美團(tuán)深陷“凡爾登絞肉機(jī)”

凡爾登戰(zhàn)役，是第一次世界大戰(zhàn)中最為慘烈的“絞肉機(jī)”。

1916年，德國戰(zhàn)略目的異常明確——進(jìn)軍法國人必須死守的凡爾登要塞并不是了奪取戰(zhàn)略要地，而是通過無休止的消耗戰(zhàn)，讓法國“流盡最后一滴血”，最終摧毀法軍的意志，迫使其退出戰(zhàn)爭(zhēng)。

這場(chǎng)戰(zhàn)役沒什么戰(zhàn)術(shù)可言，就是純粹的實(shí)力消耗，雙方在泥濘的戰(zhàn)壕中進(jìn)行著絕望的拉鋸——據(jù)后來測(cè)算，德軍每損失一人，法軍將損失兩人甚至更多，雙方最終以巨大的傷亡代價(jià)重塑了戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷邏輯。

如今，美團(tuán)正深陷一場(chǎng)即時(shí)零售世界的“凡爾登戰(zhàn)役”。

如同戰(zhàn)壕里絕望的士兵，面對(duì)阿里與京東兩大巨頭的輪番圍攻，美團(tuán)在2025年關(guān)鍵字就是“消耗”——消耗了利潤儲(chǔ)備，消耗了資本耐心，長久以來建立的護(hù)城河也可能土崩瓦解。

1.利潤血崩

8月26日，美團(tuán)發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)，總營收918億元，同比增長11.7%，凈利潤暴跌89%，相比去年同期的136億，只剩下了不足15億元——與市場(chǎng)普遍預(yù)期的近百億利潤相距甚遠(yuǎn)。

其實(shí)在Q1財(cái)報(bào)電話會(huì)議里美團(tuán)就給過預(yù)警，公司會(huì)“不惜代價(jià)”守住份額，同時(shí)也必然會(huì)損失利潤，只是讓投資者沒想到的，二季度的業(yè)績會(huì)如此不堪。

通過盤點(diǎn)美團(tuán)2024至今的6個(gè)季度季報(bào)，可以清晰看到外賣大戰(zhàn)給美團(tuán)帶來的劇烈損失——2024年是美團(tuán)發(fā)展過程中最順風(fēng)順?biāo)碾A段，收入保持著20%以上的增速，多年布局的“平臺(tái)→商家→騎手→用戶”的飛輪不斷推高公司利潤，尤其在下半年的兩個(gè)季度，均有著翻倍的增速。

2025年開始，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始進(jìn)入即時(shí)零售業(yè)務(wù)，市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，美團(tuán)一季度收入增速降至18%，利潤增速降至45%，二季度市場(chǎng)正式打響大規(guī)模消耗戰(zhàn)后，美團(tuán)的銷售與營銷開支如同脫韁野馬，不得不跟進(jìn)對(duì)手的節(jié)奏，直接導(dǎo)致了利潤體系直接崩盤，最終錄得近9成的凈利潤降幅。

拆解Q2美團(tuán)的成本結(jié)構(gòu)，可以很明顯看到問題根源：614億元的銷售成本同比增長27%，225億元銷售費(fèi)用增加52%，兩項(xiàng)直接與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的支出占到了總收入的91%，導(dǎo)致凈利率只剩下1.6%。

對(duì)美團(tuán)來說，最痛苦的不是成本費(fèi)用的大幅增加，而是在失血的同時(shí)，核心業(yè)務(wù)沒有帶來相應(yīng)增長，回到公司最核心的本地商業(yè)業(yè)務(wù)里，整體收入各項(xiàng)細(xì)分收入增速降低，為公司貢獻(xiàn)的利潤同比跌去了76%。

通過上面的幾張簡(jiǎn)化財(cái)報(bào)圖，基本可以為美團(tuán)本季度財(cái)報(bào)雪崩蓋棺定論——2025年開啟即時(shí)零售大戰(zhàn)后，美團(tuán)大幅投入補(bǔ)貼來匹配對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，但巨額的投入非但沒有守住份額，反而吞噬了大量利潤，并直接導(dǎo)致了凈利潤的大跌。

更壞的消息是，“凡爾登戰(zhàn)役”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，財(cái)報(bào)后的電話會(huì)議上，管理層預(yù)計(jì)第三季度核心商業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)因戰(zhàn)略投資而出現(xiàn)重大虧損。

再說說財(cái)報(bào)沒呈現(xiàn)出來的數(shù)字——單位經(jīng)濟(jì)模型（UE：Unit Economics）的失衡，它指的每個(gè)訂單成本結(jié)構(gòu)，是衡量平臺(tái)型公司的重要指標(biāo)。

