告別聯(lián)合利華，夢龍攻堅中國冰淇淋市場

市值超640億！夢龍“單飛”后直面中國市場圍剿。

來源：快速消費品精英俱樂部

2025年12月8日，全球冰淇淋行業(yè)迎來歷史性時刻——夢龍冰淇淋公司（The Magnum Ice Cream Company N.V.）正式在阿姆斯特丹、倫敦、紐約三地同步上市。

上市首日，這家全球市占率第一的冰淇淋巨頭便交出亮眼成績單：阿姆斯特丹交易所收盤價每股12.97歐元，漲幅6.31%，總市值約79.41億歐元（折合人民幣653億元）；紐交所收盤價每股14.92美元，漲幅2.19%，總市值約91.35億美元（折合人民幣645億元）；倫敦交易所收盤價每股11.22英鎊，漲幅2.04%。

市值穩(wěn)穩(wěn)站在640億元人民幣以上，2024年營收接近80億歐元，夢龍以獨立姿態(tài)開啟了百年品牌的全新篇章。

這場從聯(lián)合利華剝離的“單飛”，既是母公司戰(zhàn)略“瘦身”的必然選擇，也是夢龍應對全球市場變革的主動出擊。

然而，獨立上市只是第一步，在競爭最激烈的中國市場，這家外資巨頭正面臨本土品牌的圍追堵截：伊利、蒙牛等頭部企業(yè)憑借渠道優(yōu)勢霸榜市占率前十，3-5元平價市場成為消費主流，現(xiàn)制冰淇淋與新茶飲跨界玩家不斷擠壓市場空間。

從聯(lián)合利華拆分的必然選擇

夢龍的故事，早已超越了單純的品牌發(fā)展史，背后是一段跨越百年的行業(yè)演進。

追溯源頭，其業(yè)務根基可至1913年，一位屠夫為緩解香腸夏季銷量下滑困境，萌生了拓展冰淇淋業(yè)務的想法，雖因戰(zhàn)爭擱置，卻為后續(xù)發(fā)展埋下伏筆。

1922年，利華兄弟公司收購該企業(yè)，恰逢美國大型商用冰柜批量涌入市場，Wall's冰淇淋品牌應運而生，開啟了聯(lián)合利華在冰淇淋領域的百年布局。

經(jīng)過一個世紀的深耕，夢龍冰淇淋公司已成長為全球行業(yè)領導者。

招股書數(shù)據(jù)顯示，按2024年銷售額計算，其全球市占率高達21%，遠超第二名Froneri的11%，蒙牛、伊利、雀巢等8家企業(yè)合計市占率僅12%。

旗下更是匯集了和路雪、可愛多、夢龍、Ben&Jerry's四大全球頂級冰淇淋品牌，覆蓋從大眾到高端的全品類矩陣。

財務數(shù)據(jù)同樣穩(wěn)健，2022-2024年營收持續(xù)增長，2025年上半年營收45.03億歐元，凈利潤4.64億歐元，同比均實現(xiàn)小幅上漲，展現(xiàn)出強勁的業(yè)務韌性。

聯(lián)合利華首席執(zhí)行官費爾南多?費爾南德斯直言，冰淇淋業(yè)務與集團其他部門存在本質區(qū)別：資本密集度高、季節(jié)性特征顯著、渠道架構截然不同。

餐飲及食品行業(yè)分析師林岳進一步指出，冰淇淋業(yè)務與聯(lián)合利華的美容健康、個護、食品等核心業(yè)務缺乏協(xié)同效應，獨立運作能讓戰(zhàn)略更具針對性和靈活性，快速響應本土市場變化。

近年來，這家快消巨頭深陷業(yè)績“陣痛期”，2025年第三季度銷售額仍呈下滑態(tài)勢。

相較于美容與健康部門7%以上的增速，冰淇淋業(yè)務不足3%的年均增長顯得“拖后腿”。

加之旗下Ben&Jerry's品牌因政治激進立場與母公司矛盾頻發(fā)，平添“政治包袱”，分拆成為剝離非經(jīng)營性紛爭的最佳選擇。

此外，美國激進投資人入局后提出的精簡業(yè)務訴求，以及2022年收購GSK消費保健業(yè)務失敗的教訓，讓聯(lián)合利華徹底放棄“大而全”戰(zhàn)略，轉向“少而精”的聚焦發(fā)展。

