UR雙第一：一場“玩味時尚”的營銷戰役，如何顛覆時尚行業格局？

年輕人的選擇，正在定義未來的時尚格局

2006年，URBAN REVIVO（以下簡稱UR）在廣州剛剛創立，品牌創始人 Leo 李明光跟朋友和同行提出要做“中國市場快時尚第一品牌”時，他們笑了。

2025年，在UR與天貓三度攜手打造的超級品牌日時尚盛典上，當“UR成為中國潮流快時尚門店零售額與門店數量雙第一品牌【1】”的捷報傳來， Leo 李明光在臺前接過榮譽證書，在場的人又笑了，這一次，伴隨著熱烈的掌聲。

UR榮獲由歐睿國際正式頒發的“中國潮流快時尚門店零售額與門店數量雙第一品牌”市場地位認證

隨后， Leo 李明光接過話筒，他感謝了UR起步時朋友和同行的鼓勵和支持，以及所有與UR同行的伙伴——正是他們，共同見證了一個在當時看來近乎不切實際的夢想，逐步照進現實的旅程。

兩次笑聲，時隔19年。

于內，這是一家公司的19年長征，更是一個品牌走上獨立審美與運營體系的成熟之路。

于外，UR抓住了那群最挑剔的年輕人——他們要設計、要性價比、要個性、還要可持續。

UR品牌創始人 Leo 李明光

在后續的采訪中，他向胖鯨進一步闡釋道：“我們選擇在這樣一場充滿創造力與全球視野的盛典宣布‘第一’，就是想明確告訴年輕人：UR的‘第一’，不是傳統意義上的規模領先，而是審美與態度的領先。我們希望傳達給年輕人的是：你們的選擇，正在定義未來的時尚格局。”

但為什么是UR?

時代的答案：從市場主宰品牌更替，到品牌主動出擊贏得市場

UR的登頂，首先被置于一個宏大的時代背景下：中國消費市場的結構性變遷。

時間回到2003年， Leo 李明光在一次海外旅行中，親眼目睹了快時尚門店的熱潮。2006年，UR于廣州創立，并來到上海，ZARA也在同年進入中國。彼時，中國本土品牌長期陷于尷尬的中間地帶：上有國際品牌把持審美話語權，下有白牌低價收割市場。

轉折發生在H&M、ZARA等國際巨頭在中國市場收縮關店之時，UR逆勢擴張，在疫情期間年均新開50余家門店，至2024年全球門店數突破400家。

UR模式的跑通，源于其提前洞察到Z世代消費邏輯的演變——他們渴望通過穿搭表達個性，卻難以找到同時滿足設計、價格與可持續性三重需求的品牌。當傳統快時尚仍依賴“快速模仿+低價”模式時，UR已開始構建差異化定位：依托全球化設計團隊與數字化供應鏈，在品質上對標輕奢，設計強調原創力，而價格則只略高于傳統快時尚，以此實現精準平衡。

而UR如今的登頂，可視為中國年輕消費者文化自信與消費自信雙重覺醒的必然結果。他們不再需要依賴消費西方品牌來確認自我價值，轉而擁抱“讓時尚回歸本質”的消費體驗——輕松找到兼具審美認同與價值認同的穿搭表達，自信地“玩味時尚，自成一派”。UR提供的，正是這樣一個可參與、可定義、可持續的時尚提案。

UR全球品牌大使鐘楚曦亮相天貓超級品牌日時尚盛典

“UR讓我看到了不設限的風格。”UR全球品牌大使鐘楚曦的切身感受，道出了年輕一代對“不設限”的自我表達的渴望。

她進一步分享道：“我很早就開始購買UR，現在衣柜里超過一半都是UR的衣服，實穿性非常高。UR的理念和我非常契合，追求多元先鋒，大膽創新，為時髦賦予更多可能性。這種對個人表達的重視，正是我想要與UR合作的原因，希望和更多朋友一起找到自己的風格。”

這與 Leo 李明光早年的判斷不謀而合：“現在真正做得好的品牌都是用內容營銷來打造它的品牌，所謂的內容就是要傳遞一種價值，傳遞一種品牌的主張。”

而從行業角度來看，UR的勝利，標志著中國消費品牌的價值模型正發生轉變：從依靠“規模與效率”贏得市場，轉向依靠“心智占有”樹立品牌。它證明，中國供應鏈的紅利正在全面且不可逆地轉化為品牌紅利。

