抖音生服架構(gòu)大調(diào)整，浦燕子打響“二番戰(zhàn)”

文 | 超聚焦

浦燕子的“二番戰(zhàn)”，正式鳴鑼了。

據(jù)36氪報道，抖音生活服務(wù)近日完成浦燕子上任后的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整，圍繞“商戶分層管理+業(yè)務(wù)場景分工”的核心邏輯，將原有模式重構(gòu)為“線上品牌深耕與線下市場滲透”雙引擎驅(qū)動體系。

調(diào)整以月GMV5萬元為基準劃分部門：線上部門聚焦高體量商戶，細分為KA（月GMV超10萬元）、自助（月GMV5-10萬元）及酒旅三大板塊，其中KA與自助板塊進一步按餐飲、到店綜合行業(yè)垂直運營。

線下部門則承接月GMV5萬元以下的長尾商戶，通過區(qū)域網(wǎng)格化覆蓋，將服務(wù)版圖調(diào)整為北區(qū)、南區(qū)和東區(qū)，原上海大區(qū)與中區(qū)被取消，相關(guān)商戶資源重新分流至北區(qū)和東區(qū)。

伴隨著一系列關(guān)鍵的人事落子，此次調(diào)整抖音將告別過往“全域區(qū)域化”的粗放管理，轉(zhuǎn)而以商戶規(guī)模決定服務(wù)層級、以業(yè)務(wù)特性匹配運營場景，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向中小商家的深耕，跟美團的肉搏戰(zhàn)顯然要加劇了。

01 從區(qū)域混戰(zhàn)到線上線下分治

2023年11月，浦燕子接替朱時雨，以抖音集團商業(yè)化負責人的身份兼任生活服務(wù)業(yè)務(wù)負責人。她帶來的不僅是職銜，更是字節(jié)跳動體系內(nèi)最擅“打硬仗”的商業(yè)化團隊基因。彼時，抖音生活服務(wù)剛經(jīng)歷高速增長，但也暴露出業(yè)務(wù)模式粗放、管理顆粒度不足的問題。

浦燕子的“一番戰(zhàn)”打得又快又狠。上任不久，她便主導(dǎo)了一場大刀闊斧的改革，核心是將原有的“行業(yè)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡^(qū)域制”，把全國劃分為北、中、南三大區(qū)，外加一個負責頭部連鎖品牌的NKA部門。

這一變革的核心邏輯在于，將分散的全國性行業(yè)資源集中到區(qū)域市場，實現(xiàn)更貼近地面的作戰(zhàn)能力，快速搶占市場份額。

配套架構(gòu)調(diào)整的是激進的目標設(shè)定，浦燕子甫一上任，便將2024年的GMV目標從近5000億元大幅提升至6000億元，增速要求接近100%。

這與其商業(yè)化背景一脈相承，通過高壓目標驅(qū)動團隊爆發(fā)潛力。同時，業(yè)務(wù)邊界也被拓展，嘗試進入房產(chǎn)、招聘等更廣闊的本地服務(wù)領(lǐng)域。在管理與運營上，她強調(diào)商業(yè)化變現(xiàn)效率，著手清退不合格服務(wù)商，并開始組建直營團隊，強化平臺對商戶的直接服務(wù)與管控能力。

“首戰(zhàn)”的成績單是亮眼的。在區(qū)域制改革的推動下，抖音生活服務(wù)的GMV實現(xiàn)了飛躍式增長。

據(jù)虎嗅統(tǒng)計，抖音生活服務(wù)2024年各季度GTV表現(xiàn)亮眼：Q1實現(xiàn)1000億元，Q2攀升至1200億元，受季節(jié)性因素影響Q3回落至850億元。三大核心業(yè)務(wù)中，到店餐飲、到店綜合、酒旅依次構(gòu)成主要收入來源。按前三季度的交易規(guī)模及季度均值推算，全年GTV有望突破4000億大關(guān)。

然而，這種模式的弊端也隨著業(yè)務(wù)的深入而日益凸顯。一個區(qū)域的團隊，既要服務(wù)年營收千萬的大型連鎖餐飲，也要兼顧街角的夫妻老婆店。兩類商戶的需求、運營邏輯、服務(wù)成本天差地別，用同一套人馬、同一種方法論去覆蓋，不僅效率低下，也造成了資源的錯配。大客戶覺得服務(wù)不夠精細，小客戶又覺得門檻太高夠不著。

于是，在經(jīng)歷了近兩年的狂奔后，浦燕子的“二番戰(zhàn)”拉開帷幕，其核心思想，就是“精準”與“分治”。

根據(jù)最新的調(diào)整方案，抖音生活服務(wù)以月GMV5萬元為分水嶺，將龐大的商戶群體一分為二。

線上部門，承接月GMV5萬元以上的中大型客戶，目標是“品牌精耕”，這個部門被進一步細分為三大板塊。

KA板塊針對月GMV10萬以上的頭部商戶，再細分為餐飲和到店綜合兩大行業(yè)。此前戰(zhàn)功卓著的NKA業(yè)務(wù)負責人王雪芹，如今執(zhí)掌KA餐飲和整個酒旅業(yè)務(wù)；從字節(jié)商業(yè)化中銷-直客部門調(diào)來的精銳常青，負責KA綜合。

