面對“致敬”，餓了么“淡定”發券

最近，美團“致敬老朋友”的營銷引發熱議。

從“黃的靈，藍的贏”的玩梗，到現在“致敬老朋友”，即時零售的熱浪下，各家的營銷動作、補貼動作不斷。

今年以來，外賣行業總是讓人多巴胺分泌不停、情緒價值拉滿，這屆愛吃瓜的網友們便有了精神與物質的“雙豐收”。

網友們的評論也亮了：

“真實的商戰樸實無華（手動狗頭）嗑CP嗑上頭了”

“別人只是改名了而已……不如多送點券吧。”

外行看熱鬧，內行看門道。

吃瓜之余，我們不妨也來看看這部“連續劇”到底有怎樣的“門道”。

餓了么發券：“熱點”也是用戶的“福利點”

對于這次“致敬”營銷，餓了么并沒有正面回應，而是上線了優惠力度更大的會場，咔咔一頓發券。

在玩梗的同時，用戶們也沒忘記一邊在餓了么領券，一邊點上一杯初冬的第一杯絲襪奶茶。

你看，用戶的消費決策永遠是那么的理性且務實。

熱鬧歸熱鬧，真要到了下單時候，大家還是會用腳投票。在網上“吃完了瓜”，現實里好好吃飯才是正經事兒。

用實際的業務動作回應，其實符合餓了么一貫的務實風格：“不錯過每一次補貼用戶的機會”。對于餓了么來講，但凡有關注度、有熱點流量，第一個想到的就是用戶。

畢竟對于用戶而言，“梗”再好玩兒，也遠不如發紅包來得實在。

上線了優惠力度更大的會場，不僅是一種回應，也是一種務實的表態：餓了么真正看重的是用戶體驗。

特別是今年雙11，即時零售展現出了強大的增量之后，業務帶來的增量價值，已經被行業各方充分認識到了。于是，怎么讓用戶消費得爽，成了迫在眉睫的大事兒。

看數據：天貓雙11期間，華為在閃購的成交周環比增長1910%，超級安踏的閃購成交月環比增長144%；“雙11”期間，全國已有超過37000個品牌商家、40萬個門店接入淘寶閃購。

數據增長表明兩件事兒：

1：餓了么變“橙”之后，淘寶閃購服務消費者長尾需求的能力更強了。

說到底，“拼刺刀”到底拼的還是滿足消費者需求的能力。

過去，即時零售，滿足的是大部分用戶的核心需求，比如，外賣、送藥。行業到了“拼刺刀”階段，其實就是拼各家滿足用戶長尾需求的能力。

滿足長尾需求的能力更強，對于用戶來說，最直觀的感受就是“閃購”能做的事兒變得更多，用起來更方便了。比如外出旅游時相機內存卡丟了，淘寶閃購下一單就能解決。

2：讓消費者爽這件事兒，不在于改或不改名，而在于即時零售的新生。

蔣凡在阿里8月份財報會上表態，餓了么這些年的進步“不一定體現在市場份額上，而是基礎能力建設。二者整合為阿里投資遠近場結合提供堅實基礎。”

餓了么與淘寶閃購的融合，其實就是把阿里“基礎能力”，更好地在即時零售市場發揮出來，用戶領完券，下完單，有了高質量的交付，餓了么與淘寶閃購的融合才更有意義。

所以，改名這件事兒，其實是一個“水到渠成”的結果。這好比“喬遷新居”：以前是兩口子過日子，一套兩居室的小房子就夠了，但如今二胎放開了，家里人丁多了，物質條件更好了，自然要換個大房子。

所謂“能力越大、責任越大”。

從餓了么到閃購，從送外賣到送萬物，表面上是業務線進一步拓展了，阿里的大消費平臺戰略也有了新的格局，由此，阿里服務消費者的能力更強了，淘寶閃購的“擔子”也更重了。

餓了么“橙了”，消費者也就“爽了”

阿里大消費平臺戰略落地中，餓了么變“橙”這件事兒是不可或缺的一環。通盤來看，淘寶閃購對于阿里大消費的意義，在外，但是更在內。

實際上，對當下階段的阿里而言，做團購、外賣，重要的不單單是燒錢搶占多少份額，更重要的是實現阿里內部的“大消費循環”。

怎么釋放阿里生態內生的增量，促成這個“大循環”？

答案還是用戶體驗。

過去，行業的增長思路是，找外部增量。所謂找外部增量，就是從做一個用戶的生意，到做N個用戶的生意。比如，原來平臺的用戶是5億，增長到了6億、7億，體量越做越大，業務就越做越大。

