從動員能力到自治能力，再談深圳基層治理

泓睿達原創(chuàng)381，本文4000字。

深圳永遠有值得學習的地方。

去年四月，在深中通道通車前我去了幾趟深圳調研基層社會治理。在光明區(qū)馬田街道的薯田埔04號小分格，遇到一批街坊來反映樓上物業(yè)漏水問題，希望網格員幫忙調解樓上住戶承擔賠償和維修責任。隨后小分格的隊員對住戶進行了上門走訪，組織當事人雙方進行調解、定損和共同選定維修人員。

對此，我用“打開門議事，打開門接訪，打開門串門”三個“打開門”概括馬田街道將1300名街道干部下沉到比社區(qū)小一點，比小區(qū)大一點的小分格里，每個小分格融合不同部門10-15人，既就近接受投訴，還每天爬樓走訪居民主動收集社情民意的“大綜合網格”鮮明特征，并結合網格員來自不同部門的優(yōu)勢，承接自辦、鏈接交辦、上接呈辦，將街道部門對“條條”重新揉成社區(qū)網格的“塊塊”，成為深圳特色的新時代“楓橋經驗”，這種“微治圈”模式曾在疫情期間被國家信訪局推廣。

今年七月底，我們又去了一趟，這次去的是南山區(qū)招商街道平安建設中心（即綜治中心），在文竹園社區(qū)，我看到的還是一宗物業(yè)管理糾紛案件，說的是該社區(qū)一處比較舊的小區(qū)因外墻老舊，墻皮脫落，發(fā)生水泥砂漿脫落，砸壞一輛停在小區(qū)內的車輛，事發(fā)后在社區(qū)牽頭下，小區(qū)業(yè)委會通過與區(qū)住建局、區(qū)規(guī)自局、街道執(zhí)法隊、招商蛇口等多個單位溝通，共同商定外立面改造方案，并推動業(yè)主大會表決通過外立面維修工程決議。以物業(yè)維修資金為主提取維修基金130萬元，還發(fā)動126戶業(yè)主自籌400余萬元，戶均近3萬元，共同選取維修公司，將小區(qū)外墻安全隱患徹底消除。

在我們很多地方成立業(yè)委會都費勁的情況下，人家不僅有業(yè)委會，還能動員全體業(yè)主自己掏腰包籌錢，還能主動上門找部門，把小區(qū)的事當成自己家的事，這種自我動員、自我管理能力，太棒了！

由此我形成一個基本觀點:要改變“干部干，群眾看”“上邊熱，下面冷”“離開家是工作圈，關上門是個人圈，沒有家門社交圈”的局面，要向深圳學習。

為什么說深圳永遠有值得學習的經驗呢？從物業(yè)管理這件事上，就看出每個區(qū)，甚至每個街道都有自己不同的做法。馬田街道和招商街道差別就很明顯:

第一，網格員的來源方式不同。馬田街道下沉1300名街道干部到最小的網格里每日巡查，主動上門，接受信訪。而招商街道從2013年開始將“一格三員”調整為“一格一員”，將20平方公里，管轄16萬人口的全轄區(qū)從劃分為85個網格，每個網格三個人，從2017年開始調整為149個網格，總共只有143個網格員。

第二，網格員的身份不同。馬田街道網格員均為街道公務員或者雇員，部分專職入駐網格而部分非專職，平時還需要處理街道部門事務。招商街道只有4名編制人員負責網格隊伍和平臺管理，其余路面網格員均為外包，由4家社工機構承接運營。

第三，自上而下和自下而上的網格力量。和馬田街道采取自上而下的方式，將大量行政力量下沉到最微小的小區(qū)毛細血管，觸發(fā)與社區(qū)居民的緊密聯(lián)系。而招商街道采取購買力量下沉到大小適中的網格里，配合社區(qū)居委會完成對社區(qū)居民的動員，是一種自下而上的方式。

在文章開頭的例子可以看出，馬田街道的居民有困難，可以很方便就近找到小分格網格員，一批網格員結合所在部門職能幫居民解決問題，如果將小分格當做一個整體，它是帶有處理能力的“動力型”。而招商街道的業(yè)主，也能很方便的找到網格員，但是處理問題的動力源于業(yè)委會本身，網格員和居委會是“鏈接型”，幫忙鏈接到區(qū)住建局、區(qū)規(guī)自局、街道執(zhí)法隊等相關部門，再由業(yè)委會根據部門指導自主決策是否修繕，如何集資，找誰施工，居民自身才是“動力源”。