這標志著抖音希望用服務(wù)頭部廣告主的方法論，來服務(wù)本地生活的頭部商家，深度挖掘其營銷價值。

自助板塊面向月GMV在5-10萬元的腰部客戶，同樣細分為餐飲和到店綜合。由向抖音生活服務(wù)自助客戶與用戶增長負責人焦穎穎匯報的旭愷負責。此舉旨在推動這部分有一定規(guī)模但數(shù)量龐大的商戶，通過更標準化的產(chǎn)品和工具實現(xiàn)自主運營、自主增長。

酒旅板塊是本次調(diào)整中最值得玩味的一筆。酒旅業(yè)務(wù)被單獨拉出，與KA、自助兩大業(yè)務(wù)并列，由吳嘉偉負責，向王雪芹匯報，其戰(zhàn)略地位被提到了前所未有的高度。

線下部門，則負責月GMV5萬元以下的汪洋大海般的中小微商戶，核心任務(wù)是“地面滲透”。線下部門不再以行業(yè)劃分，而是回歸純粹的區(qū)域邏輯，劃分為北區(qū)、南區(qū)和東區(qū)。值得注意的是，原有的上海大區(qū)和中區(qū)被撤銷，中區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)被分流至北區(qū)和東區(qū)，新設(shè)的東區(qū)則整合了原上海及周邊區(qū)域的戰(zhàn)力。

這顯然是為了集中優(yōu)勢兵力，對重點經(jīng)濟區(qū)域進行更高效的覆蓋。人員任命也體現(xiàn)了深意：原中部大區(qū)負責人郝霞調(diào)任南部，原區(qū)域服務(wù)商負責人石文夫掛帥北部，原上海大區(qū)負責人陳鳴則坐鎮(zhèn)新增的東部。這些都是熟悉一線戰(zhàn)事、擅長地面作戰(zhàn)的將領(lǐng)。

此外，涂晴同時擔任內(nèi)容與營銷負責人和服務(wù)商負責人，意在打通內(nèi)容生態(tài)與線下服務(wù)商體系，為兩大部門提供統(tǒng)一的“彈藥”支持。

從“行業(yè)制”到“區(qū)域制”，再到如今的“線上線下分治”，浦燕子的兩次調(diào)整，劃出了一條清晰的進化路線：從全面出擊的閃電戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向分層治理、各司其職的陣地戰(zhàn)。

如果說第一次是為了解決擴張速度問題，那么第二次，則是為了解決發(fā)展質(zhì)量和商業(yè)效率的問題。

02 GMV“恐高癥”下的回歸

組織架構(gòu)的調(diào)整，背后藏著業(yè)務(wù)邏輯和戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。浦燕子發(fā)起“二番戰(zhàn)”的根本原因，在于抖音生活服務(wù)患上了“GMV恐高癥”。

自2021年發(fā)力以來，抖音生活服務(wù)的GMV增長曲線堪稱陡峭。從2022年的約770億元到2023年劍指4000億的目標再到2024年沖擊6000億的豪言，抖音一度讓老大哥美團感到了切實的寒意。

QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，抖音與美團的重合用戶規(guī)模一度超過3億人，占美團用戶比例高達81.0%。在巔峰時期，抖音與美團在到店市場的份額之爭，甚至接近四六開。

然而，指數(shù)級的增長終有盡頭。進入2025年后，盡管抖音生活服務(wù)的支付GMV依然保持了59%的高速增長，突破了8500億元大關(guān)但內(nèi)部已經(jīng)能清晰地感受到增長的壓力。

一二線城市的高價值、高流量的連鎖品牌和網(wǎng)紅店鋪，早已被深度挖掘，流量紅利正在快速見頂。僅僅依靠頭部和腰部商家的存量博弈，已經(jīng)難以支撐起字節(jié)跳動對這個業(yè)務(wù)的更高期望。

增長的焦慮，迫使抖音將目光從光鮮的頭部品牌，轉(zhuǎn)向了更深、更廣，也更難啃的“地下水位”——數(shù)以千萬計的中小微商家。

這正是本次架構(gòu)調(diào)整將月GMV5萬以下的商戶全部劃歸線下部門的核心邏輯。中小商家，正是浦燕子為抖音生服這艘巨輪尋找的“壓艙石”。

與美團相比，抖音的優(yōu)勢在于線上流量和內(nèi)容種草，而美團真正的護城河，在于其深耕十余年建立起的龐大線下商戶網(wǎng)絡(luò)和地推鐵軍。美團擁有超過900萬的活躍商家，其中絕大多數(shù)是中小微企業(yè)。他們構(gòu)成了本地生活的毛細血管，是用戶“附近”需求的最終承載者，也是用戶粘性的根本來源。

