國企變革破壁者，新長安劍指世界一流汽車集團

技術革命的浪潮劇烈地沖刷著百年汽車制造業的堤壩。

來自互聯網、科技公司的野蠻人紛紛下場造車，它們快速成為舉足輕重的力量，汽車行業形成傳統車企、新勢力與科技公司三股勢力“絞殺”的新格局。

行業巨變中，傳統車企普遍面臨著軟件短板、轉型不力等多重挑戰。中國國有汽車集團面臨的局勢更加嚴峻，一方面“利潤奶牛”合資公司業績持續快速下滑，另一方面自主事業普遍孱弱，新能源車的整體落后。

國有汽車公司如何應對技術變革的沖擊，如何在后合資時代活下來？這是懸在多數國有車企頭上的達摩克里斯之劍。

在此背景下，地處重慶的中國長安汽車格外引起外界關注。2017年，長安主動發起面向智能電動車革命的戰略變革。2019年起，這家車企進入前所未有的強周期——自主業務強勢，智能電動化技術成果頻出，阿維塔、深藍、長安啟源新能源品牌三條路徑快速突破。

今年上半年，中國長安汽車收獲了一份亮眼的半年數據，公司銷量創近八年新高。其中，自主品牌銷量達115.06萬輛，占整體銷量84.9%；新能源汽車銷量達45.17萬輛，同比增長49.05%。

長安取得驕人業績的同時，其他傳統企業大多還處在銷量與利潤連續快速下滑的痛苦之中。

為什么中國長安汽車能夠率先變革成功？東風汽車一位管理層人士王武向柳楊商業評論表示，長安的狼性文化、戰略一致性、機制改革與人才激勵的力度、混改的大膽突進，在汽車央企中極為罕見。

曾服務于福特汽車和長安汽車的臺灣人葉明信認為，長安創造出了國有車企的經典范式。

也許正是長安汽車組織、機制、文化的先進性，在央企整合重組的浪潮中，長安汽車被賦予了更加重要的歷史使命。

7 月 29 日，隨著國務院國資委的一紙公告，中國長安汽車集團有限公司（下稱“新長安”）在重慶掛牌成立。這家新央企由原兵器裝備集團汽車相關公司分立組建，擁有117家分子公司，主要經營業務有汽車整車及零部件、汽車銷售、金融及物流服務、摩托車等。原長安汽車黨委書記、董事長朱華榮任新長安黨委書記、董事長。

“國家希望新長安能夠為國企蹚出一條路，找到先進的模式和辦法。”一位長期關注汽車行業的資深評論人士說。

8月9日晚，朱華榮在微博上說，他于8月8日前往深圳，拜訪華為公司創始人任正非，探討產業競爭態勢、未來競爭格局。

“任總還就支持長安汽車、阿維塔品牌等提出針對性、指導性意見。任總的視野、格局、睿智、激情，我等感觸頗深，受益匪淺，令人敬佩！”朱華榮說。

長安并非最早與華為展開合作的汽車公司，但迄今為止卻是合作最默契、合作最深的一家，還是首家入股華為車BU（引望）的汽車公司。

柳楊商業評論了解到，同一時期與華為接觸的還有一些國企與民企，但長安汽車與華為的談判推進更為迅速。華為內部人士稱長安汽車雖然是央企，但敏捷與高效不輸民企。

“朱總過來跟我們開會，中午就在會議室里吃盒飯，吃完飯接著開會。我們非常驚訝國企的大領導會那么樸素、實干。”華為車BU一位管理層人士說道。

柳楊商業評論也曾經詢問時任長安汽車人力資源部總經理的江愛群，為什么長安汽車總是表現出與其他國企大相徑庭的氣質和文化特征？

江愛群說，長安和所有汽車公司都不一樣。長安汽車前身是上海洋槍局，它誕生于兩次鴉片戰爭失敗、國家民族危難之秋，文明蒙塵、人民蒙難，肩負著巨大的使命和責任。

其他的國企大多誕生于新中國的成功，民企則誕生于市場經濟，三者的基因完全不一樣。

中國長安汽車誕生160多年，因為有了歷史的視野，不同時期的企業領導在制定戰略的時候，不是按照個人的喜好和短期的目標在做，想著如何讓中國長安汽車再活160年，如何把國家對汽車產業的希望和囑咐落地，為中國汽車產業的崛起做出貢獻。

這是不同時期，很多長安人不約而同的想法。

這也回答了為什么很多企業戰略來回搖擺調整，中國長安汽車的戰略總是簡單而堅定，一張藍圖繪到底，因為站位不同，視野不同。

時間推移到今天，不少國有汽車集團，背靠合資公司，每年幾百億的利潤輸血，自主品牌卻是扶不起來的阿斗。在技術變革的沖擊下，在市場結構切換的大趨勢下，許多國有車企面臨著合資潰敗、自主孱弱，銷量和利潤年降的壓力。它們公司規模雖然還不小，卻是大而不強。

“國家希望新長安能夠為國企蹚出一條路，找到先進的模式和辦法。”一家評論人士說，作為全國第三家央企汽車集團，新長安同時肩負著國家深化國資央企改革，和中國汽車品牌沖擊全球一流陣營的關鍵使命。

長安是所有央國企中機制最靈活高效、最市場化導向、文化向心力最強，以及唯一切實取得了顯著成績的公司。

長安沒有強勢的合資利潤奶牛，完全靠自己努力，不光有CS75、CS55、逸動這些暢銷經典自主品牌燃油車，三大新能源品牌阿維塔、深藍、長安啟源發展也是如火如荼。深藍是央企新能源銷量冠軍，月銷穩定破兩萬，是國資委（國企干一局）唯一定點聯系單位，創造了國有新能源車最快盈利紀錄。剛剛推出的S09，大定迅速突破了2萬臺。