所以，為什么招商街道網格員一格一員，能夠最大限度減少供養(yǎng)人數(shù)？因為他們的方式是“小政府大社會”，打造綜合網格。

一方面，建立網格事務準入制。將黨建，平安建設，公安，民政，農業(yè)等十多個部門工作納入網格，實現(xiàn)基層信息在網格收集，基層隱患在網格排查。

另一方面，廣泛整合各種社會資源參與到網格事務中。他們摸清了700多家企業(yè)的黨員數(shù)量，發(fā)現(xiàn)黨員很多，就成立72個行業(yè)黨支部，將黨組織資源最大化。發(fā)現(xiàn)街道109個小區(qū)眾多，就設置小區(qū)樓棟長，作為管理最末梢，成立“樓棟長聯(lián)合會”配備樓棟長近900人。發(fā)現(xiàn)中小學和幼兒園數(shù)量多導致家長也很多，就成立家委會，把家長也納入群里成為一支可以動員的力量。發(fā)現(xiàn)社區(qū)老人多，就成立老人協(xié)會。最后發(fā)現(xiàn)歸不到家長，老人，黨員，又不想當樓棟長管雞毛蒜皮事的，就成立志愿者聯(lián)合會。

上述這些會、那些團統(tǒng)稱“社區(qū)百團”，總有一個社團適合你，總有一個身份符合你，總有一類群體涵蓋你，也就意味著發(fā)生矛盾糾紛時總有一類人群是和你說得上話，能夠獲得你的信任，進而可以介入調解幫你解決問題的。通過這種基層自治的百團大戰(zhàn)，招商街道完成了最廣泛的動員。

我們在文竹園黨群活動中心里，看到圖書室，咖啡簡餐廳和幼托園地，人山人海，居民都喜歡到這樣的黨群中心里來，不管是看書自習，還是遛娃托管，還是喝咖啡休閑，以及老人找搭子下棋，“關鍵這些運營項目都是我們居民自發(fā)，而不是招商進來的。”

行文至此，我們可以提煉出馬田街道和招商街道，沉淀在整個深圳市民社會的底層邏輯:動員能力和基層自治。前者是方法論，后者是價值觀。動員群眾參與的方法，模式，路徑可以百花齊放，但最后百川歸流都是為了實現(xiàn)基層自治。

動員能力的一個很大特點是陌生人社會熟人化。在改革開放以前，我們的社會結構是鄉(xiāng)土中國，鄉(xiāng)村熟人社會在面臨城市化進程沖擊后，我們進入了陌生人社會，鄰里之間咫尺天涯老死不相往來，深圳在做的，是讓陌生人社會再熟人化。

這個特點很重要。我們去學習深圳，既要看到深圳是百分百的社區(qū)結構，已經沒有了村莊的組織結構，而我們的城市既有陌生人社區(qū)，還有更多的村莊。村莊本來應該是熟人社會，但隨著生活生產模式的改變，年輕一代已經不完全依賴土地，轉而依賴進入中心城市和衛(wèi)星城市工作，松散的關系導致村委和長老難以在年輕一代當中樹立威信和約束，現(xiàn)代村莊本身就面臨著去熟人化的境地。深圳的再熟人化治理給我們提供了一種新的思考維度。

第一，借助綜合網格力量，推動社區(qū)的再熟人化和村莊的去陌生人化。核心是綜合網格隊伍的建立，這里需要支出，綜合網格隊伍不等于網格事務中心一支隊伍。深圳研究指出，近年來，隨著政府行政重心下移，基層治理的行政化傾向有愈發(fā)明顯態(tài)勢，并帶來系列問題，最重要就是基層自治組織對上有余對下不足，干部與群眾之間溝通不暢隔閡加深，綜合網格隊伍在更大范圍，更多部門，更長時間，更密頻次，更廣事務的下沉，核心使命是縫合政社鴻溝，承擔起與群眾溝通的橋梁，將協(xié)治與自治相結合，以協(xié)治培育自治，而不能用協(xié)治代替自治。