抖音想要真正撼動美團的根基，就必須補上這塊短板。服務(wù)中小商家的成本高、利潤薄，且極度考驗線下團隊的管理和執(zhí)行能力。

這需要一套與服務(wù)KA客戶截然不同的方法論，更強調(diào)人海戰(zhàn)術(shù)、高頻拜訪和基礎(chǔ)的運營教學。將這部分業(yè)務(wù)獨立出來，交由擅長區(qū)域管理的將領(lǐng)負責，正是為了讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

美團商家張啟明表示，“店里賣98元的雜魚鍋，上了外賣顧客用券實付93.3元，自己到手才77元，現(xiàn)在房租居高不下，各種團購的推廣費和補貼都是商家自掏腰包占大頭，其實抖音要是能減免抽成讓我們有錢賺，誰又會拒絕呢？”

新成立的線下三大區(qū)，本質(zhì)上就是抖音版的“地推鐵軍”，他們的任務(wù)不再是服務(wù)那些自帶流量的網(wǎng)紅店，而是要像篦子一樣，將那些散落在社區(qū)、街道，甚至從未進行過線上營銷的“小透明”們，一個個掃進抖音的生態(tài)系統(tǒng)。

03 酒旅不能“叫好不叫座”

在這次“線上線下分治”的清晰藍圖中，酒旅業(yè)務(wù)的特殊地位顯得格外引人注目。

按照常理，酒旅業(yè)務(wù)中的高端酒店、連鎖集團，完全可以歸入KA板塊；而中小型酒店、民宿則可以納入自助或線下部門。但浦燕子卻選擇將其獨立成軍，與整個KA和自助業(yè)務(wù)平起平坐。這一決策的背后，隱藏著更深層次的戰(zhàn)略考量，但也凸顯了抖音的矛盾與掙扎。

矛盾之處在于，在無補貼的情況下，酒旅是抖音生活服務(wù)三大板塊（酒旅、餐飲、到店綜合）中毛利最低、交易額貢獻也最小的一個。國信證券調(diào)研顯示，到店餐飲和到店綜合貢獻了超過70%的GTV，而酒旅占比不足三成。

此外，酒旅業(yè)務(wù)還長期受困于“核銷率低”的頑疾，據(jù)億邦動力統(tǒng)計，抖音酒旅的核銷率僅為30%以下，是生活服務(wù)業(yè)務(wù)中最低的。這意味著大量交易并未實際履約，平臺價值大打折扣。

一個“叫好不叫座”的業(yè)務(wù)，為何能得到如此高的戰(zhàn)略待遇？

酒旅最大的特點是客單價高、品牌效應(yīng)強，是衡量一個平臺綜合實力的重要標尺。在用戶心智中，能否提供可靠的酒店、機票預(yù)訂服務(wù)，是平臺能否從“吃喝玩樂”升級為“衣食住行”一站式服務(wù)平臺的關(guān)鍵。

拿下酒旅，不僅能直接威脅美團的核心利潤區(qū)，更能對攜程等傳統(tǒng)OTA巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)。即便短期內(nèi)不賺錢，抖音也必須在這塊戰(zhàn)略高地上插上自己的旗幟。將其獨立，正是為了集結(jié)最優(yōu)勢的資源，專攻這個硬骨頭。

而酒旅業(yè)務(wù)的矛盾，也折射出整個抖音生活服務(wù)盈利的老大難。

浦燕子從商業(yè)化部門而來，其核心使命之一，就是帶領(lǐng)生活服務(wù)“走出虧損，走向盈利”。過去幾年，抖音依靠流量補貼和低傭金政策，實現(xiàn)了GMV的爆炸式增長。

但商業(yè)的本質(zhì)終究是利潤。國信證券指出，抖音本地生活業(yè)務(wù)的遠期經(jīng)營利潤率有望達到50%左右，這是一個極具誘惑力的數(shù)字。為了實現(xiàn)這一目標，一系列“節(jié)流開源”的動作早已開始，例如官方在2024年7月1號提升酒旅等品類的傭金率，從過去的3%-4.5%提升至8%。

這次的架構(gòu)調(diào)整，同樣是為精細化變現(xiàn)鋪路。線上部門的KA客戶，付費能力和意愿都更強，平臺可以為其提供整合營銷、數(shù)據(jù)分析等高附加值服務(wù)，從而收取更高的傭金和廣告費。而線下部門的中小商家，則可以通過標準化的低價套餐、流量券等產(chǎn)品，實現(xiàn)規(guī)模化的變現(xiàn)。

“分而治之”的最終目的，是為了實現(xiàn)“分別收割”。線上收割品牌價值，線下收割規(guī)模價值。

但這種雙管齊下的策略，能否在維持GMV增長的同時，成功提升抖音生活服務(wù)的盈利能力，將是市場評判浦燕子“二番戰(zhàn)”成敗的關(guān)鍵。