4毛6一個雞蛋！物美超值，這場賭局值不值？ | 國潮探店

打鐵還需自身硬。圍繞物美的一切改革，根源就在這里。

作者 | 重樓 辛夷

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

13.9元/30枚無抗鮮雞蛋；

5.5元/12瓶 550ml飲用水；

7.9元/125g 14mm藍莓；

扛著令人咋舌的價格，六店齊開的“物美超值”喊出“超值價格隨便比”的口號，打響了北京本土硬折扣門店的第一槍，也邁出了物美改革的又一步。

是否真「超值」？

觀潮新消費（ID：TideSight）前去探訪的是位于北京通州的物美超值朗清園店。作為附近社區為數不多的「大」超市，物美超值吸引了周邊大量居民光顧。

超市里面中老年人居多，間或有父母帶孩子采購，一些年輕人則在水果、零食和水飲區逡巡。

一些貨架因為來不及補貨空了大半。

和所有的折扣店一樣，水飲是絕對的引流品。無論是5.5元/12瓶的飲用水，還是1.7元/瓶的三磷蘇打水、2元/瓶【電商平臺的活動價約為2.8-3.2元/瓶】的泰象蘇打水都足夠具有競爭力。一對路過的情侶看到價格后立刻詢問旁邊的工作人員是否有整箱的蘇打水可以搬走。

由于價格透明、復購率高、適用人群廣等特點，雞蛋更是當之無愧的流量之王。13.9元/30枚的無抗鮮雞蛋，8.8元/10枚的可生食鮮雞蛋被擺放在入口處的貨架上，方便大家走過路過往購物車里放一盒。

雞蛋不僅是物美超值店里的爆款商品，也在消費者心中充當了一個價值錨點的角色——雞蛋這么便宜，其他的能貴到哪兒去呢？

由左至右分別為盒馬、小象、七鮮的三文魚價格

七鮮（上）盒馬（左）小象（右）的特侖蘇牛奶活動價

與此同時，39.9元/箱的特侖蘇純牛奶、36.9元/200g的冰鮮三文魚等，也都比盒馬、小象、七鮮等平臺的活動價便宜一些或持平。

還有相當于3.3元/罐*550ml的精釀德式聽啤、相當于2.89元/根*62g的生巧雪糕、12元/6粒的葡式蛋撻、7.9元/盒的鮮肥瘦肉餡等，店內的各個SKU基本當得起“超值”的定位。

按照物美集團新聞發言人許麗娜的說法，物美超值每年會進行4-6次的全品類全商品檢核，每周全渠道對比價格，并且全年低價，沒有促銷。

成本怎么省？

持續、健康低價的前提是優秀的成本控制能力。

近幾年，硬折扣早已不是一個新的商業模式，前人趟過的河已經清清楚楚地總結出成本控制的操作手冊，關鍵在于落地的細節。

從這角度上說，今年才入場的物美超值少走了很多彎路。且其作為物美集團的獨立業務，引入操盤的團隊正是由奧樂齊Aldi的強勁對手、德國硬折扣零售巨頭Lidl前成員組成，為自己的硬折扣之路再上一層保險。

目前來看，物美超值的“省錢攻略”大致如下。

1、選址與店面。首開的6家物美超值門店多位于社區核心商圈，盡可能最大化覆蓋社區居民，且租金成本可控；門店面積則控制在800-1000平方米之間，這是奧樂齊進入中國后多次驗證過的店型，也與Lidl 935平方米的平均單店面積相符。這個面積足夠承載核心SKU，同時還能保留較大的空間，確保消費者逛起來更舒適。

2、精簡SKU。在精選、剛需、高周轉的原則下，物美超值SKU總數控制在1300支以內，聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、3R熟食、生鮮、雜貨六大品類，每個小品類只精選1-2支TOP商品。這一點，消費者也有直觀感受：“沒那么豐富，數量不多，但夠用。”

許麗娜則表示：“精選商品SKU不僅節省了顧客選購時的時間精力，也帶來更高的周轉效率、庫存成本壓縮、供應鏈流程簡化，使得運營成本系統性降低，節省下來的成本直接讓利給消費者。”

3、發力自有品牌。當下，出于成本控制、提升利潤、品質管控等多層面的需求，提升自有品牌比例是各類渠道心照不宣的默契，一開業直接把自有品牌占比拉到了60%的物美超值，可謂一鳴驚人。而且出手就是三個系列：物美超值（基礎入門款）、物美精選（Market Fresh）、物美Premier（臻野源Nature's Finest），覆蓋不同價格帶。

觀潮新消費觀察到，物美自有品牌的代工廠多為大家熟悉的大牌大廠，例如飲用水由今麥郎代工，面粉來自益海嘉里，椰子水與廣東綠島椰谷合作，黃油華夫、手撕面包等則都出自盼盼麾下，都是披上物美外衣的熟面孔。

