哈啰出行，只“出”不“行”

帶著30億資金沖進自動駕駛賽道，哈啰想復刻一次“以快制勝”的奇跡。但這一次，現實給出了截然不同的回應。

今年6月，哈啰聯合螞蟻集團、寧德時代共同出資超30億，成立“造父智能”，高調進軍L4級自動駕駛。三個月后，阿里攜算法與算力資源戰略入局。資本與巨頭的加持，讓哈啰顯得底氣十足。其自動駕駛聯合創始人于乾坤曾立下目標：“用兩年時間，走完別人十年的路”，并計劃到2027年部署超5萬輛Robotaxi。

然而，一場猝不及防的事故，讓這場高速狂奔驟然減速。

12月初，在湖南株洲運營僅三個月的哈啰自動駕駛車輛，與兩名行人發生碰撞，其中一人被卷至車底，兩人當即被送往醫院ICU進行救治，此次事故也被業界認為是自動駕駛汽車商業化運營以來發生的極為嚴重的安全事故之一。

據報道，目前哈啰自動駕駛業務已“暫時停止運營”，當地車隊被集體調度撤離。

而更早一周，已有當地乘客反映，其乘坐的Robotaxi在發生刮碰后，未及時停車，繼續前行了約兩百米。兩起事件，暴露的是同一核心問題，即在最基礎的城市道路場景與安全規則響應上，哈啰的Robotaxi系統出現了令人意外的“失能”。

此前，其選擇了一條“借力”的捷徑。在這條技術鏈上，地平線提供核心算法與計算硬件，禾賽供應激光雷達，阿里云提供算力，車輛則基于東風啟辰的底盤。哈啰的角色，是頂尖資源的“集成者”，將來自不同頂級供應商的模塊，深度整合成一個在復雜現實中穩定、安全的整體系統。

此次事故，恰恰發生在技術要求相對基礎的場景，這為其“集成模式”的可靠性打上了一個大大的問號。

行業頭部玩家為此構建了多重安全冗余，并積累了千萬公里級的真實路測數據。相比之下，哈啰“以快制勝”的策略，在安全這門必修課面前，顯然準備不足。而當技術躍進遭遇現實拷打，故事的敘事邏輯便出現了第一道裂痕。

且這裂痕，或許并不陌生。它隱約映射出哈啰自共享單車時代以來，便一直試圖跨越的一道鴻溝，那就是如何將獲取的龐大資源與流量，真正內化為穩固而可持續的業務能力與盈利根基。從兩輪到四輪，再到本地生活，哈啰每一次邊界擴張都像是一次資源的疊加，而非能力的復利。

如今，在自動駕駛這場最高階、也最殘酷的“整合能力”測試中，這道老問題，被以一種最尖銳的方式重新拋出。

01、靠“輸血”活著的老二

自共享單車時代起，哈啰經歷了三次改名，每次改名都有著業務版圖擴張的印跡。

2018年9月，“哈羅單車”更名“哈啰出行”。一字之差，實則是從單一品類向綜合出行平臺的跨越。時任 CEO 楊磊曾解讀，“口”字寓意著公司將更多地與公眾溝通交流，希望成為大家身邊富有親和力的品牌。這個“口”，同時也暗喻著平臺、入口和生態的野心。

自此，哈啰的業務版圖不再局限于兩輪單車，而是逐步納入助力車、汽車等多元出行服務，多元化布局的大幕正式拉開。

2022 年 4 月，“哈啰出行” 進一步簡化為 “哈啰”，徹底跳出 “出行” 框架，宣告升級為 “本地出行及生活服務平臺”。事實上，這一轉型早有鋪墊，2020 年起，哈啰 App 便已上線 “吃喝玩樂” 入口，試水酒店預訂、跑腿服務等本地生活業務。此次更名，本質是將前期的業務探索固化為核心戰略，完成品牌層面的整合與升級。

不難看出，哈啰始終未滿足于做單純的單車服務提供商，其目標是成為連接多元服務、整合行業資源的生態樞紐。從兩輪到四輪，從出行服務到本地生活，再到自動駕駛賽道的跨界，這份 “樞紐夢” 也愈發宏大。但現實卻是，其核心的共享兩輪車業務長期處于虧損狀態，缺乏自我造血能力；跨界切入的酒店、到店等本地生活領域，因缺乏流量沉淀與商戶資源積累而舉步維艱；一度布局的電動車制造業務也經歷收縮，至今未有主業實現穩定盈利。

