京東、美團、盒馬的“硬折扣”博弈

作者：竹銘，編輯：何玥陽

八月的河北涿州熱浪襲人，但比天氣更熱的，是當地君悅廣場門前涌動的人潮。

最近，京東旗下首家折扣超市在那里開業，當天創下近6萬人次的客流量紀錄。貨架上9.9元/30枚鮮雞蛋、7.99元/24瓶純凈水等低價商品被搶購一空，那場面比過年趕集還熱鬧。

這種火爆場面并非個例。從北到南，從一線城市到縣城鄉鎮，一種名為“折扣超市”的新業態正在遍地開花。它并非傳統超市中偶爾開展的“促銷特賣”，而是通過重構供應鏈、精簡中間環節、優化運營效率，實現“天天都是最低價”的零售業態。

這也被稱為硬折扣業態，與此相對應的則是軟折扣——通常以低價營銷為賣點而非競爭力，如銷售臨期產品，其發展依賴于上游尾貨的剩余量。

值得玩味的是，這波折扣店浪潮背后出現了京東、美團、阿里等互聯網巨頭。它們帶來的不僅是資本，更是一場關乎中國零售業未來的模式變革。

一、三大推力，催生折扣超市爆發

踏進一家硬折扣店，撲面而來的是價格的沖擊力。

同一品牌洗衣液，比普通超市低三成；生鮮區的雞蛋和蔬菜，價格便宜八成；一箱牛奶便宜十塊。這種肉眼可見的低價，成為吸引大爺大媽、小年輕、家庭主婦的共同法寶。

這波折扣店熱潮并非憑空而起，背后是三股強勁的結構性力量共同推動：消費者心態轉變、巨大的市場空白，以及互聯網巨頭的增長焦慮。

首先，消費觀念的變化是最根本的推動力。

“同樣的鮮牛奶，便利店賣12塊，它這只要8塊9，我為什么不省？”小楊是一位某互聯網大廠上班的95后，雖然月入1萬多但仍會為省幾塊錢比價三個平臺，“不是沒錢，是覺得沒必要為品牌溢價和虛榮心買單。”

這并非個例。中國消費者協會發布的報告顯示，2025年消費者對“性價比”的關注度居首位，且“質價比”成為升級方向，超七成消費者認為市場供給需滿足“質價匹配”。所謂的“K型消費分化”愈發清晰——高端消費不手軟，但基礎消費更精打細算，“該省省，該花花”成為很多年輕人的生活信條。

這種變化有其時代背景。經濟增速放緩、生活成本上漲，讓更多人開始在日常生活中認真省錢。回看零售史，ALDI創立于德國GDP增速正在下臺階的20世紀50年代，美國上世紀70年代“滯脹期”折扣店逆勢崛起，日本2008年后“百元店”大行其道，莫不如此。

其次，中國折扣零售市場仍是一片巨大的藍海，機會充沛，巨頭們也看準了這點。

早在2021年前后，阿里旗下的盒馬就已率先試水折扣化經營，推出盒馬NB店。今年以來，美團和京東相繼入局——京東推出國內首個大型折扣超市業態，美團計劃推出硬折扣超市，預計今年會開業。

互聯網巨頭紛紛押注，正是看中了中國折扣零售市場的巨大潛力。貝恩公司的研究報告顯示，中國硬折扣市場滲透率僅為8%，遠低于德國的42%和日本的31%。《2025中國零售行業展望》數據顯示，中國硬折扣市場2024年規模突破2000億元。

但中國市場與歐美存在明顯差異，中國消費者對生鮮食品的需求更高，所以你能看到折扣店里人最多的地方總是生鮮區，總能看到大爺大媽在那里排隊，不為別的，就為便宜五毛錢的雞蛋和一把新鮮青菜。

這種差異性，為本土企業提供了結構性機會——誰更懂中國胃，誰就能更容易拿下市場。

第三，巨頭們的增長焦慮，也加速了它們的入場節奏。

2025財年（2024年4月——2025年3月），作為阿里核心引擎的淘天集團，收入增速僅為3%，相比前幾年明顯放緩。京東和美團的增長雖然仍然強勁，但在線上流量見頂已成事實的大背景之下，同樣需要拓展增長機會。

線上見頂，向線下要增長、流量和場景，成為必然選擇。而折扣店憑借“體量輕、復制快、聚客流”的特點，成為平臺延伸線下網絡的最佳試驗田。它不僅可作為獨立業態盈利，更能與線上業務形成協同——引流到店、反哺APP，增強用戶黏性，甚至沉淀為新的本地生活入口。

國外的折扣零售企業展現出了穿越周期的能力，有這樣的先例，巨頭入局順理成章。

因此，這場折扣店之風，并非來得偶然。它是消費者理性化、市場缺口與企業戰略需求三重因素疊加的必然結果。而這股風，恐怕短時間不會停止。

二、三大玩家，角逐折扣賽道

從目前已知的信息來看，京東、美團、盒馬三大玩家的折扣店模式有所不同。

先說說京東。

京東折扣店首店面積達5000平米，SKU超5000個，就像一個“壓縮版倉儲超市”，覆蓋更多的剛需場景。其邏輯非常“京東”：發揮多年所積累的自營采銷、物流倉配、供應商資源等優勢，以規模優勢壓低進價，以高效率控制損耗。

