也是各個地域的傳統(tǒng)風(fēng)味，因此我們還是要回到地域風(fēng)味上去尋找輕食的新解法。”從黃柿子鮮蔬鍋，到江南咬春雞肉菜飯，高松和團隊以中國膳食指南的飲食結(jié)構(gòu)寶塔為依據(jù)，將蔬菜、肉和碳水的比例保持在8: 3: 3的水平，去掉傳統(tǒng)烹飪中的高油高鹽成分，推出了更加健康的中式健康餐產(chǎn)品。

而“熱烹”則體現(xiàn)了對產(chǎn)品形式的探索。這其中，既有滿足用戶在冬天希望吃熱食的需求，更有進一步提高現(xiàn)制產(chǎn)品比例的目的。作為一個以線下門店為核心的餐飲業(yè)態(tài)，F(xiàn)oodbowl的品牌好感度來自于明廚明檔、現(xiàn)場制作。“熱烹”一詞也充分體現(xiàn)了現(xiàn)制的概念，無論是烤三文魚，還是燉牛腩，都是對門店現(xiàn)制的形象體現(xiàn)。

為此，超級碗Foodbowl還為“熱烹”一詞申請了“熱烹輕食開創(chuàng)者”認證。

一個季度3-4款新品，在高松看來，F(xiàn)oodbowl如今的產(chǎn)品開發(fā)策略，主要圍繞著填補空白和用戶洞察兩個方向而進行。

為了填補飲料的空白，F(xiàn)oodbowl已經(jīng)開始測試椰子水、咖啡以及果汁。并有望快速跑出較為確定的答案。

為兒童開發(fā)的Babybowl產(chǎn)品，則是用戶洞察的結(jié)果。在很多商場門店中，常常有很多父母帶著孩子吃超級碗Foodbowl，一個帶著女兒來用餐的父親向高松抱怨，是否能推出小份一點的產(chǎn)品，以適應(yīng)孩子的飯量需求。

雖然一直以減脂人群為核心用戶，但隨著市場的擴大以及消費理念的成熟，也讓超級碗Foodbowl覆蓋了越來越多輕健康和健康飲食剛需人群。

有的老年人健康理念超前，帶著全家一起吃超級碗Foodbowl；還有患糖尿病的老大爺在吃了超級碗Foodbowl后發(fā)現(xiàn)，血糖指標(biāo)十分平穩(wěn)，從此成了忠實擁躉；并且疫情后人們對體檢的重視愈發(fā)提高，很多用戶在體檢后也會出現(xiàn)較強的健康餐需求。

雖然一直以減脂人群為核心用戶，但隨著市場的擴大以及健康消費理念的成熟，也讓超級碗Foodbowl覆蓋了越來越多有健康飲食需求的多元化人群。

“我們跟當(dāng)下流行茶飲咖啡不太一樣，超級碗本質(zhì)上解決的是剛需，我們做的不是情緒價值的消費。”在高松看來，從老年人的控糖需求，孩子與父母共同就餐的需求，以及針對下午小餓小困場景推出的貝貝果和恰巴塔，都是在解決用戶在特定場景下的剛需問題。

增長與迭代背后的組織力模型

作為一個剛剛站在規(guī)模化增長節(jié)點上的品牌，超級碗Foodbowl所面對的挑戰(zhàn)是多元的。而在門店、產(chǎn)品等顯性挑戰(zhàn)之外，組織能力的挑戰(zhàn)則是決定一個企業(yè)成長天花板的關(guān)鍵一環(huán)。

組織架構(gòu)的問題是個無限游戲，只要企業(yè)仍在增長，就永遠需要解決在不同規(guī)模之下的組織難題。

比如，如何敏銳洞察用戶需求，并實現(xiàn)快速反應(yīng)？對此，超級碗Foodbowl內(nèi)部建立了一個名為“店長客服”的機制，每個店長都在任何時間都可以對門店的執(zhí)行細節(jié)提出整改需求，而這個客服機制的第一負責(zé)人是創(chuàng)始人以及整個高管團隊。

這既是一個兼具功能性和組織性的制度。一方面，店長是“聽得見炮火的人”，他們最清楚消費者的需求以及門店中亟需改善的細節(jié)。而由高管團隊負責(zé)的“店長客服”機制，可以降低建議在組織架構(gòu)中層層遞減的風(fēng)險；另一方面，這也是一種對組織內(nèi)部話語權(quán)的重新定義。“我們內(nèi)部有一句話，即決定話語權(quán)的不是職位和年齡的高低，而是對用戶的理解。”在高松看來，店長比高管更理解用戶，我們得相信店長們的判斷。他認為緊急的事情，就應(yīng)當(dāng)緊急的干。

并且，從2023年開始，超級碗Foodbowl成立了用戶調(diào)研組，以季度為單位做消費人群偏好的跟蹤問卷。

品牌力則是超級碗Foodbowl規(guī)模增長過程中所面對的另一個難題。今天的品牌傳播變成了一個很重要的事情，不只是做好產(chǎn)品和門店即可，而需要做好綜合性的口碑傳播，以及對來自社交媒體的各類反饋進行聆聽、篩選和有效落地。越來越多的觸點塑造了超級碗的品牌形象，但如何讓超級碗的形象變得如我們想象的那樣立體和準(zhǔn)確，就是另外一個更具挑戰(zhàn)的事情。

雖然算不上新品類，但是輕食在中國市場的批量大規(guī)模復(fù)制，卻仍然是個充滿挑戰(zhàn)的新鮮事。這是一次由內(nèi)到外的全面探索，正如高松所說的那樣，“在我們的底層能力中，最重要的一個便是把消費者當(dāng)做朋友。當(dāng)朋友有需求的時候，你是怎么對待他的，那就應(yīng)該用同樣的方法對待顧客。組織能力的升級不是線性變化，有可能指數(shù)級或者是脈沖式的，但我們現(xiàn)在無從可知，只能逐步進行探索。”

（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者謝璇，編輯房煜）

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