零食“折疊”

▲這是靈獸第1673篇原創(chuàng)文章

傳統(tǒng)零食品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已不再僅僅是其他零食公司，更包括了那些掌握著貨架、數(shù)據(jù)和消費(fèi)者的渠道本身。

作者/十里

ID/lingshouke

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傳統(tǒng)零食利潤(rùn)熄火

近期發(fā)布的零食行業(yè)半年報(bào)揭示的，并非僅僅是業(yè)績(jī)波動(dòng)，而是一曲行業(yè)性的“哀歌”。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)哀鴻遍野，良品鋪?zhàn)由习肽隊(duì)I收銳減27.21%至28.29億元，歸母凈利潤(rùn)由盈轉(zhuǎn)虧，錄得約-0.94億元的虧損，同比下降491.59%；來(lái)伊份同樣出現(xiàn)虧損，歸母凈利潤(rùn)約為-0.51億元；三只松鼠營(yíng)收微增7.94%，但歸母凈利潤(rùn)卻腰斬至1.38億元，同比下滑52.22%；而洽洽食品則交出了近十年來(lái)最慘淡的中期業(yè)績(jī)，凈利潤(rùn)約為8864.2萬(wàn)元，預(yù)計(jì)同比下降73.68%。

當(dāng)頭部玩家們集體陷入困境，就已不是個(gè)別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是整個(gè)行業(yè)亮起了紅燈。

問(wèn)題的核心在于，零食行業(yè)的商業(yè)邏輯受到?jīng)_擊。其盈利兩端——成本與售價(jià)，正被雙向夾擊：上游原材料成本持續(xù)攀升，而下游市場(chǎng)卻因同質(zhì)化導(dǎo)致陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭。此消彼長(zhǎng)之下，企業(yè)的利潤(rùn)空間被大幅壓縮了。

行業(yè)困境的第一個(gè)層面或者說(shuō)第一重壓力，源于其成本結(jié)構(gòu)的固化。

傳統(tǒng)零食品牌們過(guò)往的成功模式，正在轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)下的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。以三只松鼠為例，財(cái)報(bào)顯示，其上半年銷(xiāo)售費(fèi)用同比激增25.11%，達(dá)11.19億元，占營(yíng)收比重超過(guò)20%。這筆巨款砸下去，換來(lái)的卻是僅7.94%的營(yíng)收增長(zhǎng)和利潤(rùn)的腰斬。

更直白而言，同期營(yíng)收僅增長(zhǎng)7.94%，歸母凈利潤(rùn)卻下降約52.22%，說(shuō)明費(fèi)用增長(zhǎng)與營(yíng)收增速不匹配。

同樣，來(lái)伊份的線下直營(yíng)模式也面臨著結(jié)構(gòu)性壓力。曾通過(guò)快速擴(kuò)張門(mén)店網(wǎng)絡(luò)獲得市場(chǎng)地位，如今正受制于實(shí)體零售的高額固定成本。財(cái)報(bào)顯示，其上半年財(cái)務(wù)費(fèi)用同比飆升61.09%，主要?dú)w因于短期借款增多、利息支出上升。高昂的門(mén)店租金與人力成本，疊加收縮的客流，讓其盈利模型難以為繼。

在供應(yīng)鏈上游，即便是成本控制能力較強(qiáng)的洽洽食品，也因葵花籽等核心原料的采購(gòu)成本上漲，直接導(dǎo)致了利潤(rùn)的大幅下滑。

這些數(shù)據(jù)共同指向一個(gè)現(xiàn)實(shí)，傳統(tǒng)巨頭們的成本，無(wú)論是線上的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，還是線下的租金人力，都已成為難以壓縮的固定支出。這種成本結(jié)構(gòu)，使其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)敞口增大。