當然，多項業務淺嘗輒止、尚未形成盈利閉環便急于拓寬邊界，背后離不開資本的持續 “輸血”。哈啰的發展歷程，從一開始就與資本的支持深度綁定。

2017 年，哈啰將旗下全部共享單車資產抵押給螞蟻金服全資子公司上海云鑫，換取 10 億元借款。這筆 “救命錢” 讓其在資本寒冬中得以存續，也為后續與阿里系的深度綁定埋下伏筆。同年 10 月，“江蘇永安行低碳科技有限公司” 與哈羅單車完成合并，哈啰成為核心運營主體。

2018 年品牌升級為 “哈啰出行” 后，上海云鑫對低碳科技增資 18.94 億元，持股比例達 36.73%，成為哈啰第一大股東，阿里系借此獲得了穩固的線下支付入口與出行場景，實現商業生態的補位。

此后數年，哈啰的融資之路始終有阿里系的身影。螞蟻金服先后領投或獨家投資了 E 輪（7 億美元）、E + 輪（20 億人民幣）、F 輪（10 億美元）、G 輪（近 40 億人民幣）等多輪融資。2021 年，在哈啰沖刺美股 IPO 遇阻、業務向本地生活擴張的關鍵節點，螞蟻集團與阿里共同追加 2.8 億美元投資，助力其當年完成超 5 億美元融資。

阿里的持續加碼，本質是將哈啰的業務能力納入自身更龐大的商業版圖。例如，哈啰與寧德時代共建的兩輪電動車換電網絡，被視為賦能阿里本地生活（餓了么）與物流體系（菜鳥）的重要基礎設施，可為騎手提供高效能源補給，提升整體運營效率；哈啰順風車曾內嵌至釘釘應用，探索職場出行場景，為阿里 to B 生態補充服務能力。

但資本的 “輸血” 終究難抵業務的 “失血”。2018 年至 2020 年，哈啰的凈虧損累計近 50 億元，盡管期間虧損額有所收窄，但盈利前景仍不樂觀。2024 年，公司營收同比增長 18.2%，凈虧損卻同比擴大 8.1%，依舊未能擺脫 “增收不增利” 的行業通病。

不可否認，毛利率的提升是為數不多的積極信號。2024 年哈啰毛利率達 9.9%，較 2023 年的 5.5% 近乎翻倍，但與同行嘀嗒順風車 72% 的毛利率相比，差距懸殊。這背后，是哈啰共享出行服務模式本身的 “沉重”。

2025 年，阿里集團戰略轉向 “聚焦主業、發力 AI”，對于持續虧損且與核心戰略協同性較弱的哈啰傳統業務，態度逐漸趨于謹慎。同年 3 月，哈啰以 15 億元控股永安行，阿里系借此套現約 2.19 億元部分離場。這一動作被市場解讀為阿里系在收縮對哈啰的風險敞口，資本的冷靜態度已然顯現。

阿里的戰略調整并非無跡可尋，核心癥結仍在于哈啰長期缺乏能持續 “造血” 的健康主業。共享兩輪車業務的持續失血，使得其模仿美團 “高頻帶低頻” 的飛輪模型從根源上失去了動力核心，淪為需要外部不斷輸血的 “偽飛輪”。

02、資源易得，協同難為

至于前文提及的Robotaxi事故，絕非一次單純的技術失靈。而是哈啰在長期發展中，傳統業務基因里潛藏的核心癥結。

這一癥結的本質，是哈啰資源獲取能力與資源整合能力的長期脫節，前者讓其能快速拿到各類賽道的入場券，后者卻讓其始終難以將海量資源轉化為持續的核心競爭力。

深耕共享兩輪車賽道多年，哈啰的線下運營能力算得上其核心長板。數百萬輛單車與助力車的調度管理、投放點位的動態優化、線下運維團隊的高效協同，這些經過市場檢驗的實操經驗，既是哈啰對外展示的核心優勢，也曾被視為其Robotaxi業務從技術演示走向商業化落地的重要底氣。

但必須正視的是，上游的單點運營能力，并不等同于下游的生態整合能力。

作為多元平臺擴張路徑的追隨者，哈啰與美團有著相似的起點，二者均從單一核心業務出發，逐步向多元化生態平臺延伸。但二者的發展路徑與成果卻呈現顯著分化。

2020年，哈啰帶著共享兩輪車積累的品牌認知度，以及超7.5億的注冊用戶流量，高調跨界切入智能電動車制造與銷售領域。憑借前期的資源投入，其迅速鋪開3000家線下門店，年銷量一度突破60萬輛，躋身行業“三巨頭”之列。這份開局的亮眼表現，一度讓市場對其跨界能力充滿期待。