模式的勝利：重構“人、貨、場”的UR公式

時代的紅利為所有品牌提供了發展機遇，但UR之所以能夠贏得年輕人的青睞，僅用“時代紅利”解釋顯然不夠——這掩蓋了其商業模式的根本創新。

憑借一套自成一派的體系，UR系統并持續地破解著傳統快時尚“快而不美、美而不久、久而不穩”的困局。

這一體系的構建并非一蹴而就。自2015年啟動品牌轉型以來，UR率先直面行業三大痛點：原創力不足、品質普通與可持續缺失，并以此重構其商業邏輯。

Leo 李明光強調，UR的核心競爭力在于其獨特的商業模式——這不僅為品牌穩健發展提供了堅實基礎，更構筑了難以逾越的競爭壁壘。該模式堅持五大“完美”：

• 以“國際化視野帶來可輕松擁有的前沿時尚”為產品設計理念；
• 以“不斷刷新全球時尚產業標桿新境界”為形象咖位，堅持“千店千面，每一家店都是不同的體驗”的大店戰略；
• 以毛細血孔般，注重細節盡善盡美的每日零售運營；
• 以前瞻視角，立足市場與消費者之間的商品時尚洞察，滿足大家衣櫥全場景穿搭；
• 以“玩味時尚PLAY FASHION”為品牌理念，塑造出以“全球先鋒潮流與美學品位的引領者”為品牌精神的差異化護城河。

產品的破局：UR品牌價值公式的勝利

產品的破局是這一切的起點，也恰恰印證了Leo 李明光始終強調的觀點：“時尚行業的本質是創意，把時尚這個競爭力做到極致，才能持續領先。”

品牌構建的“原創設計＋數據智能＋敏捷供應鏈”模式，并非簡單的要素疊加，而是一套發揮出乘法效應的獨特價值公式。

其核心在于“雙軌制”研發：一方面通過數據洞察快速響應市場，確保商業基本盤；另一方面給予全球設計團隊充分創作自由，鼓勵基于趨勢與文化開發短期內數據無法驗證的前瞻款式。這種對原創的長期投入，是UR避免同質化、持續輸出新鮮感的壁壘。

在具體執行中，UR通過組織架構與數據能力的雙輪驅動，將差異化戰略落到實處。

設計團隊層面，UR現已在亞歐兩地組建起超過500人的買手與設計師團隊，設計師服務于買手，確保其審美領先性和原創能力，解決時尚背后“版型不適當地人，場景不符當地生活”的核心痛點。比如倫敦設計中心60%的產品由本地開發。而其深度本地化策略正是眾多國際快時尚品牌在中國栽跟頭后才意識到的重點。

在數據能力上的投入則為UR的爆款打造提供了系統化支撐。通過自建數字化系統，UR運用AI預測流行趨勢、分析社交媒體熱點與KOL動態，真正實現了從“猜你喜歡”到“懂你所需”的跨越，不斷強化產品與消費者之間的情感連接。

所有這些前端創意與中臺洞察，最終通過敏捷供應鏈高效落地。“小單快反”模式將試錯成本壓至最低，實現了“響應流行”而非“預測流行”，每年推出近萬款新品，從設計到上架最短僅需兩周，是其對市場需求最快速的回應。

在追求速度和款式的背后，UR同樣強調“時尚不應只追求好看，更應讓人感到美好”。通過數字化系統嚴控品質，推動供應鏈符合環保標準，UR贏得了越來越多認同其可持續主張的消費者，使他們成為品牌的忠實顧客。

場的進化：零售即內容，門店即媒體

產品的價值，需要通過極致的體驗來兌現。 UR深諳此道，將每一次消費接觸都視作品牌與用戶深度對話的場域，在線下與線上同步推進“場景時尚化”的戰略。

在線下，UR的門店不僅落位于城市核心商圈的黃金地段，與國際一線品牌比鄰而立，更通過“千店千面”的策略，確保每一家門店都擁有獨特的空間敘事。

例如，廣州廣晟旗艦店作為UR全球規模最大的門店之一，以4600平方米的三層空間，融合混凝土與黃銅材質塑造出富有奢華感的現代氛圍。店內針對不同客群與產品系列，定制專屬音樂與香氛，構建出高度沉浸的購物場景。而在海外，倫敦Westfield Stratford City旗艦店則憑借外立面12米巨型電子屏，通過LED與結構玻璃的創新結合，打造出動態變幻的光影界面，實現建筑與城市環境的視覺對話。

UR廣州廣晟旗艦店

UR英國倫敦Westfield Stratford City全新旗艦店

Leo 李明光解釋道：“消費者通過門店能直觀感知品牌的調性——是高端還是大眾。我們堅持大店、奢華裝修，通過音樂、燈光、味道、員工的專業素養等共同構建起立體的品牌形象。UR的商業模式需要高舉高打，而這一切的根基，最終仍回歸到產品本身。”