第二重壓力，來(lái)自企業(yè)定價(jià)能力的弱化與外部?jī)r(jià)格戰(zhàn)。

如果說(shuō)成本上升侵蝕了利潤(rùn)基礎(chǔ)，那么定價(jià)權(quán)的喪失則直接沖擊了營(yíng)收。良品鋪?zhàn)邮沁@一困境最典型的樣本。過(guò)去，憑借高端零食的差異化定位，獲得了長(zhǎng)期的品牌溢價(jià)。然而，當(dāng)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)轉(zhuǎn)向注重“質(zhì)價(jià)比”時(shí)，這個(gè)建立在營(yíng)銷(xiāo)故事之上的“高端”，便顯得不堪一擊。

2023年底，該公司啟動(dòng)了大規(guī)模降價(jià)，這是一次根本性的戰(zhàn)略調(diào)整。良品鋪?zhàn)釉谪?cái)報(bào)中確認(rèn)，營(yíng)收變動(dòng)的主要原因之一是“部分產(chǎn)品的售價(jià)下調(diào)”。此舉實(shí)質(zhì)上承認(rèn)了其原有品牌溢價(jià)的失效，意圖通過(guò)轉(zhuǎn)向價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)維持市場(chǎng)份額。

然而，財(cái)務(wù)結(jié)果顯示，這一策略并未成功，上半年錄得近1億元的虧損。這表明，該公司現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)無(wú)法支撐低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式。

新興的量販零食渠道則不同，它們依靠高效的供應(yīng)鏈體系在低毛利下實(shí)現(xiàn)盈利。相比之下，傳統(tǒng)零食企業(yè)的降價(jià)行為，在沒(méi)有相應(yīng)成本優(yōu)勢(shì)支撐的情況下，未能有效抑制競(jìng)爭(zhēng)，反而損害了自身的盈利能力。

結(jié)論是，當(dāng)成本持續(xù)上升而銷(xiāo)售價(jià)格被迫下調(diào)時(shí)，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮，企業(yè)的盈利能力必然下降。這種來(lái)自成本和售價(jià)的雙向壓力，是導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)主要公司業(yè)績(jī)普遍下滑的直接原因。

2

渠道戰(zhàn)場(chǎng)

如果說(shuō)利潤(rùn)下滑只是一個(gè)結(jié)果，那么導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的根本原因，是賣(mài)零食的渠道變了。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)零食品牌正在失去話語(yǔ)權(quán)。

過(guò)去，品牌憑借影響力和用戶基礎(chǔ)占據(jù)上風(fēng)。三只松鼠引領(lǐng)線上零食模式，來(lái)伊份在連鎖門(mén)店上設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。渠道方需要優(yōu)質(zhì)品牌來(lái)吸引消費(fèi)者，定價(jià)和渠道選擇的主動(dòng)權(quán)掌握在品牌手中。但如今，關(guān)系已逆轉(zhuǎn)，渠道在博弈中愈發(fā)占據(jù)主動(dòng)。

最典型的例子，就是“好想來(lái)”（萬(wàn)辰集團(tuán)）與“鳴鳴很忙”等量販連鎖零食店的快速擴(kuò)張。

2025年上半年，萬(wàn)辰集團(tuán)新增1468家門(mén)店，總數(shù)達(dá)15365家。大規(guī)模門(mén)店網(wǎng)絡(luò)成為重要的流量入口，與傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)不同，量販渠道本身也在品牌化，并掌握了更多供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)。而依靠直采、大宗采購(gòu)和縮減流通環(huán)節(jié)提升了效率，能以更低價(jià)格拿貨甚至訂制。

萬(wàn)辰的財(cái)報(bào)顯示，其量販業(yè)務(wù)毛利率僅11.49%，這種低毛利對(duì)習(xí)慣高毛利的傳統(tǒng)品牌形成了沖擊。