然而，這份熱度終究未能延續，最終走向“高開低走”的結局。核心問題在于，哈啰采用的代加工模式，使其自身缺乏對電動車核心技術的研發積淀、生產制造的全流程把控，以及供應鏈的深度管理能力。這直接導致其產品既難以有效控制成本，所謂的“智能化”賣點也未能形成差異化競爭優勢。

時任CEO楊磊曾坦言，電動車是“鏈條最長、最重且最苦的生意”，公司在這一領域確實“走了一些彎路”，業務始終未能擺脫虧損困境。最終，哈啰于2024年全面退出電動車制造與銷售賽道。顯然，哈啰低估了從輕資產的互聯網平臺運營，跨界到重資產的實體制造與零售領域所需的產業積淀與能力儲備，其固有的資源整合模型，在面對長產業鏈、重運營屬性的業務時，完全無法實現各環節的“縱向協同”。

再看哈啰相對成功的順風車業務。據其招股書數據顯示，哈啰單車用戶向順風車業務的轉化率最高可達63.2%，這一數據足以證明其核心用戶池的潛力。但遺憾的是，這種高轉化率并未延續到更廣泛的生活服務領域，順風車積累的流量難以自然延伸至酒店、外賣等業務板塊，各業務線始終處于“數據孤島”“流量孤島”的狀態。即便其App內“酒店”入口日均點擊量超200萬，但轉化率仍僅為美團同期水平的65%，流量價值未能得到有效釋放。

因此，在《新立場》看來，哈啰的業務版圖看似龐大，實則如一盤散落的棋子：從共享單車到順風車，再到酒店、跑腿，每一項新業務都近乎從零開始構建競爭力，不僅難以形成彼此賦能的合力，反而會在資源分配、戰略聚焦上相互牽扯，分散有限的精力與投入。

即便順風車業務已占據近半數市場份額，仍未能形成拉動集團整體盈利的核心引擎，各業務線仍處于各自為戰的狀態，更多扮演著“成本中心”而非“利潤中心”的角色。

這種資源整合與業務協同的短板，在其寄予厚望的Robotaxi賽道上暴露無遺。從與合作伙伴成立公司到推進商業化運營，哈啰的動作始終保持著“極速推進”的節奏，而這種速度的核心驅動力，更多是基于外部技術的整合拼接，本質上是將本應循序漸進的真實路測、系統磨合與技術迭代周期大幅壓縮。這導致哈啰在技術棧的深度理解、安全體系的搭建完善，以及系統穩定性的打磨上，不可避免地存在明顯缺口。

與哈啰的“極速擴張”形成鮮明對比的，是頭部L4級自動駕駛玩家們近乎“極致審慎”的安全標準與測試投入。百度Apollo為其量產無人車RT6配備了“七重全冗余系統”，從核心架構到制動、轉向等關鍵環節，任何單一模塊失效，備用系統都能瞬時補位，相當于為行車安全上了“七重保險”；小馬智行則信奉“測試里程即安全感”，僅第七代車型就完成超350萬公里公開路測，公司整體全無人駕駛路測里程已突破1000萬公里……

反觀哈啰，作為整車集成者，雖承擔著最終的安全責任，卻未能同步構建起與之匹配的深度技術理解與安全保障體系。此次事故發生在斑馬線這一基礎交通場景，恰恰說明其在安全冗余設計、極端場景測試覆蓋，以及應急處置預案等核心環節，仍存在難以忽視的短板。

這種能力與野心的不匹配，不僅讓前期的資源投入難以形成復利，更讓其商業化之路充滿了未知與變數。

03、寫在最后

哈啰的困境，本質上是很多快速擴張企業的縮影：在流量紅利與資本熱捧中，習慣了 “以快制勝” 的路徑依賴，卻忘了商業的底層邏輯從未改變，即能力的生長速度，必須跟上野心的擴張步伐。

從電動車業務的 “高開低走” 到本地生活的 “流量孤島”，再到如今 Robotaxi 的安全陣痛，一次次驗證著同一個道理：借來的資源終究需要自己的技術、管理與協同能力去消化，否則再光鮮的布局，也只是沙上建塔。

阿里的部分離場，或許已經傳遞出明確的信號，在聚焦主業的趨勢下，沒有核心造血能力的 “偽飛輪”，很難再獲得無差別的持續支持。而自動駕駛作為最考驗整合深度與安全底線的賽道，更是容不得 “捷徑思維”。

*題圖及文中配圖來源于網絡。