像淘寶這樣的國民APP，用戶體量足夠大之后增長思路就變了，需要找生態內的增量，更多地滿足用戶的獲得感。

如今的淘寶有10億用戶，是最大的線上消費平臺之一。用戶體量足夠大，用戶需求就會更多樣化，如何更好地滿足消費者的需求，是當下最重要的問題。

餓了么升級成為淘寶閃購的意義，就是在讓消費者“吃好一碗飯”的基礎上，進一步滿足用戶體驗的“獲得感”。

試想一下這樣一個場景：周五晚上參加同學聚會，飯局結束大家約著去球場打球，但下班后穿著皮鞋的你恰好沒帶球鞋，過去也許你會遺憾拒絕，但現在，你可以直接選擇通過“淘寶閃購”下單，餓了么的騎手會在30分鐘左右直接送到球場。

讓用戶少一點生活中的遺憾，多一份滿足感和確定性，這才是“送外賣”到“送萬物”的終極奧義。

今天線上消費生態版圖，阿里是最完整的：

商品消費——淘寶天貓；服務消費——飛豬、餓了么；即時消費——淘寶閃購。

餓了么與淘寶閃購的融合，就是把阿里核心的供應能力集合起來，集中到淘寶這個10億用戶需求的入口。于用戶而言買得更方便、買得更省心、買得更實惠。增長也就自然而然地發生了。

反映到數據上，直觀地就是單量表現。

淘寶閃購上線后，在行業激烈競爭中，餓了么強大組織協同性與戰斗力，推動淘寶閃購的日訂單峰值達到1.2億單，8月的周日均訂單量達到8000萬單。淘寶閃購的日均活躍騎手規模超過200萬。

讓消費者買得更爽，關鍵在于兩點：

一個是品類；另一個是頻次。

消費行業，新品類能帶來新增量。

比如，對于商品消費來說，做透3C這個品類之后，如果做透美妝就會有新增量；對于服務消費而言，做透外賣品類，票務、出行就是新品類增量。

所以，閃購本質上是拓展“到家品類”，不只是餐飲這一個品類，還有美妝、日化、3C等。品類多了，用戶的選擇自然就變多了，千人千面的消費需求，就更容易被滿足。

比如，帶孩子出門旅游，奶粉、輔食、尿不濕都能應急送，車子電瓶壞了拋錨在路上，閃購個搭電寶就能解決。消費者的各類需求，都能被淘寶閃購更好地滿足。

拓展消費品類之外，提高頻次也很重要。

消費講究的是“高頻帶低頻”。相對高頻即時零售，帶動相對低頻的電商、酒旅，消費在阿里生態內部才能更好地循環起來。

高頻帶低頻，最大的價值在于能夠提升用戶復購降低流量成本。消費生意的規模效應，本質上也是復購頻次帶來的流量成本降低。

平臺流量成本降下來了，餓了么再以“發券、補貼”的形式，把這份省下來的成本回饋給消費者，讓用戶買到了真實惠的商品和服務，又進一步促進復購。

這個過程中，餓了么不單單是履約，更是高頻流量，高頻業務，進而帶動整個阿里的消費生態。

用戶需求不是單點的，而是高并發的。

用戶的衣食住行諸多需求，作為超級APP的淘寶都要滿足。今天的淘寶是國民級的應用，是10億人消費需求入口，怎么更好地去滿足10億人的高并發需求？這才是阿里“大消費平臺”戰略的核心使命所在。

更好地滿足10億人的需求，背后需要靠阿里的組織架構、服務體系的系統性能力。這是阿里一直在做的，也是阿里所擅長的。

同樣，這也是餓了么“橙了”的最底層邏輯。

對于阿里來說，淘寶這與餓了么的融合并不會讓人感到奇怪。說到底，一切都是為了用戶的消費體驗。

在消費行業里，餓了么是開拓者也是行業標準的定義者。接下來，新的融合，究竟將會給消費者帶來怎樣的驚喜？

值得我們拭目以待。