其中自有品牌占比接近20%，這一數據并不高，但由于SKU較多，自有品牌商品種類并不少。從紙巾、瓶裝水到休閑零食，不少商品來自京東直接與工廠合作定制，跳過品牌環節，實現“工廠-倉庫-貨架”的極短鏈路。

京東這種打法，也是想切入下沉市場的家庭批量采購場景。通過大包裝、低成本的白牌商品鎖定價格敏感型客戶，也與旗下七鮮、京東超市等業態形成互補，在下沉市場挖掘增量。

再看看盒馬。

盒馬NB作為盒馬旗下折扣品牌，目前已在全國開出超300家門店。其單店面積通常在300~500平方米。和京東的“多SKU”不同，盒馬NB的SKU控制在1000~1500個，聚焦一日三餐與日用品。

盒馬NB極力強調“產地直采+自有品牌”，尤其生鮮占比較高，綁定的是“買菜回家”的日常場景。此外，它深度嵌入阿里系流量，可通過淘寶、淘特入口跳轉，支持到店自提，實現“線上引流、線下成交”的閉環。

這種模式資產更輕、復制更快，也更易于深入社區腹地，貼近消費者。就其定位而言，盒馬NB更像一個“升級版、折扣化的菜市場”，試圖以高頻生鮮拉動復購。

最后是美團。

美團即將推出的“快樂猴”硬折扣店，同樣是爆品路線，SKU較少，定位800~1000平米，主打“動態定價+近場配送”。其最大特色，是依托美團遍布全國的即時配送網絡，提供“APP比價、線下提貨/快速配送到家”的服務。

不難看出，“快樂猴”延續了美團“零售+科技”的平臺思路。根據公開信息，其一方面整合美團優選的供應鏈資源，另一方面，強調數字化運營，據傳將引入AI價簽、自動補貨系統，甚至嘗試無人收銀等“輕人力”模式。

這背后，是美團對鞏固本地生活護城河的戰略考量。在外賣業務增速放緩以及阿里和京東強勢競爭的背景下，其試圖以折扣店為觸手，更深入高頻的食飲市場，同時加固即時配送網絡的業務密度。

三家對比下來，各有優劣：京東強在供應鏈，盒馬強在生鮮基礎，美團強在配送網絡。這場競爭不僅是資本和規模的比拼，更是商業模式和運營效率的較量。

三、三重挑戰，考驗長期生存能力

折扣店看似火爆，實則暗流涌動，隱藏著三重挑戰。任何一關，都足以決定企業的生死存亡。

第一個挑戰是盈利難題。

三個玩家雖然模式有所不同，但共同面臨一個核心問題——如何實現可持續盈利。硬折扣的利潤率極薄，行業平均水平在1.5%-5%之間，以Costco為例，其凈利率還不到3%。這意味著稍有不慎——比如生鮮損耗多兩個點、租金人力再漲一些，就可能直接由盈轉虧。

事實上，“天天低價”背后必須匹配“天天低成本”，而這依賴的是高效的運營：精準訂貨以減少損耗、合理排班以優化人工、智能調價以清理庫存……目前無論是京東、盒馬還是美團，都仍處于模式驗證期。能否真正跑通單店模型，將是生存的第一道門檻。

第二個挑戰是同質化競爭。

隨著巨頭紛紛入場，商品結構、門店形態甚至營銷策略越來越像。你搞“每晚七折”，我就做“分時降價”；你推自有品牌，我也貼牌定制。短期內靠補貼搶市場，長期卻必須靠差異化活下來。

從時間線來看，零售折扣賽道將經歷“擴張-洗牌-整合”三個階段。短期來看，巨頭們采取區域聚焦、各自擴張的策略；中期價格戰難以避免，區域型中小品牌很可能在資本與規模的碾壓下退出市場；長期來看，最終留在牌桌上的玩家，必須建立起真正的差異化能力——要么是供應鏈上有獨到優勢，要么是在消費者心中形成強烈認知標簽。

第三個挑戰是供應鏈、數字化和服務能力，缺一不可。

供應鏈是折扣模式的命脈。能否持續穩定地拿到低價好貨，能否發展出豐富而可靠的自有商品體系，決定了是否會陷入無休止的價格火拼。

而運營效率則越來越依賴數字化能力：用AI預測銷量、自動補貨、動態調價，才能實現“低庫存、高周轉”；物聯網技術監控冷鏈溫度，區塊鏈溯源增加食品信任感……這些黑科技要進入折扣店的日常運維中。

此外，服務體驗也不容忽視。“折扣”不等于“低質”，更不等于體驗差。店面整潔、貨品新鮮、排隊時間短，這些細節仍直接影響消費者是否愿意再次光臨。

說到底，盈利是生存的基礎，差異化是競爭的關鍵，而供應鏈、數字化和服務是支撐企業走得更遠的根本。只有把這三方面都做好，企業才能從價格戰中突圍，真正活下來、活得好。

四、結語

零售的本質從未改變：高效供應鏈是根基，精準用戶價值是方向。低價只是表象，效率才是核心。規模只是手段，盈利才是目的。

折扣店的競爭，本質上是一場圍繞效率與成本的零售較量。京東、美團、盒馬憑借各自優勢入場，但最終勝出的不一定是跑得最快的，更可能是熬得最久的。