第二，依靠村居力量對群眾進行分類整合，自治建構，價值實現(xiàn)最終實現(xiàn)自我動員。具體包括一是摸查轄區(qū)內熱心的群眾，包括志愿者網絡骨干，業(yè)委會代表，物業(yè)公司優(yōu)秀員工，社會群團組織骨干，“五長六崗”人員（五長具體指網格長、社區(qū)警長、樓棟長、議事長即業(yè)委會主任，六崗具體指網格員、綜治員、城管員、安全員、衛(wèi)生健康員、社工或黨群服務員），“兩代表一委員”人員，“五老”人員（老干部、老教師、老村長、老法官、老黨員等），社會賢達能人（鄉(xiāng)紳、港澳臺同胞、企業(yè)家、社會活動家）等進行分類摸查，了解其參與社會事務的意愿。二是結合上述人員所長提供或向上一級鎮(zhèn)街推薦適合其施展的舞臺，比如擅長調解鄰里矛盾和婚姻家庭糾紛的，熟悉村史地貌的可以對宅基地、山林土地草場、征地拆遷糾紛進行調解，熟悉物業(yè)管理和合同糾紛的，有書畫、下棋、音樂等一技之長自愿組建興趣小組或小區(qū)教培的，可以組成專家?guī)斐蓡T，針對不同事務發(fā)揮所長。

第三，建立鎮(zhèn)街為指導、村居為主導、網格隊伍為引導的自治力量培養(yǎng)體系。比如招商街道的“惠萍調解工作室”就依托退休干部賴惠萍同志建立了完整的調解員培養(yǎng)體系，包括組建政法干部，資深律師和行業(yè)專家作為培訓老師的師資庫，定期組織經社區(qū)推薦人選進行培訓，符合條件納入調解員庫并有退出機制和考核評價機制，至今已經滾動培養(yǎng)出11個社區(qū)的一大批調解員隊伍，更好的將矛盾糾紛化解在村居。

第四，支持村居掌握廣泛多元的場地、服務、就業(yè)和經營權等資源，為群眾實現(xiàn)業(yè)余自我價值提供平臺。比如經過土地證收后建成的產業(yè)園區(qū)，村居和園區(qū)的關系不應該是簡單的出租屋，便利店的配套關系，還可以利用強村公司參與到園區(qū)公共資源的競投和提供綠化保潔環(huán)衛(wèi)服務中，甚至向園區(qū)內企業(yè)提供保安保潔維修，團建合作等項目中，為村民居民提供更多的資源鏈接。村居掌握資源越多，為居民和村民提供的幫助才能更多，也更能建立村居兩委威信，從而實現(xiàn)社區(qū)再熟人化和村居去陌生化。

第五，支持村居將矛盾糾紛吸附在當?shù)兀瑢W習深圳“社區(qū)吹哨，部門報到”模式。村居在遇到業(yè)務性強，跨屬地以及需要業(yè)務部門介入事項時，可以向上行權，并納入對業(yè)務部門的評議評分權重當中，部門真心實意的幫助村居履職盡責，補強村居的短板弱項，才能真正提升村居化解矛盾的能力和積極性。

第六，黨建引領下，以村居黨委為樞紐，培養(yǎng)基層自治架構。一方面，“社區(qū)黨委—網格黨支部—樓宇黨小組”和“村黨委—村黨小組—黨員牽頭十家互助片區(qū)”是居委會和村莊的兩種網格結構，居委會網格由居委會班子，下沉網格員和樓棟長為骨干，村莊網格由村委班子，村小組的村干部和十戶一片區(qū)當中的黨員為骨干，形成三級層層深入的動員鏈條。另一方面，“村居黨委—特色黨小組”是群眾自治鏈條，比如對專業(yè)和興趣特長不同的群眾，可以在特色黨小組的組織下，對群眾的特點和愛好進行分類編排，分別加入綠色環(huán)保，文學藝術，愛心服務，健康養(yǎng)生，助學幫帶，感情互助等興趣組織，形成自治管理的組織。動員鏈條和自治鏈條結合起來就形成了互相補充互相滲透的具有內生動力的基層自治生態(tài)。

基層自治能力，關鍵在于黨建引領下的動員、動員、再動員能力。