山姆的煩惱在熱搜里，大潤發的難題在財報里

作者/羅夏

編輯/張曉

近日，脫離阿里體系即將一年之際，大潤發母公司高鑫零售（06808.HK）交出了首份中期財報。

以德弘資本（DCH Capital）為核心的新任控股股東，已于今年2月完成控制權交接，并迅速啟動對高鑫零售的系統性改革。然而，這些結構性改革需要時間沉淀，高鑫零售短期內需承受阿里資源退出帶來的真空效應。

財報顯示，從今年3月至9月期間，高鑫零售營收、毛利潤雙雙下滑，凈利潤由盈轉虧，改革步入深水區。

與此同時，本是業內學習對象的會員制零售巨頭山姆會員店，也卷入一場與阿里有關的輿論漩渦。因商品策略的調整以及吸納前阿里高管，社交平臺上掀起了“抵制阿里風入侵山姆”的聲音。

從剛剛披露的三季度財報來看，山姆的情況要“樂觀”許多。沃爾瑪中國今年8月至10月的凈銷售額約為61億美元，可比銷售額增長13.8%（不含燃料銷售），顯著高于今年1-9月我國商品零售業銷售額4.6%的增速。

大潤發向內求索，山姆向外借力，二者皆站在零售業變革的分叉口，回應同一個開卷命題——零售業如何重構效率與差異化競爭力，并回歸以用戶價值為核心的可持續增長。

一

單飛不易，大潤發在迷霧中找方向

時間來到2017年。

彼時，阿里以224億港元入股高鑫零售，成為其第二大股東，2020年逐步增持至78.7%，將大潤發納入阿里新零售生態的核心版圖。

雙方曾高調推出“淘鮮達”服務，依托大潤發的線下門店網絡，實現3公里范圍內1小時達的即時配送，一度讓大潤發在商超數字化浪潮中占據先機。

但線上流量成本逐年攀升，淘鮮達帶來的增量收益逐漸被營銷費用吞噬，再疊加社區團購等新模式的猛烈沖擊，大潤發疲態盡顯，雙方的“蜜月期”也隨之結束。

財報顯示，高鑫零售的凈利潤在2017財年至2021財年間總體呈上行態勢，2021財年為阿里控股首年，公司盈利創下35.72億元峰值。此后業績急轉直下，次年便跌入虧損7.39億元的水下。

這幾年來，高鑫零售在虧損與盈利間反復搖擺，2024財年錄得16.05億元虧損新低。

圖/聽潮TI自制

注：高鑫零售調整財政年度結算日，2021財年覆蓋了2020年1月1日至2021年3月31日的15個月周期，此后年份均以3月31日作為財政年度結算日。

數據不好看，阿里決定“認栽”——以賬面虧損超300億元的代價，放棄這艘承載其線下零售野心的 “沉重巨艦”。

2025年1月1日，阿里宣布將其持有的高鑫零售股份全部轉讓予德弘資本，標志著高鑫零售徹底告別阿里體系。

高鑫零售近期發布的財報，是其控股權從阿里巴巴集團轉移至德弘資本后的首份半年度財報。財務數據背后，高鑫零售在迷霧中摸索轉型變革之路。

報告期內，高鑫零售實現營收305.02億元，較同期的347.08億元下降約12.1%。公司期內錄得虧損1.23億元，由盈轉虧。盡管高鑫在上一財年已艱難扭虧，但2026財年中報仍然虧損的數據，表明其盈利能力尚未真正穩固。

虧損是多重因素疊加的結果。公司將原因主要歸結于市場競爭加劇及消費疲軟，導致平均每筆交易的購買件數及商品單價走低，平均客單價下滑，以及中秋節和國慶節重疊的日歷效應。

德弘資本接手后，組建了專項變革小組，正積極推進以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為核心的轉型戰略，包括淘汰低效門店、優化供應鏈、強化生鮮與自有品牌等。

改革已初見成效，高鑫零售的員工成本從2024年同期的41.06億元降至37.88億元，員工總數從巔峰時期的14.42萬人優化至當期的8.4萬人，減少了超一半人員。

此外，今年中報的銷售及營銷開支比去年同期減少3.64億元，也主要是節約了人事開支。

圖/聽潮TI自制

從人效上“節衣縮食”自然遠遠不夠，高鑫零售要做的是想辦法賺到更多鈔票。

本報告期，高鑫零售線上B2C訂單量同比增長約7.4%，帶動線上同店銷售增長約2.1%。只不過，公司半年度已虧損超1億元，今年能否再度扭虧仍是未知數。

可以說，大潤發正處于“斷奶”后的陣痛期。德弘資本的入主帶來了戰略自主性，但也意味著必須獨自面對激烈的市場競爭與消費者習慣變遷。

二

當山姆沾上“阿里味”

當大潤發在為“獨立”而戰時，山姆會員店，這位在會員制零售領域的“優等生”，卻陷入了“阿里化”的爭議漩渦。

2025年10月底，沃爾瑪中國宣布劉鵬出任山姆會員店業態總裁。劉鵬在阿里任職近十年，曾先后擔任天貓國際總經理，天貓進出口業務總裁，阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁，淘天集團品牌業務發展中心總裁等職務。

劉鵬，圖/沃爾瑪中國官微

稍早一些，前阿里P9級高管、原天貓國際美妝負責人童顏加入山姆擔任采購運營副總裁，前阿里P11、天貓國際負責人奧文也于近期加盟。

原本只是普通的人事變動，但今年下半年頻繁被山姆“背刺”的會員則有了另一番解讀。

7月，“山姆下架口碑商品上新好麗友”話題以1.5億閱讀量登頂熱搜；9月，“同款零食山姆標價99.9元、折扣渠道僅售39.9元”的消息引發熱議；不久前，山姆APP又將簡潔的商品實拍圖改為精修后的美顏圖。

