汪滔的掌控感正在松動

12月4日，影石正式發布了預熱已久的全景無人機影翎A1。

發布場景選在了高空熱氣球上，獨樹一幟、張揚搶眼，確實像是創始人劉靖康會選的營銷方案。

這是影石有史以來最具挑釁意味的產品，挑釁對象是大疆，后者營收都是它的十倍，凈利潤差距則更大。

劉靖康在當天的朋友圈里提到，“也許影石最后會在其他品類競爭中全面承壓。”

沒有“也許”，大疆的子彈早已上膛：今年7月，大疆發布首款全景相機Osmo 360，將尖刀插入影石腹地。

商業競爭和對抗都是相互的，遵循牛頓第三定律，承壓的不只影石，把視野拉高拉遠，大疆也在被窺伺。

對于一個剛發布的產品，討論影翎A1會在多大程度上實際威脅大疆還為時過早。

但它仍然是過去這么長時間里，所有嘗試挑戰大疆的產品里，頗有象征意義的一個。

在大疆的絕對主場，搞出全新品類的產品定義，這應該是之前沒有發生過的事。

在科技行業，決定勝負的通常不是參數，不是堆料，也不是一時的營銷聲量，而是“產品定義”：率先預判未來的產品形態，并用工程能力把它提前拉到現實世界里。

定義產品就是在塑造原始的用戶心智，設定行業演進的軌道和路線。這不是所謂的性價比，或者單純的差異化，而是在爭奪下個階段產品的敘事權。

汪滔很欣賞喬布斯，蘋果恰恰就是因為發明了新的產品定義，開創了智能手機這個新的消費電子品類，才重新成為這個時代最偉大的科技公司之一。

忠誠還是服從？

前不久拓竹創始人陶冶在朋友圈炮轟大疆。

起因是大疆投資某3D打印公司時，特別安排了針對拓竹的限制條款。

陶冶喊話汪滔，不要把人才流失歸結到“外面的兄弟混得太好身上”，不要對“掌控感”有“虛幻的渴望”，要“理清楚忠誠和服從這兩個概念的異同”。

以汪滔對商業史的理解，他當然看過各種關于“產品定義權”被掌握、被鞏固、被搶奪的故事。

大疆的全景無人機新品正在路上，雖然會晚影石一步，但雙方有各自的優勢。影石領先在全景生態，大疆則有深厚得多的無人機技術積累。

汪滔如何評估影翎 A1 的威脅，我們無從得知。

但有一點幾乎可以確定：在自己長期主導的領域，突然出現一個由對手定義的新產品形態，哪怕只是微小的、局部的、暫時的定義權轉移，對他的掌控感而言，都是一種挑釁。

大佬追求掌控感，本身并不稀奇。所謂“運籌帷幄”，本質就是希望變量可控、局勢在手；能掌控局勢的人，自然也更渴望掌控局勢，這是能力與欲望的同源。

但在中國頭部科技公司創始人里，汪滔對于掌控感的執念依然格外突出。

去年 OPPO 的沈義人就在微博上講了一個行業段子：“聽傳音的人說，傳音食堂都是掛大疆工牌的，自己快吃不上飯了。為什么？因為大疆老板吃素，所以大疆食堂都是素菜。”

因為自己吃素，就要求員工食堂只提供素食。這件事太精準地呈現出汪滔的掌控欲。

素食是一種生活方式，而尊重他人的生活方式，是最基礎的人際邊界。把自己的生活方式強加給他人，則是最高效、最直接的社交冒犯手段。

只是在大疆，雇傭合同和上下級關系掩蓋和壓制了這種冒犯，使其不再被視為失禮，而變成一種被動接受的組織規范。

員工拿公司的錢，想著給公司創造價值，這是忠誠；在公司食堂只能吃素食，顯然就屬于服從了。

陶冶說汪滔沒搞明白忠誠和服從的區別，那倒未必。汪滔從一開始，或許想要的就是服從，而不是忠誠。

素食食堂有點像汪滔對員工的服從性測試，是他獲取掌控感、確認服從的工具：我的生活方式，就是公司所有人的生活方式。

另一個在業內廣為流傳的故事，是汪滔創業初期要求員工寫“時報”，按小時匯報工作內容與產出。這種強度的管理方式，對效率的提升未必明顯，但對掌控感的強化幾乎是線性的。

因為看起來所有信息回流到創始人手上，所有節奏都在他的視野之內。

他后來在接受采訪時說，“有時，他們開發產品過慢，我都不知道我是否應該批評他們。我不知道他們是否正在做一些愚蠢的事情還是在偷懶，或者他們正在做正確的事情并為之努力。”

對掌控感的執念，往往源于對人的深層懷疑。

懷疑員工總想摸魚，懷疑高管不夠忠誠，懷疑供應商與內部勾連。在這個心態的底層，信任不是制度的一部分，而是需要被驗證、被管控、被持續審視的變量。

騰訊《深網》曾報道過一個事情，頗具戲劇性。

大約在 2016 年左右，汪滔因為擔心個人形象被公開可能帶來安全與隱私風險，特意安排工作人員找模特拍攝了一組商務風定妝照，用來替換外部使用的媒體照片。

這個模特的外形與汪滔相近，而汪滔本身又幾乎沒有清晰的公開照片，于是這些“偽照片”后來頻頻被媒體誤用，成了他在公眾視野里的另一種“替身”。

很少有創始人對自身形象管理做到這種程度。

它不是出于對美化形象的需求，而是一種對外界信息流的極致控制：什么能被看到、什么不能被看到，都要在他的掌控之中。從食堂全素，到寫時報，從懷疑組織到控制照片，這些看似零散的故事背后，指向的是同一套內核邏輯。

