荷美爾：植根本土 以人才鍛造業務增長韌性

撰文|彭海燕

作為全球食品巨頭，荷美爾于1891年在美國明尼蘇達州奧斯汀成立。歷經134年的發展，荷美爾業務范圍已遍及80多個國家。

1995年，荷美爾正式進入中國市場，將產品線從單一的低溫肉擴展到罐頭食品，調味品，肉類零食德國多個品類。 目前，中國已經成為荷美爾在海外投資最成功的市場之一，業務增速迅猛。

2025年，荷美爾迎來進入中國30周年的重要里程碑。同時，憑借在組織文化、人才發展等領域的卓越表現，荷美爾首次榮膺“中國杰出雇主”。荷美爾中國區人力資源總監沈正敏在接受《中歐商業評論》采訪時表示：“荷美爾在中國的迅猛發展，源于總部對中國市場長期且堅定的信心。公司持續深耕本土，通過打造敏捷組織靈活應對市場變化。同時，荷美爾高度重視人才培養，激發員工創新活力，為業務增長提供強勁動力?！?/p>

沈正敏

荷美爾中國區人力資源總監

深耕本土 構筑業務護城河

1995年，荷美爾通過成立合資公司的方式進入中國市場，初期以生產制造為主，為中國消費者提供美國經典產品。然而，隨著中國市場的快速發展和消費者需求的不斷變化，荷美爾逐漸意識到戰略轉型的必要性。

“過去十年是荷美爾中國轉型的關鍵時期?！鄙蛘舯硎?，“我們堅持本土化戰略，從生產制造型企業，逐步轉變為以銷售和市場驅動的公司。這一轉變深刻影響了公司的業務模式、組織架構和人才結構。”

2013年，荷美爾全球收購四季寶，將濰坊工廠納入麾下；2015年，啟動嘉興工廠一期建設，并于2017年正式投產，成立荷美中國投資有限公司作為控股平臺，強化運營能力。2022年，在上海設立亞太研發中心，彰顯對中國及亞太市場創新投入的重視。

荷美爾中國非常注重本土化運營，并成功將這種模式打造為自身獨特的競爭優勢。沈正敏表示：“作為外資品牌，我們在食品安全和質量上的優勢贏得了中高端消費者信任。但我們絕非簡單引入美國產品，而是深入洞察中國消費者的口味與需求，進行本土化研發與運營?！?/p>

荷美爾的本土化策略體現在兩個關鍵方面：產品本土化和管理本土化。在產品方面，研發和市場團隊深入研究中國消費者的口味偏好，開發定制化產品。以肉類零食為例，正是荷美爾中國根據本土消費者需求自主開發的。從研發到上市，僅用不到6個月時間，迅速抓住電商紅利成為爆款。如今，肉類零食已成為四大品類中增速最快的品類。中國團隊的創新實踐在為全球市場貢獻靈感的同時，也進一步強化了中國市場的自主決策與發展動能。

在管理本土化方面，中國團隊擁有高度的自主決策權?！叭忸惲闶车拈_發由中國團隊主導。若按傳統總部決策流程，新品上市或需1-2年，極易錯失良機。但我們的管理團隊大部分是本土人才，他們對中國市場有著深刻的理解，能夠敏捷響應市場變化。”沈正敏表示。

這種融合外資核心優勢與深度本土化運營的模式，使荷美爾在保持品牌核心優勢的同時，又能快速適應中國市場的變化，從而在激烈的市場競爭中持續保持競爭優勢，不斷構筑業務的護城河。

敏捷創新 提升組織韌性

在快速變化的市場環境中，組織的敏捷性成為企業成功的關鍵。荷美爾中國通過調整組織架構、業務模式和優化流程，打造了一支能夠快速響應市場變化的敏捷團隊。

“以肉類零食的發展為例，”沈正敏介紹，“與經典的火腿、培根和香腸這些低溫品類相比，零食的市場響應速度和競爭模式完全不同，而傳統按區域劃分的銷售團隊難以適應其快節奏與獨特競爭模式。因此，我們果斷調整銷售團隊結構，從按區域劃分轉變為按品類劃分，打造了‘成熟品類’（Mature Category）與‘潛力品類’（Emerging Category）雙軌并行的敏捷組織架構。通過這種組織架構調整，每個團隊都能更加專注于特定品類的市場需求，響應速度大大提高。”

此外，荷美爾在中國采用平衡多元的業務模式，涵蓋To B與To C、線上與線下的全渠道模式，避免了過度依賴單一業務的風險。

這種敏捷性不僅體現在業務模式和組織架構，還貫穿于整個公司的運營體系。例如，在研發方面，荷美爾奉行“低成本快速試錯”（Fail Fast, Fail Cheap）理念，讓產品快速推向市場進行小步測試，及時收集用戶反饋并迭代，最大化效率和市場響應。