如今，UR已發展出多種店型以適應不同市場，每年推進門店形象革新，契合空間與建筑設計潮流；不定期開展藝術家跨界櫥窗合作，以前衛裝置提升店鋪的社交與藝術屬性。這種對“品牌氛圍”的執著，為UR實現“零售即內容”奠定基礎，也贏得極高的用戶忠誠度。

在行業整體承壓之際，UR能實現逆勢增長，其韌性正源于對線下體系的長期堅守與深耕。

線下體驗的扎實根基，正持續為UR在線上傳播場域的品牌敘事注入底氣。在剛落下帷幕的2025天貓超級品牌日時尚盛典中，UR從用戶洞察、策略布局到創意執行，展現出系統化的整合能力。

盡管天貓超級品牌日歷來被視為流量引爆和新品首發的重要節點，UR卻從三年前合作伊始就堅持將其作為品牌敘事升級的關鍵陣地——不追求單次曝光，而注重內容厚度的持續積累。

這一戰略定位，源于UR對當下消費心智的敏銳捕捉。UR發現：盡管消費者對時裝秀抱有濃厚興趣，卻多處于被動“旁觀”狀態；對快時尚的認知仍停留在產品功能層面，尚未形成對品牌理念的深層理解；與此同時，高品質、國際化與可持續等品牌心智仍有待進一步強化。

基于這一洞察，UR以品牌精神“玩味時尚”為主線，在2025年的時尚盛典中打破傳統秀場模式，將全球音樂歌手現場演出與時裝發布深度融合，以“通勤、周末、派對”三大生活場景串聯整場大秀，重塑“秀”的體驗邊界。

2025天貓超級品牌日UR時尚盛典回顧

在這場盛典中，“玩”不再只是風格表達，更成為一場對規則的重構。通過全球歌手表演、場景化走秀與即看即買環節，UR成功將觀眾從“旁觀者”轉化為“參與者”，使其在沉浸式體驗中感知品牌背后的全球設計力、可持續實踐與數字化運營能力。

而這一切的現場感染力，都離不開對線下細節的極致打磨——從邀請函的設計、手繩簽到動線、紅毯互動點位，到伴手禮配置與場館視覺呈現，每一個環節都致力于為參與者營造完整而難忘的品牌體驗。

在線上線下高質感體驗的支撐下，UR通過權威媒體定調、聯合WWD發布《2025全球快時尚趨勢》白皮書、多平臺直播聯動與KOL內容共創等傳播組合，進一步將事件影響力擴散至全域受眾，同步將秀場同款同步陳列至線下門店等整合動作，實現從“產品曝光”到“內容共鳴”的認知躍遷。

這不僅是傳播方法的升級，更是UR回歸品牌價值根源的體現——在行業轉型的關鍵階段，率先完成從“賣貨”到“賣信念”的關鍵跨越。

這也再次印證了創始人 Leo 李明光的觀點：產品需要時尚，消費場景同樣需要時尚——二者都是構成一個完整品牌的核心要素。

人的共鳴： 一套產品，三種圈層，無限場景

最終，一切體驗都為了贏得用戶的共鳴。

Leo 李明光始終警惕：“如果有一天，消費者說UR沒有那么時尚了，這會是我最擔心的問題。”

也因此，品牌將“第一”的榮耀歸功于用戶，這種對用戶感知的敬畏，是UR保持年輕的根本，也是品牌最深的護城河。

它通過一套成熟的產品體系，一個“玩味時尚”的身份標簽與社交貨幣，告訴消費者，UR不僅能滿足你所有生活場景的著裝需求，更鼓勵你混搭、打破常規，在不同場景中自信表達多面的自我，由此成為從品質精英到進階白領再到新生代先鋒等多元圈層的“品味極好的玩伴”，將用戶從被動的“消費者”轉變為積極的 “時尚合伙人”，也讓自己長成一個能持續產生新風格、新內容的開放系統。

UR與WWD調研顯示，在新都市美學下，消費者正通過細分場景穿搭構建個人風格，形成四大鮮明人設趨勢

在這一過程中，用戶進入UR所構建的場域，即是在為個人的時尚人設賦能，并自愿成為品牌的傳播節點，共同傳遞與UR一起塑造的審美主張。

而確保這套“情緒轉化”模型持續生效的，離不開UR所構建的立體化“品牌摯友”生態。其策略并非僅依賴頂級代言人，而是在多個時尚垂直領域布點，錨定那些與品牌精神天然契合的個體。這些摯友從不同維度對“玩味時尚”進行印證和演繹，使品牌主張能以更細膩、更可信的方式觸達目標用戶。

