作為校長如何平衡管理和領導

管理和領導力

作為校長如何平衡管理和領導

管理和領導是不同的任務，但是校長兩者都做，并且可以利用這些想法來處理他們工作中重疊的優先事項。

經過 亞歷克斯·舒爾茨

2025年10月15日

Erica Schnee在蒙大拿州長大，她在父母的鞋店度過了無數個小時，看著他們如何管理一家企業，并充當“他們社區的領導者”，Schnee說。

現在，Schnee是蒙大拿州Bozeman市Gallatin高中的校長，她仍然在使用從父母那里學到的管理和領導力課程。“積極影響他人的生活是我一直以來的想法，”Schnee說。“他們為我做了很好的模型。”

有影響力的思想家傳統上將管理和領導視為完全獨立的職能和技能，由具有不同個性和抱負的人來執行。“管理者和領導者是非常不同的兩種人，”前哈佛商學院教授亞伯拉罕·扎列茲尼克說在1977年的一篇著名文章中寫道哈佛商業評論。"他們在動機、個人經歷以及思考和行動方式上都有所不同."

在20世紀90年代和21世紀初，哈佛商學院教授約翰·科特(John Kotter)就同一主題發表了許多膾炙人口的作品。他同意Zaleznik的觀點，即“領導和管理是兩種截然不同的……行動系統”，但他也認為這些系統是“互補的”，并給予了管理者應有的重視。“強有力的領導加上弱有力的管理并不比反過來好，有時甚至更糟。真正的挑戰是將強有力的領導和強有力的管理結合起來，并利用兩者來平衡對方，”他在一篇文章中寫道回顧.

科特將管理定義為“應對復雜性”，并補充說管理“帶來一定程度的秩序和一致性。”換句話說，管理是以行動為導向的解決問題。科特寫道，領導力就是“應對變化”:它關乎方向的設定和“對未來的展望”

在教育中，管理和領導往往是同一份工作的一部分，兩者都不一定值得優先考慮。“兩者都很重要，”琳達·達林·哈蒙德說，她是加州教育委員會的主席，也是學習政策研究所她現在擔任首席知識官。“你可以用一種能讓你更好地領導的方式來管理，如果不與管理打交道，你就無法有效地領導。”

對于校長和其他行政人員來說，領導和管理之間的重疊尤其明顯，他們的任務是在與成年人和學生互動的同時處理各種責任和關系。為了清楚地了解管理和領導在學校是如何分歧和融合的，我采訪了施尼和達林-哈蒙德，以及現在在地區一級任職的兩位前校長:尼爾·伯蒂新澤西州櫻桃山公立學校的中學教育主任威廉·杰克遜他是華盛頓貝爾維尤學區的教學執行主任。

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管理和領導文氏圖

試圖在管理和領導之間保持一堵墻不會給學校領導和管理者帶來多少好處。Schnee稱把她的工作職責分成兩個完全不同的部分“有點過于簡單化了”。

這并不是說沒有任何的管理和領導的區別。正如杰克遜所見，領導力是“適應性的”；他說，這是建立關系和影響力，閱讀房間，通過“危機和興奮”進行調整，同時“創造文化和氛圍”。管理稍微不那么抽象。他說，這是“創建系統，確保它們被遵循，并確保你領導的人通過你創建的系統和結構得到支持”。

有時候杰克遜管理的比領導的多，反之亦然。他和Schnee指出，學年的開始通常涉及到額外管理職責的過渡。Schnee提到了委派畢業準備的早期階段，完成應急演習，分發停車證，以及發出一系列重要的電子郵件。但是隨著學年的進行，管理和領導“攜手合作”，杰克遜說。它們都是學校或地區領導工作的重要組成部分，除非有明確的流程和規范供每個人遵循，否則就不可能有強大的、支持性的學校文化。

Burti認為管理和領導是“共生的”，并同意“除非你首先處理好工作中的管理任務，否則你無法獲得有效、創新和有遠見的領導。”

看到管理技能和責任的價值

Burti承認，管理有時會受到指責。他說，在他校長生涯的早期，他會問自己如何才能達到“領導的遠見卓識”，這似乎是不可能的。“有一種觀念認為管理不好，領導好，最終領導是最終目標，但我們已經意識到這是短視的，”他說。

事實上，Burti說，當他與學校領導和管理新手交談時，他發現他們通常更有興趣向他請教他們工作中的管理方面。他們對如何處理日常運營有疑問:巴士接送、安全演習、午餐可及性等。

盡管有些管理任務可能看起來不重要，但它們更值得認真考慮。當Burti反思自己的職業生涯時，他開始意識到“通過擅長那些管理任務，我實際上展示了領導力的第一部分。”

校長和行政人員如何展示他們的管理能力至關重要——他們的個人選擇對學生和教師的影響一樣大。例如，達林-哈蒙德不同意這樣的觀點，即校長可以采用任何形式的紀律計劃，只要它是由教師強制執行的，并且學生注意到它。“這實際上不是真的，”她說。"你還需要了解什么對學生是有效和有用的."