據(jù)投資機(jī)構(gòu)野村證券測(cè)算，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)的UE在二季度由正轉(zhuǎn)負(fù)，錄得-0.12元，而去年同期和今年一季度分別為1.9元和1.5元，鑒于7月份對(duì)手又加大了補(bǔ)貼力度，第三季度美團(tuán)UE模型可能會(huì)變得更差，這也是管理層為什么預(yù)計(jì)Q3將帶來核心業(yè)務(wù)的虧損。

與此同時(shí)，該機(jī)構(gòu)認(rèn)為在泛即時(shí)零售市場(chǎng)大盤里，美團(tuán)的份額可能已從過去的70%降至50%左右，阿里+京東的累計(jì)份額可能追平美團(tuán)，甚至完成超越。

財(cái)報(bào)過后，美團(tuán)股價(jià)大跌超過10%，相比去年10月份的高點(diǎn)已經(jīng)腰斬，2025年以來跌去了三分之一——蒸發(fā)超過3000億港元的市值。

如果說財(cái)務(wù)的損失是“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”的迫不得已，那么隨著大戰(zhàn)的持續(xù)，美團(tuán)的商業(yè)模式護(hù)城河還剩多少，則會(huì)直接影響這家未來數(shù)年的發(fā)展。

2.護(hù)城河瓦解？

美團(tuán)曾經(jīng)是資本市場(chǎng)的一個(gè)完美故事。

它的核心敘事建立在一條看似堅(jiān)不可摧的護(hù)城河之上——超過千萬級(jí)別的活躍商家、近800萬的注冊(cè)騎手與百萬的專職騎手，以及超過6億的月活躍用戶。

通過近乎壟斷的市場(chǎng)份額，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了高效的匹配與履約，也獲得市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，如同諸多有絕對(duì)統(tǒng)治地位的平臺(tái)型公司一樣，是投資人最喜歡的商業(yè)模式。

然而，2025年開始，這條護(hù)城河正在被證明并非那么不可逾越。

護(hù)城河的基石之首，是控制供給側(cè)的“商家”策略。

在過去，這是美團(tuán)壓制對(duì)手、維持綜合傭金率的核心所在，通過各種協(xié)議，美團(tuán)構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)大供給側(cè)的壁壘，但如今，這一基石正在劇烈松動(dòng)。

瑞銀的報(bào)告指出，美團(tuán)獨(dú)家合作商戶的活躍度出現(xiàn)了“令人警惕”的下降，一個(gè)標(biāo)志性事件是，昔日的美團(tuán)深度合作品牌喜茶，全面上線了對(duì)手的平臺(tái)。

這并非個(gè)例，數(shù)據(jù)顯示，三大平臺(tái)商戶端的重合度正在顯著上升——從大型連鎖到中小作坊，越來越多的商家都學(xué)會(huì)了多平臺(tái)運(yùn)營的生存課，主動(dòng)尋求流量來源的多元化。

對(duì)美團(tuán)來說，這意味著商戶議價(jià)能力的增強(qiáng)，現(xiàn)在商家可以拿著其他平臺(tái)的更優(yōu)厚條件，反過來要求美團(tuán)降低傭金、提供更多補(bǔ)貼。

換句話說，美團(tuán)過去的變現(xiàn)模式，遭到了根本性的挑戰(zhàn)。

護(hù)城河的第二個(gè)支柱是用戶習(xí)慣。

“訂外賣，上美團(tuán)”的心智曾經(jīng)牢不可破。

但當(dāng)對(duì)手的補(bǔ)貼足夠猛烈、營銷不斷升級(jí)時(shí)，美團(tuán)發(fā)現(xiàn)用戶并沒什么忠誠度——QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，在用戶增長層面，對(duì)手們展現(xiàn)出更強(qiáng)的吸引力，消費(fèi)者變得極度價(jià)格敏感，打開多個(gè)App比價(jià)后再下單成為常態(tài)。

監(jiān)測(cè)顯示，二季度里美團(tuán)的日活躍用戶已經(jīng)被京東超越。

一句話，美團(tuán)作為最大的流量入口，正在從下單的“目的地”，演變?yōu)椤氨葍r(jià)工具”。

第三根支柱是履約網(wǎng)絡(luò)。

這是美團(tuán)目前看來依然保持優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，其龐大的騎手隊(duì)伍和智能調(diào)度系統(tǒng)確保了高效的履約配送，但這一優(yōu)勢(shì)正在被快速追趕。

為了爭(zhēng)奪運(yùn)力，各平臺(tái)都不斷加注對(duì)騎手的補(bǔ)貼，多平臺(tái)間交叉接單成為普遍現(xiàn)象，這無形中攤薄了美團(tuán)的履約效率優(yōu)勢(shì)。