2023年3月，聯(lián)合利華宣布“增長行動計劃”，核心便是剝離冰淇淋等非核心業(yè)務，全球裁撤約7500個崗位以節(jié)省8億歐元成本。

2024年底，冰淇淋部門重組為獨立實體，2025年7月正式獨立運營，12月完成三地上市。

此次分拆并未采用傳統(tǒng)IPO募資，而是由原聯(lián)合利華股東按比例分配股份，聯(lián)合利華僅保留19.9%的少數(shù)股權，計劃五年內(nèi)逐步出售。

這種“免費分糖”的模式，既讓股東分享新公司前景，也讓夢龍獲得了多元化融資平臺，為全球市場調(diào)整奠定資金基礎。

市占率下滑與業(yè)績波動的雙重壓力

對夢龍而言，中國市場既是戰(zhàn)略高地，也是最棘手的戰(zhàn)場。

招股書明確將中國列為全球十大核心市場之一，更是唯一一個2024年零售銷售額位居第二的核心市場——其余核心市場夢龍均穩(wěn)居第一，這份特殊地位彰顯了其對中國市場的野心。

現(xiàn)任CEO彼得?特庫爾夫（Peter ter Kulve）與中國的淵源更讓這份野心落地：他曾在1999年出任和路雪中國CEO，在中國工作6年，直言“中國市場是世界上競爭最激烈的冰淇淋市場，也是創(chuàng)新的源泉”，如今仍保持每年一兩次的中國之行。

為爭奪中國市場，夢龍動作頻頻。2025年1月，公司一次性發(fā)布31款新品，創(chuàng)下史上最高紀錄；招股書披露，今年新增的廣告及推廣支出中，相當一部分用于擴大中國市場的社交與數(shù)字化營銷。

業(yè)績層面也呈現(xiàn)回暖態(tài)勢，2024年中國市場營收3.17億歐元，2025年上半年已達2.7億歐元，相當于去年全年的85%，這一增長得益于渠道拓展、冰柜投放增加與新品提前營銷的多重推動。

但光鮮數(shù)據(jù)背后，夢龍的中國困局日益凸顯。

線下零售監(jiān)測網(wǎng)絡馬上贏的數(shù)據(jù)顯示，2024年12月至2025年11月，冰淇淋類目市占率前十品牌中，可愛多和夢龍僅位列第5和第7位，其余均為伊利、蒙牛旗下品牌。

業(yè)績波動更暴露短板：2023年消費者轉向性價比產(chǎn)品，夢龍銷量下滑；2024年受需求疲軟與渠道高庫存影響，業(yè)績持續(xù)承壓。

核心矛盾在于產(chǎn)品定位與市場趨勢的錯位。

中國冰淇淋市場正經(jīng)歷“掐頭去尾”的理性回歸，3-5元價格帶持續(xù)占據(jù)近半壁江山，銷售額占比穩(wěn)定在45%左右，而12元以上高價產(chǎn)品份額從2023年的5.99%下滑至2025年的3.95%。

夢龍雖在高端市場保持強勢，但中低價格帶產(chǎn)品的缺位，使其在消費降級趨勢中難以承接大眾需求。

獨立乳業(yè)分析師宋亮指出，當“雪糕刺客”不再流行，消費者對價格敏感度顯著提升，夢龍高端化定位面臨巨大壓力。

渠道布局的失衡進一步加劇困境。與伊利、蒙牛深入縣鄉(xiāng)市場的經(jīng)銷商網(wǎng)絡相比，夢龍在低線城市的滲透率嚴重不足。

蒙牛冰淇淋通過“一城一策”差異化策略，強化傳統(tǒng)渠道冰柜規(guī)模與鋪市率，同時拓展休食系統(tǒng)、會員系統(tǒng)等現(xiàn)代渠道，現(xiàn)制業(yè)務收入同比增長近30%，生鮮電商增速超40%。

而夢龍的渠道仍集中在一二線城市的便利店與商超，對量販零食店、即時零售等新興渠道布局滯后，下沉市場的增長空間被本土品牌牢牢占據(jù)。

更嚴峻的挑戰(zhàn)來自全方位的競爭圍剿。

傳統(tǒng)巨頭方面，伊利與海底撈、蒙牛與肯德基的B端合作成效顯著，通過餐飲渠道滲透消費場景；新興品牌中，野人先生等現(xiàn)制冰淇淋以超20元單價實現(xiàn)爆發(fā)式增長，搶占高端現(xiàn)制市場；蜜雪冰城、茶顏悅色等新茶飲品牌跨界入局，憑借渠道優(yōu)勢分流大眾消費群體。

