當產業帶學會傾聽用戶，重慶通機的品牌重塑

“自從開始接觸亞馬遜上的客戶，我們就慢慢從最開始的做產品，轉變為了做商品。了解了終端消費者到底要什么，我們再去做什么。這是一個思維上的轉變，我覺得對工廠來說是一個非常重要的節點。”神馳機電智能終端事業部的謝馥蔓感嘆道。

謝馥蔓回憶起一個海外老年用戶的評論，“在國內，我們很少會想到七八十歲的老人獨自使用發電機。但在美國，颶風季節家用發電機是常備品，老年人需要在緊急情況下自己操作。”

于是，神馳機電的研發團隊把行李箱上的萬向輪裝到了100多公斤的發電機上，用戶只需輕輕一推，笨重的機器就能隨意轉向，可以隨著用戶想去的任何地方、任何方式去走。

謝馥蔓說：“我們自己去做產品研發，這個產品能怎么樣穩定地運行，是我們比較看重的。所以我們一開始其實不怎么會去想讓用戶更方便、更舒適地使用產品，但現在思維轉變了。”

在品牌工廠看來，這不是一次簡單的設計調整，而是象征著重慶通機產業帶的一次思維拐點：從工廠代工到自建品牌，從交付訂單走向理解用戶。

無數中國產業帶正在全球化的浪潮中試水，重慶通機產業帶的特別之處就在于，它依托幾十年的供應鏈積淀，在工廠思維和用戶思維之間，一點點磨合出屬于自己的名字。

重慶通機的“動力網絡”

如果把中國通機產業畫一張地圖，重慶必然是核心節點。

年產銷量超過1500萬臺，全國占比55%；微耕機產量占全國2/3，其中近半出口東歐、中歐、東南亞和南美。

被稱為“中國微耕機之都”的重慶，也是小型發動機和發電機的全球供應中心之一。但更準確地說，它是一座“動力之城”，支撐著全球無數農田、工地和家庭的用電需求。

這條產業鏈的特別之處，在于它的完整性。發動機、電機、電控、鋁合金鑄造、鈑金……重慶不僅有核心零部件，還能整機組裝、出口全球，上下游企業高度集中，形成了抱團效應。

謝馥蔓告訴品牌工廠，重慶的通機產業帶基本上可以做到百公里產業鏈全覆蓋，需要做什么樣的零部件或配件，很快就能找到。

她談到：“如果你要對產品進行調整、優化，在重慶只需要開車不到一小時就到工廠了，我們直接把實物放在旁邊，面對面的聊這個東西怎么調，你的設備哪有問題，能不能按照我的要求來弄，簡單直接。如果隔得遠的話，要么是飛過去，要么就是線上溝通，始終會影響效率。”

更重要的是，這條鏈路正被跨境電商重新定義。

2024年，重慶機電產品出口額達到4549.7億元，同比增長8.4%，其中通機產品占據了相當份額。截至目前，重慶跨境電商經營主體已超3500家。

中新（重慶）跨境電商產業園，從2023年5月開園到當年11月20日，短短數月入駐企業50家，服務企業逾80家，實現出口貿易額30億元。

常態化的中歐班列、“重慶-倫敦”跨境電商包機、陸海新通道，讓“重慶造”和全球市場建立了直接聯系。今年，整個產業鏈生產成本同比下降8%。

而在這條新通道上，亞馬遜的角色正在變得越來越重要。

亞馬遜數據顯示，2024年賣家銷售額在中國近70%省份實現雙位數增長，近10個省份增速超過20%。重慶通機產業，正是這個增長曲線上的重要力量。

“跨境電商是樹立品牌的絕佳途徑，像亞馬遜能讓產品直達消費者，用戶感受是最直觀的，所以跨境電商是我們打造海外品牌的重要通路。”重慶市跨境電子商務協會秘書長譚驥說。

在他看來，亞馬遜不只是一個銷售平臺，更像一扇窗口，讓“重慶造”不再隔著OEM訂單，也不再藏在別人的品牌背后，而是直接面對海外終端用戶，“這些東西本來就是重慶制造，只是以前掛的是別人的牌子。”

從產品到商品，B端C端“不是對立的”

神馳機電創立于1990年，早期從事電機電控等設備的零部件制造，后來又逐漸發展至整機生產、代工出口。

早在2011年，神馳機電就已在美國成立公司，正式推動自主品牌建設。此后，又陸續在迪拜、印尼、尼日利亞、俄羅斯等十余個國家建立了海外公司。

2021年，神馳上線亞馬遜，覆蓋了美歐日站點。與大部分工貿一體企業不同的是，神馳機電在亞馬遜上售賣產品給終端用戶，是父輩提出的。

謝馥蔓笑著說：“可能讓人意想不到，我們集團的幾個高層很敏銳，他們覺得跨境電商是一個機會，所以在公司的戰略層面上，大家都達成了一致，很支持在亞馬遜上售賣產品。”

當然，在實際運營亞馬遜店鋪的過程中謝馥蔓還是會遇到一些阻力，比如內部流程、執行落地等，但在她看來，做亞馬遜和傳統代工的流程和需求不一樣，所以會有摩擦很正常。

“所有的工廠都很討厭庫存。一開始做亞馬遜的時候，我們提出要備貨，大家覺得很苦惱，每個月都會來催，你們怎么還有貨在這，怎么還不發？我只能反復的跟他們講，這是一個必然的現象。幾年過去了，大家好像也逐漸適應了。”謝馥蔓透露，今年集團為亞馬遜團隊提供了一個專屬倉庫，用于存放庫存。