物美集團積攢31年的渠道勢能和供應鏈資源在物美超值業態中得到了集中釋放。對此，物美超值蛋品相關負責人表示，物美超值能做一線品牌代工是因為：物美是華北市場線下雞蛋銷量最大的一家企業，比線下第二名至少高3倍。

曾經，一個包裝食品從供應商到終端門店，實際的加價倍率接近2~2.5倍，硬折扣業態則砍掉所有中間環節，就物美超值來說，甚至連出廠包裝都是可直接上架的，省去了二次包裝的成本。

“我們還會繼續提高自有商品占比。”許麗娜表示。

4、精簡陳列，實惠、方便優于“好看”。零售業的利潤是一點一點“摳”出來的。

長沙某樂爾樂門店一角

一路狂奔的前輩樂爾樂，裝修和陳列堪稱“簡陋”，裸露墻體、不裝空調都是基本操作，極致的成本壓縮讓其商品價格比其他渠道低40%。

物美超值雖然沒有做到如此“極端”，但也領會精神。例如撤掉大量的平面柜陳列，換成風幕柜、周轉柜等，蔬菜上筐，面粉、牛奶、零食等更是直接一箱一箱摞在地上，最上面一箱拆開就當展陳了。

5、精簡員工+數字化。原本物美“品超市”需要約40名員工，在物美超值則只需要約20名，取消崗位細化，每名員工都是可以互相支援的“多面手”。

除此之外，與多點Dmall的有機配合讓物美的數字化能力居于行業前列，物美超值也取消了服務柜臺，實行全自助購物。人效提升，讓利才有可能。

艾媒咨詢數據顯示，2024年中國消費者最關注的購物因素中，“性價比”以78.4%的得票率高居第一。 這些在細節里一分一分省下的成本以及其背后展現的精細化運營能力既是為消費者讓利的基礎，也是企業本身的護城河。

借助體量優勢整合供應鏈，優化成本結構；借助數字化能力與組織改革提高人效，進一步降低成本，從而作為商超前輩順利在硬折扣領域分一杯羹，這個故事聽起來十分順暢，也擁有一個不錯的開端。

但物美曠日持久的改革進程中，成功案例并不多見，難免為物美超值的前景罩上了一層陰霾。

改革不易

對于中國零售業來說，物美的傳奇色彩過于濃重。

1994年，物美超市創辦于北京，曾是“內地民營零售第一股”。但隨著創始人入獄，以及傳統賣場在電商沖擊下江河日下，2016年，業績低迷的物美被迫退市。

為了追回失去的榮光，物美做了兩件大事：

第一是創辦多點Dmall。這個“零售界的SaaS”被視為物美集團零售觸網的筑基之作。依托多點，物美在實現自身數字化改造的同時，也致力于賦能整個零售行業。

成立6年后，多點于2024年赴港上市——即便最終未能逃脫開盤即破發的俗套情節。

第二件是重啟轟轟烈烈的收購擴張之路。

早在上市之初，物美就曾借助收購其他零售企業開拓全國市場，當時超市發、京北大世界、日本大榮（在津合資公司）、寧夏新華百貨等都在物美麾下。

張文中出獄后，物美再度主導收購百安居中國、樂天集團華北區部分門店、鄰家便利店部分門店、華潤萬家北京門店、麥德龍中國等。其中，物美與麥德龍的“聯姻”最具戰略意義。

圖片來源：麥德龍官方網站

從理論上說，這起收購案本該是“雙強”劇本：麥德龍貢獻B端優勢和高端品牌市場溢價，物美祭出C端供應鏈和多點的數字化能力，兩者取長補短、做大做強。

然而事實是，B、C兩端從理念到實操的不兼容性產生了諸多經營混亂。

公開信息顯示，2021年物美將麥德龍B端倉庫與自家C端倉合并后，麥德龍中國B2B訂單準時交付率直降近20%，生鮮商品損耗率飆升超8%。

厄運還不止于此。眼看品牌整合失利，集團決定單獨分拆供應鏈體系組成主營配送業務的新主體“麥德龍供應鏈”，然而結局依然是be。

麥德龍供應鏈招股書顯示，公司截止2024年前7月，收入仍延續下滑趨勢，虧損達4100萬元，并于今年6月第三次被港交所“勸退”。

簡單來看，多點上市、麥德龍折戟，多少算得上功過相抵，但現實明顯嚴峻得多。因為這兩大山頭都面臨同一個困境：業績與物美高度捆綁。

成立至今，物美始終是多點和麥德龍供應鏈的第一大客戶，其為后者貢獻的營收一度超過60%。

“一損俱損”絕非資本市場喜歡的敘事。

事情到這里已經變得有點詭異：張文中或許想托舉兩家獨立公司上市以挽救日漸頹靡的物美超市，結果卻是物美自身的業績缺陷拖累了兩個公司的“錢景”。

打鐵還需自身硬。圍繞物美的一切改革，根源就在這里。

• 2015-2017年，正值互聯網大廠領銜的新零售時代。物美一邊開展數字化改造，一邊對原有門店進行“盒馬化”升級，引入生鮮自有品牌、現場加工、自助結賬等創新模式。

