宗馥莉一手好牌打得稀巴爛：too young, too naive

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· 本文來源：劉勝軍大局觀（劉勝軍微財(cái)經(jīng)出品）

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文/ 劉勝軍

“社會(huì)大學(xué)，才是最好的大學(xué)”。這句話的深刻內(nèi)涵，估計(jì)宗馥莉多年以后才會(huì)流淚感嘆，“多么痛的領(lǐng)悟！”

人生在世，必然要面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。按照毛澤東《矛盾論》的思想，矛盾存在于一切事物的發(fā)展過程中。換言之，如何處理各類矛盾是人生的必修課。家庭內(nèi)部會(huì)有矛盾，公司內(nèi)部會(huì)有矛盾，各種利益相關(guān)者之間也有矛盾。矛盾處理不好，就會(huì)激化沖突甚至引發(fā)危機(jī)。企業(yè)家由于其所處的位置和復(fù)雜的利益關(guān)系，更時(shí)刻身處矛盾的漩渦之中。因此，要成為成功的企業(yè)家，情商比智商更重要。《紅樓夢(mèng)》里面那句“世事洞明皆學(xué)問,人情練達(dá)即文章”，實(shí)在不愧是至為深刻的道理。

處理矛盾，無法兩種辦法：一種是斗爭，一種是妥協(xié)。

在處理與達(dá)能的矛盾時(shí)，宗慶后充分展現(xiàn)了其斗爭勇氣和斗爭智慧，高舉保護(hù)民族品牌的大旗，成功煽動(dòng)民族主義為自己護(hù)駕。且不論手法是否正大光明，結(jié)果是他贏了。

在處理與宗慶后的矛盾時(shí)，作為娃哈哈集團(tuán)第一大股東的杭州國資，充分展現(xiàn)了妥協(xié)的藝術(shù)。宗慶后在世時(shí)，杭州國資基本上完全信任（甚至是縱容）宗慶后，對(duì)一些不太合適的做法（關(guān)聯(lián)交易）也睜一只眼閉一只眼。這不是杭州國資膽怯，而是“以大局為重”，其結(jié)果是給了宗慶后充分施展才能的舞臺(tái)，成就了娃哈哈奇跡。當(dāng)然，宗慶后“攜名氣以令國資”，將國資的大度視為“可欺”，小動(dòng)作不斷，從而為日后（也就是現(xiàn)在）更大的矛盾爆發(fā)埋下了伏筆。

一般而言，年輕人閱歷淺，吃的苦頭少，血?dú)夥絼偅菀走x擇斗爭而非妥協(xié)。其實(shí)，斗爭是人的動(dòng)物本能，妥協(xié)才是真正的智慧。偉大的企業(yè)家任正非在《管理的灰度》中寫道：

——堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。縱觀中國歷史上的變法，雖然對(duì)中國社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒有達(dá)到變革者的理想。我認(rèn)為，面對(duì)它們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時(shí)間來實(shí)踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會(huì)好一些。其實(shí)就是缺少灰度。寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會(huì)寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。只有寬容才會(huì)團(tuán)結(jié)大多數(shù)人與你一齊認(rèn)知方向，只有妥協(xié)才會(huì)使堅(jiān)定不移的正確方向減少對(duì)抗，只有如此才能達(dá)到你的正確目的。

對(duì)宗馥莉而言，她面臨錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾，但核心矛盾很清楚：與第一大股東杭州國資的矛盾。這一矛盾由來已久，只是今天顯性化了而已。其實(shí)，站在杭州國資的角度，最大的心愿無非是希望娃哈哈能平穩(wěn)發(fā)展，在稅收和就業(yè)是繼續(xù)貢獻(xiàn)，這是杭州國資最大的利益訴求。飲料是充分競爭行業(yè)，國資是樂于做財(cái)務(wù)型投資者的。但是，宗馥莉個(gè)性剛烈，急于求成，致使各種矛盾激化，甚至影響到了娃哈哈的品牌價(jià)值乃至企業(yè)發(fā)展，杭州國資就沒有辦法繼續(xù)無動(dòng)于衷了。