達林-哈蒙德說，換句話說，一個結構良好但過于懲罰性的紀律計劃“實際上破壞了學習”。她說，對于學校領導來說，維持“一個可預測、可信賴的環境”至關重要，在這樣的環境中，“學生們會覺得他們來到了一個安全的地方”——所有這些都源于可靠、可信賴的管理，而不是其他任何東西。

領導需要事先學習

建立紀律計劃等管理任務是校長和行政人員提高領導技能的自然方式，但遠見卓識的領導力也可以從其他途徑發展——盡管有些途徑比其他途徑更容易獲得。A學習政策研究所的研究發現“在全國范圍內，少數校長報告說，他們已經獲得了真實的、基于工作的學習機會，研究表明這些機會對他們的發展非常重要。”

達林-哈蒙德說，如果沒有基于工作的機會，一個領導者所擁有的只是“你在擔任校長之前做過的事情”。達林-哈蒙德說，這樣的經歷會有很大的幫助——它比等待如何領導的頓悟更可靠，而且它“實際上給了你很多購買，很多動力，圍繞著指導性領導”。

Schnee早期在她父母的鞋店工作就是一個例子:“當我的父母從事零售業務，而我從事教育領域時，我仍然總是以他們的方式接近領導，”Schnee說。“無論是指導訓練團隊還是帶領自己的班級，我都在思考如何對學生產生積極影響，以及如何讓他們成為自己生活中的領導者和參與者。這是我成為管理員后特別有共鳴的事情。”

領導和管理如何幫助發展你的團隊

達林-哈蒙德承認，一些學校領導在個人和職業經驗方面都有些欠缺(或者至少覺得他們兩方面都欠缺)，但這也是可以克服的。她說，關鍵是傾向于分布式領導——無論校長和行政人員的背景和技能如何，這都是一個有益的概念。達林-哈蒙德解釋說:“這不僅僅是你學會了如何做，而是你的團隊學會了如何做。”她鼓勵其他學校領導深入挖掘并找出他們員工的優勢，“然后讓這些人成為你領導團隊的一部分。”

這與領導者應該是孤獨、意志堅強和果斷的刻板印象相去甚遠——他們總是知道該做什么。Burti認為這種刻板印象正在迅速消失支持更具協作性的方法。“下一代領導人明白伙伴關系的力量，”他說。“他們明白關系的力量。那種獨裁、好戰的領導風格真的要絕跡了。”

所有與我交談過的領導人都說，形成一個共享的、共同的愿景比單方面決策要重要得多。“有優秀的人在我身邊幫助我——以及有時間反思和允許我的團隊可以開放的反饋循環——這很重要，”杰克遜談到他擔任校長的歲月。“我只在團隊中取得過成功。當我獨自工作和領導變革時，我走得很快，但有時會碰壁。”

杰克遜建議，校長和行政人員不要太專注于試圖加強他們感知的技能缺陷，而是將員工放在突出他們自己技能的崗位上。“你正在建立一支在你的空白領域擁有技能的球隊，”杰克遜說。“你幾乎要和他們一起經歷一次指導。你也可以從他們身上學到一些東西，成長為一名領導者，因為如果你總是專注于自己的差距領域，就沒有足夠的時間成為一名優秀的領導者。”

施尼支持杰克遜。她向校長們描述了一個沒完沒了的任務清單，并說，“如果你想做好任何一件事，你不可能自己完成所有的任務。”她喜歡向她的管理團隊提出問題，這既是為了讓他們參與進來，也是因為她真誠地尋求他們的意見。她會告訴她的員工她不知道該如何應對，然后尋求反饋。“我認為不要害怕尋求幫助和模擬學習過程真的很重要，”她說。

對她來說，這是領導力發揮作用的一個例子。Burti對領導力也有類似的看法，并且更進一步:最好的領導力——就此而言，最好的管理——源于高于一切的協作。“我相信，為了一個組織的成功，不是每個人都可以做出貢獻，而是每個人都必須做出貢獻，”Burti說。