為此，荷美爾建立了新產品開發委員會，推動市場部與研發部緊密協作。“研發人員不僅僅是被動接受指令，而是要積極參與市場調研，了解消費者需求。”沈正敏解釋道，“同時，我們也要求市場部持續回顧上市產品的經驗，并保持和研發人員的高頻溝通不斷提升產品研發的成功率?！?/p>

“創建方案”是荷美爾七大核心企業文化之一。 鼓勵員工在產品、流程和內部管理等各個方面進行創新。沈正敏表示，“亞太研發中心的成立就是公司重視創新的最好體現，公司 30-40% 的銷售收入來自于過去三年開發的新產品?！?/p>

這種創新文化不僅體現在產品研發上，更滲透于流程與管理。例如，公司定期舉辦“知無不言（Speak Up）”工作坊，HR收集員工的合理化建議和反饋，并制定行動計劃。此外，公司每季度都會召開全員大會，同步公司業績和重要項目進展，確保目標一致。

“我們鼓勵員工勇于試錯，”沈正敏直言，“因為我們知道，創新的成功率雖不高， 10個開發的產品或許只能上市兩三個，最終成功的可能更少，但持續創新是公司進步的關鍵?！?/p>

人才本土化，

打造組織持續進化的動力

人才本土化是荷美爾中國發展的核心戰略之一。經過多年深耕，公司已構建起高度本土化的管理團隊?！俺邪l負責人外，我們整個領導團隊均為本土員工，”沈正敏自豪地表示，“其中大約 50%是在公司內部培養起來的，他們在這里工作了20年甚至更長時間，另外50%是從外部招聘的?！?/p>

荷美爾的人才本土化并非一蹴而就，而是漸進過程，尤其強調文化契合度。沈正敏表示，“我們不僅考察專業能力，更看重其是否具備企業家精神、責任感以及與‘擔責文化’的契合，公司致力于培養員工視荷美爾事業為己任的擔當意識。”

為了支撐人才成長，公司提供了系統的培訓機制。例如，公司引入了總部的領導力發展項目，并將其本土化，推出了中國卓越領導力項目（CELP），融合領導力培訓、內部導師制及跨職能導師配對，打破思維壁壘，提升管理者能力。

此外，荷美爾摒棄單一的垂直晉升路徑，大力推行跨職能、跨領域的水平流動（“Z字型”人才發展路徑），鼓勵員工進行跨部門輪崗，培養復合型人才?！拔覀冇泻芏喑晒Φ陌咐?，比如市場人員轉到銷售崗位，研發人員轉到運營崗位，有國內的異地派遣，甚至有跨國的人才輸出?！鄙蛘艚榻B。這種輪崗能夠拓寬員工的視野，突破傳統的思維框架，培養復合型人才，賦能業務發展。

荷美爾的人才流動基于三大核心能力：自驅力（Self-Driven）、學習敏銳度（Learning Agility）、文化契合度（Culture Fit）?？缃绲讲煌I域，需要員工具備一定的學習自驅力。同時，公司為輪崗者提供強力支持，如總經理或資深管理者擔任導師，HR全程跟進，確保成功轉型。

面對外部市場環境的激烈競爭，荷美爾也建立了系統的面向未來的人才戰略。首先，針對青年人才（Young Talent），持續投入校招，為大學生提供實習崗位，為未來蓄能；其次，針對高潛人才，運用總部的 3A 模型（Ability、Aspiration、Agile）評估員工能力、抱負與敏捷性，識別高潛力人才，并為其匹配相應的培訓資源，助力其成長與發展；最后，針對關鍵崗位，未雨綢繆，建立相應的人才池，制定個性化的人才發展計劃，從而為業務發展源源不斷地供應合適的人才。

作為一家130多年歷史的全球食品巨頭，荷美爾秉持長期主義理念，始終堅持對品質和創新追求的傳統。通過本土化策略、敏捷組織建設和創新文化培育，荷美爾中國不僅實現了業務的持續增長，更打造了一支能夠適應未來挑戰的人才隊伍，不斷將全球領先的食品科技引入中國并積極推動本土創新研發，持續引領行業發展。

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為此，我們聯合杰出雇主調研機構推出“新組織觀察-職場共同體”專欄，對話“杰出雇主2025”認證企業。通過對標桿組織的觀察，剖析組織力建設背后的邏輯與組織效能提升的秘密，挖掘新時代個體對組織期望的演進與勝任力拓展的方式，為企業構筑信任場域，強化組織力壁壘。

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