UR特邀表演嘉賓劉憲華作為靈感音創家出席活動并現場演出

UR特邀表演嘉賓劉憲華作為靈感音創家，表示：“UR玩味時尚（Play Fasion）精神中的‘Play’對我來說，是開心和自由——玩音樂如此，穿搭亦然。舞臺上的穿搭更多是表達音樂的方式，我私底下的穿搭，放松就好了，兩個都是我。”

UR聲動先鋒凡希亞（Faouzia）演出現場

UR聲動先鋒凡希亞（Faouzia）也持有相似的觀點：“時尚是一種表達自我的奇妙方式，是另一種藝術形式。UR大膽、前衛，我喜歡UR能讓我玩出花樣，通過它真正表達自己。當我穿著感到舒適和自信的服裝時，舞臺表現也會更好。”

這也清晰揭示出UR的真正賽場：它不再局限于與傳統快時尚比拼速度和性價比，而是升維爭奪新一代消費者的審美認同與文化自信。

正如 Leo 李明光告訴胖鯨：“規模是影響力的基礎，但真正能穿越周期的品牌，必然與一代人共同成長，并為他們提供審美歸屬與精神共鳴。成為第一之后，UR的初衷從未改變——不僅要成為市場中的第一，更要成為年輕人心中的‘風格第一’和‘態度第一’。UR希望為這代年輕人定義一種‘玩味時尚’的審美與生活態度，鼓勵他們勇于探索多元身份，在不同生活場景中自信切換，用時尚表達真我，創造屬于自己的生活劇本。”

品牌的遠見：世界的UR，更懂時尚，更懂“花錢”

UR這套模式背后，體現的是一種近乎偏執的長期主義戰略定力。品牌創立之初就樹立了“生而全球化”的定位——形象、產品、管理全面國際化。

早在只有2-3家門店的初創階段，UR就將首輪融資重注于搭建自有的買手與設計團隊，而非盲目擴張門店；因為每開一家店，UR都希望在體驗上做到最好。在盈利前的十年間，它頂住壓力，持續投入供應鏈數字化和小單快反系統，將“中國制造”的效率優勢，轉化為品牌的核心競爭優勢。

這一系列布局，不僅源于商業判斷，更基于一份清晰的“品牌信念”——即堅信UR能成為世界級的品牌，探索出“去中國化符號、留中國化內核”的創新路徑。

UR美國紐約SOHO全新旗艦店

如今，UR已成功進入英國、美國、東南亞等多個市場，并計劃在未來五年內將海外門店拓展至200家。

UR品牌創始人 Leo 李明光視之為迎接新的第一——全球的第一的旅程。“今年在倫敦、紐約開店，邏輯與創業第一年在上海店一致，是為了挑戰最成熟的市場、最挑剔的消費者。如果能立足，也驗證了UR全球化商業模式的可行性。我相信我們一定能做到，但并不那么容易。未來5-10年，以歐美為起點擴張，希望UR可以成為中國首個在倫敦、曼徹斯特、慕尼黑、柏林、洛杉磯等地開店的服裝品牌。”他表示。

下一步，UR將聚焦三大核心戰略：深化全球本土化運營、構建可持續時尚標桿、強化數字時尚體驗，從產品、理念與交互三個維度重塑品牌的全球競爭力。

而比戰略更關鍵的，是人才的全球化。Leo李明光指出，時尚品牌要想真正站上世界中央，必須建立能夠吸納、培養和留存頂尖創意與商業人才的機制，構建真正具備多元文化背景與全球運營視野的團隊——這才是支撐品牌穿越周期、持續創新的底層系統。

結語：

“雙第一”是UR的一個里程碑，但更是一個新起點。當UR將目光投向全球市場，其挑戰已不再是單一市場的規模之爭，而是如何作為審美出海的先行者，在全球消費者心中刻下“風格第一”“態度第一”的印記。這條路注定是又一場長期主義的長征，但UR已經證明：唯有與一代人的成長共鳴，品牌才能真正穿越周期。

而對于正處在轉型升級十字路口的中國消費行業而言，UR的最大啟示或許在于：最大的紅利，永遠是下一代的認同；最深的護城河，始終是占領心智的能力。

備注：【1】「中國潮流快時尚第一品牌」指的是「中國潮流快時尚門店零售額與門店數量雙第一品牌」數據來源：歐睿信息咨詢(上海)有限公司，按各潮流快時尚品牌于2024年在中國大陸門店零售額(元)及截至2024年底的門店數量計。潮流快時尚品牌指以快速捕捉并轉化當下時尚潮流趨勢為核心，通過快速迭代(開發至上新周期<3周)和高頻上新(>1次/周) 模式提供款式多樣且價格親民的服飾品牌。于2025年7月完成調研。

本期作者：Anna