對(duì)杭州國資而言，最好的選擇其實(shí)是“格力模式”。珠海國資委與格力管理層之間也有矛盾，最后索性“一賣了之”。只要格力繼續(xù)在珠海、繼續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，珠海國資就躺贏了。

據(jù)媒體報(bào)道，杭州國資曾提出將其持有的46%股份和娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給宗馥莉，但價(jià)格未談攏。談不攏，筆者認(rèn)為責(zé)任在宗馥莉。宗馥莉應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：第一，“國有資產(chǎn)流失”是一條紅線，這是國有股東無法妥協(xié)的地方；第二，多年以來，宗慶后上下其手，將娃哈哈集團(tuán)利潤“乾坤大挪移”轉(zhuǎn)移到了宏勝系，集團(tuán)淪為空殼：截至2022年底，境內(nèi)“娃哈哈系”（包括體外公司）總資產(chǎn)為370.47億元，年?duì)I業(yè)收入為512.02億元，凈利潤為47.67億元。令人吃驚的是，娃哈哈集團(tuán)（及集團(tuán)直接投資的16家子公司）資產(chǎn)總額為58.07億元，2022年?duì)I業(yè)收入為14.03億元，凈利潤僅為1871.28萬元。也就是說，“娃哈哈集團(tuán)”資產(chǎn)占整個(gè)“娃哈哈系”總資產(chǎn)的15.67%；營業(yè)收入僅占2.74%，凈利潤僅占0.39%。這種“窮廟富方丈”的現(xiàn)象，是公司治理中典型的“內(nèi)部人控制”（insider control）。

因此，如果宗馥莉按照娃哈哈集團(tuán)目前的利潤水平來給國有股定價(jià)，那只能說是欺人太甚，把國有股東當(dāng)猴耍。國資肯定是希望息事寧人、不激化矛盾，如果宗馥莉夠聰明，多出一些錢把國有股收購了，不僅不吃虧，而且一舉消除了歷史上各種關(guān)聯(lián)交易、利潤轉(zhuǎn)移的法律風(fēng)險(xiǎn)。

一手好牌，被宗馥莉打得稀巴爛。

宗馥莉另起爐灶“娃小宗”，這等于向國資宣戰(zhàn)，后果很嚴(yán)重。當(dāng)然，現(xiàn)在“娃小宗”只是注冊(cè)了商標(biāo)并未大規(guī)模推向市場(chǎng)，因此也不排除宗馥莉這是在學(xué)習(xí)特朗普的“極限施壓”。但是，即使宗馥莉這一招能收到奇效迫使國資在“膽小鬼博弈”中“先眨眼”，也勢(shì)必給今后與地方政府的關(guān)系埋下諸多隱患。

如果宗馥莉推出“娃小宗”是玩真的，那就更是彌天大錯(cuò)！

第一，面對(duì)宗馥莉掀桌子，杭州國資不會(huì)坐以待斃，必須出手捍衛(wèi)國資利益，保住娃哈哈集團(tuán)。例如，娃哈哈集團(tuán)可以組建新的供應(yīng)鏈和經(jīng)銷商體系。但最終大概率是雙輸：娃哈哈雄風(fēng)不再，娃小宗兇多吉少。

第二，打造一個(gè)品牌，穿越足夠的時(shí)間考驗(yàn)是必要前提。宗馥莉很可能低估了打造新品牌的難度、高估了經(jīng)銷商的忠誠度、高估了消費(fèi)者的接受度。她顯然沒汲取KellyOne失敗的教訓(xùn)。