雖然美團(tuán)的自有運(yùn)力仍在增長以維持訂單履約，但過去強(qiáng)大的護(hù)城河已不再專屬于美團(tuán)。

更宏觀的政策環(huán)境也發(fā)生了變化。

監(jiān)管層明確反對(duì)“二選一”等限制競(jìng)爭(zhēng)的行為，鼓勵(lì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)公平競(jìng)爭(zhēng)。這從外部徹底封堵公司試圖通過各種手段維持壟斷地位的可能性，它必須在一個(gè)更加開放、公平的戰(zhàn)場(chǎng)上，依靠真正的服務(wù)和創(chuàng)新來競(jìng)爭(zhēng)。

所有這些因素疊加，指向一個(gè)結(jié)論：美團(tuán)代表的平臺(tái)型商業(yè)模式的有效性，高度依賴于其市場(chǎng)的絕對(duì)主導(dǎo)地位、過去高利潤率、高估值，本質(zhì)上是市場(chǎng)地位紅利，甚至是“壟斷紅利”的體現(xiàn)——當(dāng)阿里、京東等巨頭攜巨資入場(chǎng)，徹底打破了一家獨(dú)大格局時(shí)，其商業(yè)模式就面臨前所未有的壓力測(cè)試。

結(jié)果很明顯，美團(tuán)并沒有通過這次壓力測(cè)試。

在競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，其利潤率出現(xiàn)了雪崩式下滑，這側(cè)面證明美團(tuán)過去的盈利并非完全來自于高效的運(yùn)營和創(chuàng)新的服務(wù)，很大程度上是來自于市場(chǎng)支配地位帶來的定價(jià)權(quán)——一旦定價(jià)權(quán)消失，財(cái)務(wù)表現(xiàn)就急轉(zhuǎn)直下。

如今的美團(tuán)，被推向了時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，它過去成功所依賴的一切規(guī)則都在改變。

美團(tuán)需要向市場(chǎng)重新證明，在失去絕對(duì)統(tǒng)治地位時(shí)，它依然能建立一個(gè)盈利的、可持續(xù)的商業(yè)帝國，這場(chǎng)考驗(yàn)，遠(yuǎn)比一場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)要深刻得多。

3.虎視眈眈

回到即時(shí)零售的整體占據(jù)，相比與美團(tuán)的“守城”，阿里與京東的心態(tài)則截然不同。

對(duì)于美團(tuán)來說，包括外賣在內(nèi)的泛即時(shí)零售是公司的核心基本盤，除了貢獻(xiàn)現(xiàn)金流與利潤，也需要給創(chuàng)新業(yè)務(wù)與海外業(yè)務(wù)輸血，是一場(chǎng)必須要贏的戰(zhàn)役。

對(duì)阿里和京東，則是明確的邊界擴(kuò)張，是可以算出明確的ROI投資回報(bào)率的，只要能帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)，完全可以承擔(dān)一定程度的利潤損失。

三家的賬面的現(xiàn)金儲(chǔ)備信息來看，美團(tuán)也要明顯弱于對(duì)手。

阿里集團(tuán)截止Q2的現(xiàn)金及短期投資代表的現(xiàn)金儲(chǔ)備超過5800億元，同一時(shí)間維度下，京東現(xiàn)金儲(chǔ)備超過2200億元，美團(tuán)相應(yīng)的數(shù)字為1711億元。

顯而易見的事實(shí)是，當(dāng)下的即時(shí)零售大戰(zhàn)大家都會(huì)虧損，但誰的“血槽”更厚，誰的財(cái)務(wù)狀況越健康，誰就更有底氣接著打，是不是完美詮釋了什么叫“凡爾登絞肉機(jī)”？

阿里的策略是典型“資源消耗型打法”——不在乎一時(shí)得失，耗得起，通過持續(xù)不斷的壓力來改變市場(chǎng)格局。

阿里本地生活是美團(tuán)最直接的挑戰(zhàn)者，也是目前最激進(jìn)的玩家，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域久違的“力大飛磚”再現(xiàn)江湖，背靠最厚的“血槽”，在補(bǔ)貼戰(zhàn)中顯得更為從容。

對(duì)阿里來說，拿下戰(zhàn)略要地，是打通線上零售與即時(shí)服務(wù)生態(tài)的關(guān)鍵一環(huán)，目的是整合電商與本地生活流量，形成強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)，短期虧損可以接受，重要的是搶占市場(chǎng)份額和用戶心智。

所以，我們看到阿里系份額在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了迅猛增長——據(jù)阿里最新財(cái)報(bào)電話會(huì)議，淘寶閃購的日訂單峰值達(dá)到1.2億單，閃購整體的月度交易買家數(shù)達(dá)到3億，并帶動(dòng)淘寶DAU日活躍用戶增長20%。