新長安的業績背后，來自于它的前瞻戰略洞察、戰略耐心和執行力。

2017年長安汽車制定第三次創新創業計劃，后續新能源“香格里拉”、智能化“北斗天樞”、全球化“海納百川”應運而生，投資1000億。

新長安突破了傳統企業的機制，用伙伴經濟、股權激勵、項目跟投，把員工的利益和產品項目的成功捆綁在一起。

朱華榮說，汽車產業的核心是產品，產品好基本就決定了公司的發展和未來，抓住這個核心靠的是員工。項目跟投制真正把員工的利益和產品項目的成功捆綁在一起，員工在這個過程里面還會有產生成就感。

長安汽車還創造出小總部、事業群、共享平臺、孵化創新的組織架構，既把權力下放，又通過共享研發、制造資源，來降本增效，讓子品牌可以輕裝上陣。去年底，深藍汽車實現階段性的盈利，在國企新能源車公司里最早實現單月盈利。

長安汽車副總裁、深藍汽車CEO鄧承浩說，因為深藍共享了長安汽車的大制造平臺，固定資產投入接近于零。而且長安汽車制造體系的賦能不只是減少固定資產投資，比如產能爬坡、質量和品質管理，新勢力需要花幾年時間做過一遍才能理解，深藍有成套的體系可以借鑒、有成套的資源可以復用，這是長安汽車獨有的優勢。包括渠道、海外市場、海外工廠，深藍都可以共享長安的資源和能力，在長安的能力上孵化創新。

上海車展期間，長安汽車黨委副書記譚本宏說，內部經常問成本和效率能不能提升“1/2”，審批流程、開會人員和時長能不能減少“1/2”；從醞釀到審核到最終決策批準，要求三步到底；把決策下放給靠近一線、靠近炮火的業務單元。

朱華榮說，很多領導都是專業領域里提拔起來的，但是領導做到一定時間，他的專業能力會下降，所以下屬要學會領導你的領導，敢于發表不同的意見。

同事與同事之間是積極的、向上的、樂觀的，公司內部敢于直言進諫，而不是某個領導人權威特別高。

戰略的前瞻性與定力，組織流程的先進性，文化與價值觀的開放包容，這些共同造就了長安汽車獨特的生命力和成長性。

牽頭重組兵裝集團旗下100多家汽車業務公司，組建為一家新的央企集團需要多久？長安汽車的答案是56天。

7月29日，新長安成立，注冊資本200億，資產總額超過3000億，從業人員11萬人。

“這是歷史選擇，也是國家戰略安排。”7月30日，在重慶渝州賓館舉行的媒體溝通會上，朱華榮強調說。

在成立后的首場戰略宣示中，新長安展開了宏偉藍圖：2030年實現整車產銷500萬輛，其中新能源占比超60%，海外銷量超30%，全力沖擊全球汽車品牌前十。

新長安未來十年的創新引擎是過去8年里持續迭代的香格里拉計劃、北斗天樞計劃和海納百川計劃。

新長安將打造百萬級銷量的新能源專屬平臺，集中突破三電、芯片、智能駕駛等核心技術。備受關注的固態電池技術路線已明確：2027年實現全固態電池量產，能量密度達400Wh/kg。

中國長安汽車集團自主研發的中央環網架構SDA，支撐起“可進化的智能汽車機器人”產品理念。天樞智能駕駛系統已實現原地掉頭、鐘擺停車等20余項領先技術。年底將完成飛行汽車試飛，2028年人形機器人計劃下線。

全球化“海納百川計劃”，告別傳統出口模式，新長安在五大區域實施“一區一策”戰略。泰國羅勇工廠作為首個海外新能源基地已于5月投產，一期產能10萬輛輻射右舵市場。未來還將在巴西、印尼等布局20個海外生產基地。

朱華榮還透露：“未來十年，我們將在新汽車領域累計投入2000億元，新增1萬人的科技創新團隊。”這筆巨額投資將建立從底層研發到商業模式的完整創新體系。在新長安的預判中，未來汽車將是“可進化的智能汽車機器人”。為此，未來五年將推出50余款新能源產品，包括7款年銷30萬臺級的全球化爆款車型。

跨界合作也將成為新長安的重要增長引擎。集團已與海爾建立戰略合作，探索“流量力+生態力”的多終端協同。朱華榮提出新時代車企競爭力模型已從“產品力、營銷力、品牌力”轉變為“產品力、流量力、生態力”。

“新長安面臨的天地太廣大了，我看到的全是滿滿的機會。突然發現有一種資源取之不盡用之不竭的感覺，面臨的發展機遇極其豐富強大。他們甚至能夠跟我聊到半夜，說怎么去支持你。”面向熟悉的媒體，朱華榮感慨地說。

民生證券的研報認為，新長安的成立有助于深化資源整合、強化產業鏈協同，提升公司的治理效率和國際化運作水平，助力新能源車快速發展。

放眼整個中國汽車行業，在智能化、電動化的助推之下，后發的中國汽車工業正向德國、美國、日本等先進地區發起最猛烈的挑戰。在這場汽車百年未有之大變局和中國汽車從未有過的機遇中，百年長安的新征程，不僅是企業自身的升級，更是中國汽車產業在全球價值鏈中位置躍遷的關鍵落子。

“中國汽車產業必須有更多話語權，必須有央企的責任擔當。”朱華榮說。