第三，國資背后是地方政府。如果將國資逼得無路可走，宗馥莉會(huì)面臨嚴(yán)重的法律風(fēng)險(xiǎn)。在我看來，宗馥莉心腹嚴(yán)學(xué)峰被帶走調(diào)查，僅僅是一次警告，政府手里牌有的是。鑒于娃哈哈歷史上諸多的爭議和硬傷，如果宗馥莉與政府硬剛，結(jié)局恐不會(huì)太好。今年8月，宗馥莉及娃哈哈法務(wù)部門還做出了一個(gè)在商界極為罕見的動(dòng)作：向最高人民法院以及最高人民檢察院等多部門投訴舉報(bào)杭州上城區(qū)法院，控訴杭州上城區(qū)法院在審理“娃哈哈集團(tuán)職工持股會(huì)股權(quán)案”中存在“進(jìn)展緩慢”“送達(dá)違規(guī)”等程序問題。還是那句話：too young, too naive。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在我看來，宗馥莉閱歷太淺，完全不懂得如何與國資和政府部門打交道，這是最大的危險(xiǎn)。

宗馥莉接班一年多，她已經(jīng)輸了。

且不論這次與國資掰手腕的結(jié)局如何，宗馥莉還有更大的錯(cuò)誤。上次在杭州與朋友吃飯，對(duì)方提出一個(gè)重要觀點(diǎn)：宗慶后被搞臭，才是宗馥莉最大的失敗！宗慶后的品牌和社會(huì)形象，某種意義上是比娃哈哈股權(quán)更重要的無形資產(chǎn)。

宗馥莉需要為宗慶后被搞臭承擔(dān)責(zé)任嗎？是的。如果她能“大局為重”，設(shè)法擺平幾個(gè)兄弟，就不至于對(duì)簿公堂，將宗慶后的私生活曝光于天下；如果不是海外信托曝光，“布鞋首富”形象也不會(huì)一夜坍塌。

她為什么這么傻？從心理學(xué)上或許解釋：1）她或許很早就知道父親宗慶后的私生子，滋生羞辱、不公（為生母）和復(fù)仇心理；2）她顯然對(duì)父親18億美元海外信托心存怨恨，但父親在世時(shí)不好公然反對(duì)，父親去世后希望搞小動(dòng)作搗亂，結(jié)果卻捅出大漏子。

企業(yè)家們當(dāng)充分汲取宗慶后的慘痛教訓(xùn)：

——自己應(yīng)把各類難題盡可能處理好，不要留給后人。作為創(chuàng)始人，具有很高的威望，應(yīng)充分利用這種“創(chuàng)始人優(yōu)勢(shì)”，把難啃的硬骨頭都搞定。如果創(chuàng)始人解不開的難題，大概率后人會(huì)更加難以應(yīng)付。在宗慶后的案例中，他未能在生前妥善處理好與國資的矛盾、子女之間的利益沖突，最終讓宗馥莉陷入如今的困局。

——企業(yè)家留給子女的最大財(cái)富不是股份，而是“軟實(shí)力”。具體而言，一是在公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠凝聚人心、帶好隊(duì)伍；二是要學(xué)會(huì)處理好各種社會(huì)關(guān)系，積累“社會(huì)資本”。換言之，接班人有沒有海外名牌大學(xué)文憑不重要，但必須在“社會(huì)大學(xué)”有足夠的歷練。

宗慶后留給宗馥莉的，是難以承受之重！

劉勝軍

“企業(yè)家精神是第一生產(chǎn)力”首倡者

堅(jiān)持講真話的經(jīng)濟(jì)學(xué)家

政治經(jīng)濟(jì)學(xué)+大歷史觀

2014 年參加總理經(jīng)濟(jì)座談會(huì)

劉勝軍微財(cái)經(jīng)創(chuàng)始人

佛山市經(jīng)濟(jì)決策咨詢委員會(huì)第一屆專家委員

致公黨上海市經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委員

山東省人力資源發(fā)展促進(jìn)會(huì)首席專家

著有《下一個(gè)十年》

山東·菏澤·定陶人

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