在汪滔的系統里，不確定性必須被壓到最低，人必須被可控化，信息必須以他能掌握的方式流動。掌控感不是偏好，而是他治理世界的方式。

事實上，就算在大疆內部，員工也很少看到汪滔露面。這與他早年公開表達過的一種觀點高度一致：成功需要與大眾保持距離。距離可以帶來神秘感、威權感，也確實能減少外界干擾。

但當你持續與人保持距離、刻意降低情感連接時，組織內部的情感黏性也會隨之被削弱。而情感黏性的缺失，往往就是人才流失的一個核心誘因。

光在過去一年，大量前高管或技術骨干就動作頻頻。

飛行系統技術中臺核心元老李昊南離職加入妙動科技，后者由高建榮、楊碩創立，這兩位也是典型的“大疆出品”。曾深度參與大疆代理商體系改革的張博，則轉身加入競爭對手影石，出任中國區銷售負責人。

除此之外，芯片與影像系統的奠基者曹博、“研發三巨頭”之一的丘華良、上海圖傳團隊負責人龔明等重量級人物，也都在過去數月相繼離開。

掌控感的裂縫

客觀而言，如今大疆系創業者在中國智能硬件領域已經是遍地開花。穩定、執行、強工程能力、高品味，這些標簽幾乎成為大疆出身的創業者，在VC那里的硬通貨。

陶冶那句評價點得很透：“資本市場現在對‘大疆系’有點 FOMO，給了項目很高的溢價，導致大疆的人出去創業蔚然成風，創業者又各自拉了一票骨干走。”

站在這個背景下，汪滔對拓竹的“特別關照”就變得容易理解了。

陶冶帶著高秀峰等四位核心骨干出走創立拓竹，是這波“VC 追投大疆系”的重要起點。這種“始作俑者”，自然需要某種“懲治”或反制。

無論這些人選擇創業還是投向競對，本質上都會進一步削弱汪滔的安全感，侵蝕他對組織的掌控感。這種心態下，即便拓竹與大疆并無直接業務沖突，他仍會在投資環節加上針對性限制條款。

不是因為競爭，而是因為控制。

對他而言，限制、針對、設防，是重建掌控感最直接、也最可執行的路徑。

但可以預期的是，大疆的戰略腹地未來只會迎來更多類似影石的入侵者。核心業務的競爭烈度不斷上升，汪滔多年來構筑的掌控感，也將不可避免地開始松動。

影石只是第一支插進“大疆主場”的矛。

最具威脅的不只影石，還有手機廠商，它們早已在外圍伺機而動。

根據《晚點》報道，大疆去年營收超過 500 億元，凈利率逼近 40%，是蘋果的兩倍。在消費電子行業，這是一種驚人的利潤結構。每賣出一臺云臺相機Pocket 3，大疆賺到的利潤，相當于十幾臺國產安卓手機的利潤總和。

Pocket 3今年的出貨量已破千萬，而整個中國每月的手機出貨量僅2000 萬出頭。按照利潤十幾比一的換算，這是極其可觀的規模。

云臺相機這類手持影像設備，本質上與智能手機同屬消費電子賽道，影像算法、SoC 能力、供應鏈體系、結構堆疊乃至品控經驗，都具備高度復用性。

所以，對手機廠商而言，云臺相機不存在不可跨越的壁壘，連“影像品牌資產”這種軟性心智都能順滑遷移。

在手機廠商看來，這么高的利潤空間，顯然意味著這個市場缺乏充分競爭，沒有任何不入局的理由。

本月初，據雷鋒網報道，OPPO的Pocket項目，由首席產品官、高級副總裁劉作虎親自帶隊。劉作虎是OPPO影像業務的負責人，既對旗下所有品牌的產品體驗負責，同時也分管海外各大區市場。

這樣的人親自下場，說明OPPO不是簡單的試探，而是已有勢在必得的決心。

除了OPPO之外，VIVO也已經啟動相關的產品研發，同樣是預計明年發布。榮耀在10月的Magic 8系列發布會上，作為One More Thing推出的Robot Phone，已經集成了一個可升降多軸轉動的云臺相機設備。小米則與浩瀚聯合推出口袋相機，走低價市場，用規模效應切入，與大疆等錯位競爭。

這些手機廠商熟供應鏈、懂影像、擅營銷，比影石口袋更深，還有大疆無法比擬的規模和渠道。

對汪滔而言，影石只是外部變量變化的一部分。

出走創業或加入對手的大疆系人才和全面殺入的手機廠商，全都是破壞掌控感的新要素。

大疆還會繼續強大，但汪滔曾經擁有的那種對行業、對產品、對未來走向的絕對主導權，或許將在人聲鼎沸的新競爭格局中，被迫讓位于更復雜、更混沌、也更不可控的現實。

他的掌控感正在松動。