關了會員店，又開100家店：盒馬，清醒了

2025年8月31日，最后一家盒馬X會員店上海森蘭店即將關閉。

這意味著盒馬X會員店正式退出歷史舞臺。

這場持續(xù)五年的“中國版Costco”實驗，最終以全部關停告終，盒馬徹底放棄會員店賽道。

但與此同時，盒馬又宣布：計劃財年內(nèi)開出近100家新店，屆時盒馬鮮生門店數(shù)將超過500家。

同時，盒馬還將拓展社區(qū)折扣店盒馬NB，目前，盒馬NB已經(jīng)先后在泰州、宿州、天津、唐山、遂寧等多城開出首店。

關會員店，開社區(qū)店，轉型中的盒馬變得更務實了。

五年前，Costco宣布進入中國，與此同時，盒馬高調(diào)宣布開出會員店，喊出“3年開100家店”的豪言。

但在今年，僅存的幾家盒馬X會員店已經(jīng)全部關閉，這個曾承載“第二增長曲線”預期的業(yè)態(tài)，退出了歷史舞臺。

為什么Costco和山姆可以，但盒馬X會員店卻不行？

在無相君看來，其核心矛盾在于“美國模型”與“中國土壤”的錯配。

首先是地塊選擇：盒馬X會員店和山姆不一樣，山姆主打郊區(qū)，地租便宜。

而盒馬X會員店多位于核心商圈，會員店單店面積超1.5萬平方米，北京CBD門店日租金達15元/㎡，遠高于行業(yè)均值8-10元，但客單價僅600元，遠低于山姆的千元水平。

虧錢是盒馬X會員店難以為繼的現(xiàn)實原因。

此外就是商品同質(zhì)化：盒馬X的自有品牌“盒馬MAX”與普通門店商品重疊度高，甚至還會出現(xiàn)了同款牛奶在會員店定價更高的尷尬局面。

如此一來，怎么拉開會員店和非會員的店的差異，也是盒馬的經(jīng)營難題。

再次就是供應鏈：山姆依靠30年積累的全球直采體系，自有商品占比超30%，已經(jīng)非常成熟， 盒馬曾試圖以“移山價”榴蓮千層蛋糕狙擊山姆，卻因供應鏈短板陷入“價格戰(zhàn)反噬利潤”的困局，短短5年的供應鏈搭建時間，盒馬會員店確實難以突破。

但今天的盒馬，并沒有選擇死磕山姆，而是從財務可持續(xù)的角度出發(fā)，探索更為務實的路線。

2004年，盒馬新CEO嚴筱磊接過大梁，確立了“盈利優(yōu)先”的策略，砍掉10多種試驗性業(yè)態(tài)，將資源傾注至盒馬鮮生與盒馬NB（折扣店）兩大核心業(yè)務。

2025財年（2024.4-2025.3），盒馬首度實現(xiàn)全年盈利，GMV達750億元。

這一成績和嚴筱磊的戰(zhàn)略聚焦有很大關系。

會員店的撤出，并不是認輸，而是資本和沖動退潮后，企業(yè)對零售規(guī)律的敬畏。

中國家庭小型化趨勢使大包裝商品需求疲軟，消費者更傾向“小份量、近場即時配送”。

山姆近期因商品同質(zhì)化遭遇信任危機，也進一步說明了：單純復制西方會員制模式在中國行不通。

盒馬終于認清——中國消費者不需要另一個Costco，而是需要更靈活、更高效的本地化解決方案。

關掉會員店之后，盒馬會把注意力放在哪里？

答案就在近期盒馬再開百家鮮生店的計劃中。

2024年，盒馬鮮生新增72家店，2025年計劃再開近100家，進駐鹽城、鎮(zhèn)江、宜興等二三線新城市。

盒馬的零售正以更輕量、更精準的姿態(tài)加速擴張。

盒馬鮮生的面積大多控制在2500-5000平方米，線上訂單占比超60%、30分鐘的配送效率，已經(jīng)覆蓋了50個城市。

對于社區(qū)折扣的“毛細血管”，盒馬用折扣店盒馬NB去搶占，SKU精簡至1000-1200個，用“硬折扣”模式撕開社區(qū)市場。

這幾年，零食很忙、好想來、美宜家在中國快速擴張，這說明中國消費者，更需要的是這種折扣小店，需要的是方便。

在傳統(tǒng)折扣店的基礎上，盒馬NB也整合了自家的物流配送板塊，大大增加了用戶的方便。

比如江蘇昆山的自動化糖盒工廠，能夠實現(xiàn)“生產(chǎn)-配送24小時達”，商品更新鮮，更快，同時成本和售價都比市場低不少。

截至2025年3月，盒馬NB的全國門店已經(jīng)有216家，其中上海占143家，相比于鮮生大店覆蓋中產(chǎn)品質(zhì)的需求，NB折扣店更瞄準價格敏感人群，并且二者都可以形成“線上即時達+線下近場購”的綜合銷售網(wǎng)絡。

作為盒馬的零售新模式，其下沉潛力不可估量。

今年一季度，巴菲特賣出了各種銀行股，但是大幅加倉了兩家消費股。

為什么投消費股呢？巴老爺子的投資理念是市場風險不確定性變大的今天，高頻消費才是資產(chǎn)增值的王道。

“盒馬X基本沒人，盒馬NB滿滿當當”——一位用戶的直觀評價，道破了盒馬戰(zhàn)略轉向的底層邏輯。

作為零售頭部，盒馬的戰(zhàn)略選擇，也在被很多巨頭盯著。

盒馬去年開始嘗試折扣和零售的業(yè)態(tài)融合，很快就有一個重量級的選手來到了擂臺——美團小象超市。

今年美團有個大動作，直接砍掉了團購買菜的業(yè)務，專心做小象超市；整合“快買優(yōu)”體系（快驢、買菜、優(yōu)選），共享供應鏈與物流資源。

2024年，小象超市GMV近300億元（達盒馬一半），前置倉數(shù)量近千個，SKU超1萬種。

依托美團7.7億用戶流量與700萬騎手網(wǎng)絡，其“30分鐘萬物到家”服務已覆蓋21城，并計劃拓展至所有一二線城市。

更兇險的是，美團還推出“快樂猴”硬折扣超市，復用騎手分揀訂單，直接對標盒馬NB。

另一頭，京東也在跟進，2025年3月，“京東買菜”升級為“京東七鮮”，模式和美團差不多，也是準備今年開啟大擴展。

這就意味著，盒馬的對手不再是山姆，而是美團、京東等本土老對手。

而這場零售戰(zhàn)爭，也正在從“模式之爭”變?yōu)椤靶手疇帯保鋭儇撌郑驮谟诠湹恼虾蜕鷳B(tài)協(xié)同能力。

怎么接招？

8月4日，盒馬宣布接入淘寶88VIP體系，5000萬高價值會員可免費領取90天盒馬權益。

這標志著阿里正打通餓了么、飛豬、盒馬的資源，以此來對抗美團的“全鏈路包圍”。

在中國零售業(yè)，比模式更重要的是對本土需求的精準回應，比規(guī)模更重要的是對成本與效率的極致把控。

盒馬撕掉“中國版Costco”的標簽，轉而深耕區(qū)域供應鏈與社區(qū)場景，這恰恰是零售業(yè)從狂熱走向成熟的標志：

用更小的門店、更低的價格、更快的履約，服務那些需要一盒雞蛋、一把青菜的日常。

這或許不夠性感，但卻是中國零售最真實的脈搏。