• 2020年，疫情驅使社區拼團站上浪潮，物美趁勢以“菜肉套餐”占領到家業務。

• 2021年，物美收購麥德龍后試水會員店。

• 2022年，折扣店迎著“理性消費”的邪風席卷零售業，物美順勢推出折扣店品牌“美淘”，這也是物美在折扣界的第一次亮相。

有報道稱，當年美淘的面積在80平米左右，臨期商品約占30%，店內的銷售主力是物美大賣場的換季商品。

用今天的話說，美淘的定位更像“奧萊店”，俗名“下水道”。

2024年，物美基于此前的現加工和低價經驗，又推出“20元暢吃自助餐”的“物美大食堂”，這種極具性價比的解決方案剛好也是當年餐飲領域的熱點。

進入2025年，物美再次搭上“調改”直梯。除此次“物美超值”的折扣模式之外，對標胖東來的“胖改”門店也在同步規劃中；前者旨在發揮效率優勢，后者則致力于提升品牌體驗。

和之前的歷次改革一樣，物美在今年依舊致力于在主業增長乏力背景下，通過業態創新尋找增量，并施展了一以貫之的追風口執行力。

但結果很難猜。

根據公開報道，作為“折扣1.0版”的美淘已經因為供應鏈單一等問題悄然落幕；被寄予B、C兩端共創愿景的會員店也在經營不足三年時就閉店整頓，其原因多少有些尷尬：物美嫡系的大眾消費者指責它高價裝X，麥德龍的中產會員又嫌它低端廉價，現在這個“不倫不類”的詛咒還降到了業界翹楚山姆頭上。

物美大食堂倒是兢兢業業的進駐了北京地區35家門店，只不過這種邊角料式的局部調改不足以影響全局。

而無論是今天的折扣店還是“胖改”，都涉及深層的供應鏈建構和組織文化重塑，如果繼續抱持“模仿游戲”的玩票態度，無疑會步美淘和麥德龍會員店的后塵。

更何況還有永輝這個胖改戰隊的難兄難弟作為對照。

一蹴而就果然是改革界最大的偽命題。

結語

當然，縱然改革成果寥寥，物美還是不能停。

有一些客觀因素。

比如物美坐擁1800多家門店，這是它大而不倒的本錢，但也是1800多座重資產的沉重負累。

很多大敗局式的案例證明，即便是領域巨頭，被時代揮別也只在一個瞬間。

還有一些主觀因素。

比如在不少消費者眼里，今天的物美還是一家“北京本土超市”，簡稱“土超市”；比如在一些品牌方口中，今天的物美一如既往的強勢，不利于團結。

總結一下就是，物美始終沒有擺脫傳統商超“地產尋租”模式的路徑依賴，畢竟“經營獲利”哪如“收租躺賺”來的容易？

眾所周知，決定一家公司前景的往往就是那些不好量化的東西。

有本暢銷史書中有這樣一段話——

“上天總是不公平的，有些人天生就聰明，天生就牛。而絕大多數平凡的人，天生就不聰明，天生就是二傻子。但上天是仁慈的，它給出了一條沒有天賦也能成功的道路。

對大多數平凡的人來說，這是最好的道路，也是唯一的道路。

它的名字，叫「純粹」。

在他們的世界里，只有一個目標，以及堅定的決心和意志。”

同樣的，零售業也沒有絕對意義上的不世出之奇才。

胖東來也不是。

其能成為今天的標桿，蓋因30年如一日對人貨場的敬畏。

換言之，物美們缺的從來不是戰略方向，而是戰略韌性。

一種為了“物美價廉”的目標，建立并容忍長期投入的治理耐心。

此即零售業的純粹。

對絕大多數零售人來說，這是最好的道路，也是唯一的道路。

參考資料：

1、零售業調改持續走深，物美試水硬折扣業態|央廣網

2、三年五闖港交所，物美能否重圓上市夢？|財經雜志

3、張文中，再闖IPO！|新消費日報

4、麥德龍的轉型困境：從B端霸主到C端挑戰|靈獸

5、麥德龍供應鏈更新IPO招股書：虧損收窄、收入下滑，主席許少川連續兩年降薪|樂居財經

6、永輝發布2025年上半年財報：營收同比少78億，虧損增加 5.16 億！|即時劉說

物美“調改”|靈獸

7、物美超值6店同開，品質硬折扣北京落地|商業觀察家

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