京東的策略則顯得更為巧妙和迂回。

外賣對(duì)京東是零售和即時(shí)零售業(yè)務(wù)的必然延申，戰(zhàn)況至今，京東外賣的份額相對(duì)比阿里入局前所回落，但要知道諸多基礎(chǔ)設(shè)施需要從0起步，所以其定位于策略也很明確：主打高品質(zhì)商家，用“七鮮小廚”優(yōu)化供應(yīng)鏈，打擊幽靈外賣，提升全職外賣的福利保障來優(yōu)化配送體驗(yàn)。

年初至今，京東從早期追求訂單量的粗放競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向了更注重投資回報(bào)率（ROI）和用戶體驗(yàn)的精耕細(xì)作，其聰明之處在于，它清晰地認(rèn)識(shí)到外賣業(yè)務(wù)對(duì)其整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值：前端為京東主站引流，后端實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同。

京東CEO許冉曾表態(tài)稱，京東40%外賣用戶會(huì)購買主站商品，PLUS會(huì)員復(fù)購率達(dá)67%，即時(shí)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)有效推動(dòng)京東整體的業(yè)務(wù)發(fā)展。

數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，二季度財(cái)報(bào)中，京東的活躍購買用戶數(shù)與購物頻次均有超過40%的提升。

QuestMobile數(shù)據(jù)也顯示，京東的周度日活躍用戶同比增長最為迅猛，達(dá)到31%；阿里巴巴和美團(tuán)則分別為16%和7%。

這意味著，京東的即時(shí)零售投資雖然二季度在外賣業(yè)務(wù)本身上產(chǎn)生大幅虧損，但卻成功地拉動(dòng)了核心電商業(yè)務(wù)的增長，帶來了高質(zhì)量的用戶和流量。

換句話說，外賣和即時(shí)零售成為了京東的一個(gè)高頻的流量入口，有機(jī)的融入了“一站式購物生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略當(dāng)中，而“七鮮小廚“的推出也暴露了京東在生鮮食材供應(yīng)鏈上的意圖。

縱觀整個(gè)戰(zhàn)局，阿里和京東，一個(gè)在正面戰(zhàn)場(chǎng)高歌猛進(jìn)，一個(gè)在側(cè)翼迂回賺取生態(tài)價(jià)值，他們都從這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中得到了自己想要的東西：阿里得到了市場(chǎng)份額和戰(zhàn)略地位，京東獲取了用戶增長和生態(tài)協(xié)同。

反觀美團(tuán)，得到了什么？

大幅的戰(zhàn)略性防御補(bǔ)貼，損失了幾乎全部利潤，市場(chǎng)份額下滑，股價(jià)大跌——且看不到戰(zhàn)爭(zhēng)的終點(diǎn)。

美團(tuán)正在用自己最核心的利潤，去保衛(wèi)最核心的市場(chǎng)，用“傷及元?dú)狻眮硇稳菀膊⒉粸檫^。

美團(tuán)的電話會(huì)議中預(yù)計(jì)第三季度核心業(yè)務(wù)將出現(xiàn)“重大虧損”，而阿里的彈藥似乎遠(yuǎn)未枯竭，京東也仍在場(chǎng)上靈活游走。

三方絞殺戰(zhàn)爭(zhēng)里，對(duì)于阿里和京東，是邊界擴(kuò)張，是戰(zhàn)略協(xié)同；但對(duì)于美團(tuán)，或許就是“生與死”，這種根本性的差異，決定了三者的心態(tài)、策略和最終可能面臨的結(jié)局。

凡爾登戰(zhàn)役的結(jié)局是法軍付出了巨大代價(jià)，但成功守住防線，將德軍全部驅(qū)逐出防線之外，最終取得戰(zhàn)役勝利。

但美團(tuán)能做到嗎？

一片紅海中，美團(tuán)不得不重新學(xué)習(xí)如何打仗。

參考與引用資料：

- 美團(tuán)2025Q2財(cái)報(bào)
- 阿里集團(tuán)2025Q2財(cái)報(bào)
- 京東集團(tuán)2025Q2財(cái)報(bào)
- QuestMobile2025 中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)半年大報(bào)告
- 瑞銀：美團(tuán)護(hù)城河的獨(dú)家商家優(yōu)勢(shì)出現(xiàn)動(dòng)搖
- 野村證券：美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)的UE在二季度由正轉(zhuǎn)負(fù)，市場(chǎng)份額下降
- 美團(tuán)電話會(huì)：Q3核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)將出現(xiàn)大幅虧損
- 京東CEO許冉：低質(zhì)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)給行業(yè)帶來長期價(jià)值