這都源于集團看到了電商團隊在亞馬遜上實實在在的銷量——2024年神馳機電在亞馬遜上的銷售額突破了4000萬。其中，亞馬遜企業購的業務增速超過了20%，超過60%的企業流量來自批量采購折扣。

“對于工廠來說，我們喜歡亞馬遜上的B端客戶不是因為別的，而是因為亞馬遜B端會有復購，特別是對于我們這種產品來說，它是一個耐耗品，沒個三五年它是不會壞的，所以復購率對我們來說很重要。”謝馥蔓表示，“我個人覺得B端和C端并不是對立的，不存在實質競爭，只是說從公司的戰略角度我們要如何做階段性調整。”

正是亞馬遜用戶帶來的即時反饋機制，倒逼神馳機電建立了“用戶需求-產品改進”的快速迭代閉環。擁有700多項專利的神馳機電，開始將用戶體驗納入技術評估維度。

“以前我們研發看重的是輸出功率等硬指標，現在會同時考慮操作便捷性。”謝馥蔓介紹道。前文提到的神馳機電給發電機裝上萬向輪的創新就是典型案例。

這種轉變也發生在隆鑫通機的儲能產品線上。通過分析亞馬遜用戶反饋，隆鑫通機優化了電池管理系統，將產品的自動關機時間從3小時延長至8小時，這個調整解決了日本用戶夜間使用電熱毯時的斷電困擾。

隆鑫通機專注于通用發動機、發電機、儲能、園林終端及農機等產品的研發與生產，擁有中國和越南兩大生產基地，年產能高達620萬臺以上。

“其實在亞馬遜上，我們是先賣給了C端消費者，然后才加入企業購的。當時是平臺客戶經理跟我們說，亞馬遜上還有800萬優質企業和機構買家，B端的商采銷量占比不錯，我們才去復盤了一下數據，就對亞馬遜企業購的這塊業務更重視了。”隆鑫通用動力股份有限公司通機事業部儲能業務副總經理趙明告訴品牌工廠。

事實證明，亞馬遜平臺客戶經理的判斷很正確。在2024年底，隆鑫通機在亞馬遜上已實現了3個月的400萬人民幣銷售額增長，其中法國、 西班牙、意大利站點的B端訂單占比超過10%。

品牌不只是砸錢，更像養孩子

在談到品牌與未來時，謝馥蔓和趙明不約而同地把話題拉到售后。

“售后對我們出海業務而言一直是難題，退貨率高直接影響利潤，甚至關乎生死。”趙明的這句話，道出了大件商品出海的共同痛點。早些年，海外產品一旦出問題幾乎“報廢”，尤其是電池類產品，拉回來的成本比單價還高。

神馳的謝馥蔓也有同感：“我們的產品屬于機械類，需要加油、保養，很多售后問題其實不是產品壞了，而是用戶沒掌握使用方法。”

在代工貿易時代，這并不是問題。企業只需要把合格的機器交到代理商手上，服務網絡由對方承擔。但當重慶通機產業帶的企業開始接觸終端用戶，尤其是通過亞馬遜這樣直面用戶的渠道時，他們第一次被迫“看見”終端的使用場景。

這兩家企業幾乎同時意識到，售后不是簡單的服務，而是品牌建設的第一塊基石。售后問題的本質，其實是了解用戶到底在用什么場景、遇到什么難題。

“目前，我們更多是要引導使用者快速上手、正常使用產品。我們會做SOP快速啟動單，拍產品啟動視頻，在說明書上做這種優化，盡可能地圖文并茂，加上視頻，來解決用戶拿到手啟動不了、開不了機的困難。”謝馥蔓表示。

對于退回來的商品，如果是有質量問題，神馳機電會盡可能的復現客戶遇到的問題，分析問題到底出在哪，從而反饋給工廠做迭代優化。如果是沒有拆過的機器，神馳機電會選擇在美國工廠進行翻新。

謝馥蔓提出的“品牌三階論”頗具啟示意義，她將品牌出海成功分三階段：第一階段解決“品牌是什么”的認知問題，讓用戶知道神馳賣發電機；第二階段實現“購買首選”的轉化，在消費者決策時選擇神馳；第三階段達成“復購忠誠度”，形成品牌依賴，讓消費者換發電機配件時，也選神馳。

趙明則將品牌建設比作養孩子，他說：“如今打造品牌不是砸錢、有決心就能一蹴而就的，更像養孩子，要經歷成長各階段。”他將這個過程概括為：立人設、擴認知、重維護。

這種對品牌的理解，讓重慶通機產業帶的競爭，開始超越單一企業的層面。過去的競爭是產量、成本，如今更多是誰能率先完成“品牌”的躍遷。

而這場躍遷，單靠個體企業很難完成。

“售后網絡如果每家都獨立搭建，成本太高，不現實。產業帶要協同，建立共享的海外維修體系，有配件和SOP，第三方專業人員就能解決大部分問題。”重慶跨境電商協會秘書長譚驥說。他們正推動產業園和企業共建這種“公共售后底盤”，為品牌化提供基礎設施。

更深層的協同，是品牌意識的集體覺醒。趙明說：“這些東西一直都是重慶造，只是以前掛的是別人的牌子，現在我們要用自己的名字走出去。”謝馥蔓也認為，重慶企業的優勢在于底蘊和韌性，“代工時代沉淀下來的質量，是品牌化的底氣。”

售后，讓他們看見用戶；品牌，讓他們重新看見自己；協同，讓產業帶從“產量冠軍”走向“品牌集群”。

這一系列鏈條，正在把重慶通機產業帶的出海之路推向新的階段。