盒馬關閉會員店，開始面對新對手

更聚焦。

作者 | 王小娟 編輯 | 黃昱

經過5年的試驗，盒馬最終選擇了放棄會員店這一賽道。

近日，北京、蘇州等地的多家盒馬X會員店相繼宣布，于7月31日停止營業，而目前僅營業的上海森蘭店，也將于8月31日停業。至此，盒馬X會員店將成為歷史。

在此之前，盒馬經歷過一波管理層的變動并順利實現盈利。同時，管理層宣布，盒馬未來的重點是盒馬鮮生與盒馬NB（鄰里業務）兩大核心業務。

因此，盒馬X會員店的關閉也是盒馬戰略聚焦的結果。

今年，從外賣入手、以閃購為名的即時零售成為各互聯網大廠最新的戰場，生鮮作為另一項高頻剛需的業務，也成為各家緊密布局的一部分。

從前，盒馬以山姆作為對標對象，會員模式被視作最重要的實踐。而今，盒馬的對手們是和自己更為相似的各大廠生鮮業務，應對措施自然要有所不同。

在各家都在整合資源、協同生態，不放過任何一個高頻剛需業務的當下，盒馬也需要更聚焦，并且依靠集團的流量，來應對對手的攻勢。

在此背景下，有市場消息傳出，阿里旗下淘寶將上線全新大會員體系，打通餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源。在此之前，88VIP已更新了會員權益，其中包含自8月4日至9月10日，所有淘寶88VIP會員均可免費領取90天盒馬X會員權益。

隨著這一策略的落地，盒馬的競爭力有望進一步增加。

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戰略轉向：告別會員店

最近一段時間，不少盒馬會員發現，家門口的盒馬會員店要停業了。其中，盒馬X會員店北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店均于7月31日停業，僅剩的上海森蘭店，也將于8月31日停業。

其實，門店的關閉也不是最近幾天才發生的。今年2月，盒馬一口氣在上海關掉3家會員店，之后又關閉北京大興等地的會員店。密集的關店策略也意味著，盒馬在會員店方面開始撤退。

盒馬的會員店之旅始于2020年10月上海浦東的首家門店。這個被寄予厚望的“第二增長曲線”，曾高調對標Costco和山姆，試圖打造“中國人自己的會員店”。

擴張高峰時，全國門店數量達到10家，付費會員超300萬，年費貢獻近6億元收入。那時候，盒馬對于會員店的目標是“3年開100家”。

然而戰略搖擺始終困擾著這個新生業態。盒馬既想復制山姆的高端會員制，又嘗試低價策略，導致成本與體驗失衡。北京建國路店的命運成為典型案例——選址CBD核心區承受每天15元/㎡的高租金（行業標準8-10元），卻因客單價僅600元遠低預期，開業7個月即關停。

商品差異化不足是致命傷。自有品牌“盒馬MAX”與普通門店商品同質化嚴重，部分商品甚至出現“同款不同價”的尷尬局面。比如，有消費者曾發現同款牛奶在會員店單價更高。

并且，盒馬的供應鏈短板在激烈競爭中也顯露出來。當盒馬試圖用2023年的“移山價”對標山姆爆款榴蓮千層蛋糕時，雖短期拉動銷量卻嚴重壓縮利潤，差異化不足導致用戶復購率低迷。相比之下，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%，全球直采體系經過30年沉淀，盒馬用5年時間難以突破。

外部環境的變化與管理層的變動也讓這一調整快速被落實。2024年3月，原CFO嚴筱磊接任CEO后，盒馬戰略轉向 “盈利優先”。母公司阿里巴巴也同步收縮零售版圖，出售高鑫零售、銀泰百貨等資產，表明了要更加聚焦且為財報負責的態度。

盈利優先的策略也立竿見影。2025財年（2024年4月-2025年3月）盒馬GMV達750億元，首次實現全年盈利。這也意味著，新一任的管理層的策略對財務的貢獻成效明顯，而策略也將被踐行下去。