山姆的一系列商品策略調整引發會員不滿，越來越多用戶將山姆的人事變動與“阿里化”聯系起來，進而迅速將山姆推上輿論風口。

面對會員“不想續費”的輿論壓力，山姆誠懇回應：已撤回界面變動，商品圖片恢復為實物圖，并澄清該改動自8月底起已在測試階段，言下之意是界面變化與10月空降的前阿里高管并無關聯。

然而，這些解釋并未平息會員的擔憂。在社交平臺上，“抵制阿里風入侵山姆”的聲音持續發酵。

許多用戶認為，山姆正在背離其“服務中產精英家庭”的定位，變得“淘寶化”“大眾化”。這場風波，本質上觸及了山姆品牌身份認同的核心問題。

山姆在中國市場的成功，很大程度上依賴于其清晰的品牌定位和穩定的會員預期，構建了高門檻的信任關系。

與高鑫零售“解綁”阿里不同，山姆此次是主動吸納阿里系人才，試圖在快速擴張與深度本土化之間尋找突破口。但這也帶來了不小的挑戰：如何在提升運營效率、擴大用戶基礎的同時，守護其品牌獨特性和會員忠誠度？

三

零售無標準答案，用戶價值是終極戰場

大潤發的“單飛”與山姆的“引援”，背后是中國零售行業進入存量競爭時代的集體焦慮與探索。

大潤發曾試圖通過“線上流量+線下門店”的模式重構商超效率，但線上渠道帶來的短期增量，終究抵不過線下門店租金、人力成本的剛性壓力，以及社區團購等新模式對用戶的分流。

德弘資本接手后，改革邏輯從“借外力”轉向“練內功”：砍冗員、關低效門店、發力自有品牌、重構供應鏈。

前文已提到，成本管控的成效已為改革托底，而優化供應鏈、強化生鮮與自有品牌則是為了重構商品競爭力。半年度財務數據顯示，高鑫零售的毛利率同比提升0.7個百分點至25.3%，自有品牌“超省”與“潤發甄選”的銷售同比增長超50%。

線下門店端，華東3家整店調改后，來客數實現雙位數增長。高鑫零售還計劃，本財年內完成超30家、下財年前完成超200家門店調改。

線上端，高鑫零售也沒有放棄爭奪份額，其半年度B2C訂單量同比增長7.4%，每店日均訂單超1200單。高鑫零售對自己定下的目標是，未來三年目標線上業績占比達40%-50%。

另一邊，山姆面臨的“阿里化”爭議，也非簡單的策略調整分歧，而是直抵會員制商業模式根基的信任危機。

山姆在中國近30年深耕所構筑的核心壁壘，并非僅是供應鏈或門店網絡，而是與超800萬會員之間建立的深厚信任關系。

這種以“會員第一”為核心理念的“專屬買手”模式，通過“精選”策略為其會員創造價值，構成了山姆的差異化競爭力。

更具體來說，相比起傳統大型商超的數萬級SKU，山姆通過整合全球采購資源與本土消費洞察，嚴苛篩選出僅約4000個SKU，為會員提供長期穩定的高品質、高價值感商品。會員支付年費的本質，是“無需比價、放心選購”的確定性體驗。

但2025年下半年的一系列商品策略調整與人事變動，卻讓這份沉淀多年的信任出現了裂痕。

客觀來看，山姆的“數字化升級”訴求并非無的放矢。海外品牌ALDI、Costco加速中國布局，本土商超如胖東來也以差異化服務分流客群，行業競爭日趨激烈，山姆亟需數字化能力與本土化資源支撐規模擴張。

正如山姆官網對劉鵬的任職介紹所言，引入這類人才的核心，是借助其全渠道經驗與數字化能力，夯實“以會員為中心”的組織能力，推動戰略升級。

阿里系擅長的數字化能力本是加分項：通過用戶畫像優化選品，讓“嚴選”更貼合中國家庭需求；通過供應鏈數字化降本增效，讓“高質價比”更穩定可持續。但如果簡單套用流量運營邏輯，反而會動搖“會員第一”的戰略原點。

面對輿論爭議，山姆迅速“低頭認錯”，撤回了一系列商品端的調整，以修復會員信任。

從最新業績來看，其增長勢頭仍在延續，輿論未引發實質性業績下滑，2026財年第三季度（2025年8月1日—10月31日）財報顯示，沃爾瑪中國市場的電子商務增長超過30%，山姆會員店銷售額同比增長22%。

目前沃爾瑪在中國擁有60家山姆會員店，且沃爾瑪高層認為中國市場數字零售發展水平領先于沃爾瑪運營的其他任何市場，近80%的數字訂單在不到一小時內送達。

而毫無爭議的是，沃爾瑪的國際業務中，中國市場仍然是核心增長引擎。山姆唯有將“會員第一”的理念貫穿于每一次策略調整，才能在規模擴張中守住信任基石。

圖/沃爾瑪2026財年第三季度業績說明會演示材料

從行業宏觀視角來看，過去十年，中國零售經歷了“線上顛覆線下”“O2O融合”“社區團購混戰”等多輪變革，企業們沉迷于模式創新、流量爭奪，卻往往忽視了零售的核心——商品與服務。

現在看來，零售沒有標準答案，無論是“獨立轉型”還是“借力突圍”，最終都要回到同一張答卷：你的用戶，是否還愿意為你買單？