這讓傳統(tǒng)品牌陷入兩難：不進(jìn)入，就錯(cuò)失巨大市場(chǎng)；進(jìn)入，就得接受低毛利定價(jià)，騰出的利潤(rùn)空間只能由自己讓渡。更要命的是，一旦接受了渠道的低價(jià)，產(chǎn)品的價(jià)格就不再由品牌價(jià)值決定了。品牌辛辛苦苦建立起來(lái)的“高端”形象和溢價(jià)能力，也就被削弱了。

傳統(tǒng)品牌也想過(guò)反擊。比如三只松鼠曾想收購(gòu)量販品牌“愛(ài)零食”，試圖把渠道抓在自己手里，但后續(xù)因核心條款未達(dá)成一致，2025年公司宣布終止收購(gòu)。

除了量販渠道，來(lái)自商超的自有品牌也是一股不容忽視的力量。山姆會(huì)員店、盒馬等零售商正利用自己掌握的會(huì)員數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售終端，直接開(kāi)發(fā)零食自有品牌，下場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)。

2025年一季度，盒馬自有品牌銷(xiāo)售額占比達(dá)35%，山姆會(huì)員店自有品牌銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的30%以上。

自有品牌優(yōu)勢(shì)明顯，省去了渠道費(fèi)和大量營(yíng)銷(xiāo)支出，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)能根據(jù)一手的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)迅速迭代產(chǎn)品，市場(chǎng)反應(yīng)速度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)品牌。更重要的是，消費(fèi)者對(duì)商超平臺(tái)的信任會(huì)直接轉(zhuǎn)移到其自有品牌上，這形成了一種傳統(tǒng)品牌難以復(fù)制的天然背書(shū)。

這意味著，傳統(tǒng)零食品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，已不再僅僅是其他零食公司，更包括了那些掌握著貨架、數(shù)據(jù)和消費(fèi)者的渠道本身。它們的市場(chǎng)空間正被多方擠壓。

與此同時(shí)，它們賴以生存的核心渠道也在同步走弱。主攻線下的來(lái)伊份，電商渠道營(yíng)收大幅下滑，線上轉(zhuǎn)型不力；洽洽的線上收入雖有增長(zhǎng)，但利潤(rùn)率偏低，盈利能力受限。反觀線上起家的三只松鼠和良品鋪?zhàn)樱瑯游茨茉趶V闊的線下市場(chǎng)取得突破。

面對(duì)新渠道的沖擊和原有渠道的萎縮，傳統(tǒng)巨頭的線下擴(kuò)張基本停滯。它們不得不通過(guò)關(guān)閉效益差的門(mén)店來(lái)控制成本，財(cái)報(bào)中停滯甚至下降的門(mén)店數(shù)量，正是這一困境的直接寫(xiě)照。

當(dāng)新興渠道難以攻入，原有渠道又不斷流失，渠道本身就從一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源，變成了一項(xiàng)高成本的負(fù)擔(dān)。當(dāng)這個(gè)連接企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)變得既昂貴又失控時(shí)，利潤(rùn)的下滑，也就成了必然的結(jié)果。

3

失焦的光環(huán)

當(dāng)盈利模式與渠道優(yōu)勢(shì)相繼失效后，傳統(tǒng)零食巨頭手中最后的王牌，似乎只剩下“品牌”。

然而，這道曾經(jīng)堅(jiān)固的防線也正被侵蝕：它們賴以成功的品牌故事，在新一代消費(fèi)者面前，正迅速失去吸引力。

這并非簡(jiǎn)單的“品牌老化”，品牌方仍在沿用舊的敘事邏輯，但聽(tīng)故事的人和他們所處的環(huán)境，都已經(jīng)變了。

首先，是對(duì)“高端”的定義權(quán)旁落。良品鋪?zhàn)釉跃掳b和高定價(jià)來(lái)詮釋高端。但在今天，定義高端的權(quán)力已轉(zhuǎn)移到渠道和消費(fèi)者手中。

以山姆、盒馬為代表的新型零售渠道，憑借其強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈和嚴(yán)苛的選品標(biāo)準(zhǔn)，建立起了渠道即品牌的信任。