關停會員店的同時，盒馬正在加速布局另外兩條業務線。這就是嚴筱磊掌舵后確立的雙核心戰略——盒馬鮮生與盒馬NB。

2024年全年盒馬在21個城市新增72家鮮生店，2025年計劃再開近100家，進駐鹽城、鎮江、宜興等新城。這些大店強化生鮮優勢，線上交易占比超60%，30分鐘配送網絡覆蓋50城。

更具戰略意義的是盒馬NB的崛起。作為主打社區硬折扣的業態，NB店面積約1000平方米（僅為會員店的1/20），SKU精簡至1000-1200個，客單價控制在35-50元，還可以通過直接對接源頭供應商，減少中間環節。比如，江蘇昆山糖盒工廠可以實現“生產-配送江浙滬24小時達”的高效供應鏈。

截至2025年3月，盒馬NB門店已達216家，其中上海就有143家。這種輕量化、高坪效的模式，成為盒馬開拓下沉市場與社區滲透的理想載體。

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重新理牌：迎戰新對手

與密集關店同樣推出的策略，還有阿里整體會員體系的調整。

8月4日，盒馬宣布正式接入淘寶88VIP體系，88VIP會員可免費領取90天盒馬會員權益。這一整合意義重大——淘天集團618數據顯示88VIP會員已突破5000萬，這些高價值用戶直接成為盒馬的潛在流量池。

并且，有市場消息稱，在餓了么、飛豬并入中國電商事業群后，阿里旗下淘寶將上線全新大會員體系，打通餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源，包含購物、外賣、旅行、出行等權益。

而在此之前，美團已經于數月前就整合了自家的會員體系，在六個等級中覆蓋了“神券”、酒店、出行、生活、影音及客服六大權益。

從各家的整合也可以看出，新一輪以即時零售為主的互聯網大戰，并不是某一項業務的單兵作戰，而是各家生態協同的效率之戰。

最近，美團重啟的“快樂猴”硬折扣超市，帶著“生鮮低價+動態定價”的組合拳殺入市場，直接對標盒馬NB。其殺手锏是復用美團騎手資源——配送間隙讓外賣小哥分揀訂單，可使每單的配送成本進一步降低。

另外，美團以生鮮為主的即時配送業務小象超市也在今年宣布加速，表示將繼續擴大覆蓋區域，逐步拓展到所有一二線城市。

京東則采取差異化路線。七鮮超市先聚焦華北市場，采用“中心店+衛星小店”模式，繼續探索生鮮品類線上與線下的協同。

未來，盒馬的任務不再是朝著昔日對標的對象盒馬攻打，而是要防守這些在生鮮市場頻頻加碼的老對手們，畢竟，他們一直是互聯網時代，不可忽視的對手。

并且，中國零售市場的特性成為關鍵變量。盒馬會員店的潰退部分源于與中國消費習慣的錯配——大包裝商品不符合小型化家庭需求，消費者更傾向“小份量、近場即時配送”。同時，山姆最近“背刺”會員的風波也還未消散，如今更加注重性價比的消費者們，也將重新衡量這些會員的價值。

而當前，盒馬的布局也表明著，零售本質還是通過對供應鏈的深耕，實現效率的躍升。站在轉型十字路口的盒馬，在江蘇昆山建成了自動化糖盒工廠。這里生產的自有品牌商品，通過精簡供應鏈實現成本比市場同類產品低50%，支撐著盒馬NB“天天低價”的承諾。

盒馬會員店的退場，本質是資本狂熱退潮后對零售規律的敬畏。此前，當嚴筱磊將12種業態縮減至2種，放棄對標國際巨頭的執念，盒馬反而在2025財年首次實現全年盈利。

有行業人士指出，未來生鮮市場的競爭力，主要是看品質生鮮供應鏈和即時配送能力，而當前，這是盒馬的競爭力，也是其他布局品牌正在追求的能力。

作為消費者，人們在追求質價比的同時，也更追求方便快捷可抵達。也許，未來在生鮮市場，贏家不是最擅長模仿山姆的企業，而是能通過區域采購網絡降本提效，在即時配送紅海中開辟差異化的創新者。

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