盡管林岳認為現(xiàn)制冰淇淋與零售產(chǎn)品的消費場景不同，不會形成完全替代，但雙方對情緒價值與社交屬性的爭奪，已讓夢龍的市場空間持續(xù)承壓。

從一二線到下沉市場全覆蓋

面對本土品牌的圍追堵截，夢龍已開啟針對性轉型。

彼得?特庫爾夫明確表示，中國市場將堅持高端定位，同時注重區(qū)域市場深耕，強化便利店與電子商務布局，并將創(chuàng)新視為核心競爭力。

這一戰(zhàn)略背后，是對中國市場三大趨勢的精準判斷：需求端分化、渠道端碎片化、產(chǎn)品更新快周期。

高端市場的堅守與升級成為首要抓手。盡管高價零售冰淇淋份額下滑，但高端市場仍有穩(wěn)定受眾，尤其是注重品質與體驗的年輕消費群體。

夢龍的策略是跳出單純的價格競爭，轉向價值競爭：一方面持續(xù)強化品牌溢價，通過原料升級、工藝創(chuàng)新鞏固高端形象；另一方面借鑒Hydro:ICE柑橘味冰品的成功經(jīng)驗，推出兼具健康屬性與社交屬性的產(chǎn)品——這款主打“解渴型清爽甜點”的產(chǎn)品能發(fā)出炫酷熒光，精準瞄準喜愛夜店派對的“健康享樂主義者”。

此外，夢龍在美國收購的高蛋白凍酸奶品牌Yasso，憑借五年年均20%的銷量增長，也計劃引入中國市場，填補健康高端品類空白。

渠道革新正在多點突破。針對下沉市場滲透率不足的問題，夢龍開始探索區(qū)域化渠道策略，借鑒本土品牌“網(wǎng)格精耕”經(jīng)驗，與區(qū)域頭部資源合作打造城市IP。

在新興渠道布局上，加速擁抱量販零食店、即時零售與生鮮電商，參考蒙牛“直營閃電倉客單值爆發(fā)式增長”的案例，優(yōu)化線上渠道成本結構，提升觸達效率。

更值得關注的是B端市場的開拓，社交平臺已出現(xiàn)經(jīng)銷商銷售3.5千克桶裝和路雪冰淇淋，主打甜品店、奶茶店、烘焙店等餐飲場景，這一舉措有望復制伊利、蒙牛在餐飲渠道的成功，開辟新的增長曲線。

產(chǎn)品創(chuàng)新的提速是應對市場變化的核心。宋亮指出，中國冰淇淋市場已進入“快周期”，每3-6個月就需完成一次產(chǎn)品創(chuàng)新，而過去行業(yè)集中在夏季旺季上新的模式早已過時。

夢龍順應新品上市“前置化”趨勢，2025年初便集中上新，2026年新品宣傳視頻也已在12月初曝光。

從雀巢奧利奧冰淇淋系列進入中國市場后實現(xiàn)三位數(shù)增長的案例來看，這種兼顧健康與趣味的創(chuàng)新路線，正是中國市場的破局關鍵。

成本控制與效率提升為轉型保駕護航。夢龍計劃未來數(shù)年削減5億歐元成本，通過精簡供應鏈、減少工廠浪費、引入新技術等方式，彌補從聯(lián)合利華剝離后失去的規(guī)模效應。

同時，利用上市獲得的資金支持，加大冷鏈基礎設施投入，提升低線城市的物流配送效率，為渠道下沉提供保障。

管理層還設定了明確的中期目標：到2028-2029財年，實現(xiàn)年自由現(xiàn)金流8-10億歐元，以穩(wěn)健的財務表現(xiàn)支撐中國市場的長期投入。

從聯(lián)合利華的“棄子”到市值超640億的獨立上市公司，夢龍的“單飛”是快消行業(yè)專業(yè)化分工的必然結果，也是百年品牌應對市場變革的主動求變。

全球21%的市占率、四大頂級品牌矩陣、近80億歐元的年營收，構成了夢龍最堅實的底氣；而中國市場的高端優(yōu)勢、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道革新，則為其增長提供了想象空間。

全球“減糖風潮”與減重藥物的興起，給冰淇淋行業(yè)帶來長期壓力；中國市場本土品牌在渠道、價格、場景上的全方位圍剿，考驗著夢龍的本土化適應能力；估值偏保守、增速偏慢的市場評價，也要求其用業(yè)績證明獨立運營的價值。

對中國消費者而言，夢龍的獨立意味著更精準的產(chǎn)品與服務——高端市場將迎來更極致的體驗，健康化、年輕化的創(chuàng)新產(chǎn)品也將持續(xù)涌現(xiàn)。

參考資料：

1、每日經(jīng)濟新聞《告別聯(lián)合利華，夢龍“單飛” 市值超640億元，冰淇淋巨頭如何應對中國市場本土品牌圍剿？》