與此同時(shí)，消費(fèi)者自身也變得前所未有的專(zhuān)業(yè)，他們會(huì)仔細(xì)研究配料表，信賴成分博主的測(cè)評(píng)，對(duì)“科技與狠活”高度警惕。在這種語(yǔ)境下，一個(gè)僅僅依靠營(yíng)銷(xiāo)故事支撐的高價(jià)產(chǎn)品，顯得空洞且缺乏說(shuō)服力。

其次，是“方便”的標(biāo)準(zhǔn)被重塑。三只松鼠的崛起，得益于電商快遞帶來(lái)的便捷。而當(dāng)小時(shí)達(dá)成為日常，樓下的量販店觸手可及時(shí)，即便是隔日達(dá)也已從核心優(yōu)勢(shì)降級(jí)為基礎(chǔ)服務(wù)。消費(fèi)者對(duì)即時(shí)滿足的需求被無(wú)限放大，耐心被極大壓縮，品牌曾經(jīng)建立在物流時(shí)效上的護(hù)城河，就這樣被新一代的基礎(chǔ)設(shè)施所填平。

更根本的失效，在于品牌與產(chǎn)品的脫節(jié)。這是一個(gè)尖銳但必須直面的問(wèn)題：如果撕掉所有包裝，消費(fèi)者能否明顯區(qū)分出三只松鼠的堅(jiān)果、良品鋪?zhàn)拥墓珊蛠?lái)伊份的肉脯嗎？更可能得答案是：難以一眼區(qū)分。

這背后反映出一個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期存在的模式問(wèn)題，許多頭部品牌更像是“品牌運(yùn)營(yíng)商”和“渠道整合商”，而非真正意義上的“產(chǎn)品創(chuàng)造者”。它們依賴龐大的OEM/ODM代工體系，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和渠道鋪設(shè)，而非產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新。

這種模式在渠道為王的時(shí)代或許可行，但在產(chǎn)品力愈發(fā)重要的今天，顯得根基不穩(wěn)。衛(wèi)龍上半年財(cái)報(bào)顯示，以“魔芋爽”為代表的蔬菜制品營(yíng)收同比增長(zhǎng)44.3%，約達(dá)21.09億元，占公司營(yíng)收比重顯著上升，已成為公司的核心支柱。這清晰地證明，最穩(wěn)固的品牌護(hù)城河，終究是一款能夠定義品類(lèi)、在消費(fèi)者心智中留下深刻烙印的標(biāo)志性大單品。

從盈利引擎熄火，到渠道話語(yǔ)權(quán)旁落，再到品牌敘事失效，我們看到的已非某個(gè)環(huán)節(jié)的局部失誤，而是整套商業(yè)邏輯在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下的系統(tǒng)性失靈。

然而，困境之中并非全無(wú)轉(zhuǎn)機(jī)。巨頭們已開(kāi)始艱難的自我調(diào)整：良品鋪?zhàn)愚D(zhuǎn)向健康配方，在產(chǎn)品健康方向發(fā)力；來(lái)伊份開(kāi)始推出藥食同源類(lèi)“中式養(yǎng)生水”等新品；三只松鼠則探索線下量販、生活館等多業(yè)態(tài)試點(diǎn)。這些舉措雖未立刻反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，但表明它們正試圖在混亂中尋找新的價(jià)值錨點(diǎn)。

一座商業(yè)大廈的動(dòng)搖，并非朝夕之功。對(duì)于這些曾經(jīng)的行業(yè)定義者而言，前路已無(wú)坦途。必須徹底重新審視自己的成本結(jié)構(gòu)、渠道關(guān)系以及產(chǎn)品與品牌的連接。

這場(chǎng)安靜而殘酷的淘汰賽已經(jīng)打響，能否在陣痛中完成自我革新，將是決定存亡的關(guān)鍵。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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